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小批量、多品种的模式正在造就一批国产手机领域的“快公司”，他们对市场需求的变化保持着敏锐的嗅觉，擅长大兵团、机动作战。然而，长期对品牌的透支也困扰着这些“快公司”的持续发展，由“快公司”到大公司，它们依然有诸多考验。
杀敌一千、自损八百的价格战让一线品牌的国产手机失去了往日的光辉
“像拿破仑的军队一样，为理想插上刺刀！”昔日的豪言壮语，伴随着国产手机走过了幽幽暗暗的十年。十年之后，天语和金立用市场份额告诉我们，二线国产手机正在擎起国产手机的大旗，并将彻底改变国内手机市场的格局。
天语们业已取得了第一轮的胜利，接下来他们需要考虑的是，多品种、小批量的大兵团作战方式能持续多久？
一度在生死线徘徊的国产手机，此刻迎来柳暗花明。而挽救了国产手机整体市场份额的却并不是波导等一线国产手机品牌。资料显示，尽管联想、夏新、波导仍然是Top10国产厂商，但是他们的市场份额已经有所下滑。手机业分析人士认为，天语、金立等的渠道策略更灵活，渠道的利润更大，所以使得他们在国内的市场占有率得以提升。
Gartner在去年第三季度的监测数据表明，来自国产二线品牌的天语以4%的市场占有率成为国内手机市场的第五位；今年第一季度，天语在国内市场占有率为5%，在诺基亚、三星和摩托罗拉之下排名第四。其余市场占有率较高的国产手机厂商，包括了金立、长虹、天时达，其中金立的市场占有率为2.1%。而仅在2006年前，天语手机还默默无闻。
然而，国产手机的第二轮“大跃进”式成长也为其持续发展埋下隐患——品牌知名度的透支、产业链不健全与用户群偏向低端等问题逐渐浮出水面。理想还在，国产手机的刺刀是否还会一如既往地锋利？
1.0时代成绝响 复兴之路漫长
既没有世界级公司的核心技术和设计，又没有山寨机的灵活定价，一线品牌国产手机的蜜月期短得让人猝不及防。沧海桑田，在消费需求发生翻天覆地的变化后，模式单一却臃肿的一线手机厂商已积重难返。
1998年底，波导咏唱着“要扛起民族产业大旗，誓做手机中的战斗机”，开始了1.0时代国产手机的征程。熊猫、科健等后起之秀纷纷跟进，包括联想、TCL和长虹、海尔在内的PC厂商和家电厂商也加入战团，国产手机迎来了最好的时候。
如今，亏损的重负不仅使得熊猫、科健等第一代手机厂商成为过去式，也让包括夏新和TCL在内的一线品牌厂商不断调整其业务方向。今年2月底，波导宣布出售其旗下的子公司，当年的“战斗机”折翼，波导再次以悲壮的方式宣告了国产手机1.0时代的没落。
尽管TCL手机宣布手机业务已经在2007年底扭亏为盈，但与广为传唱的万明坚时代相比，TCL的复兴之路依然漫长。同时，联想也在今年出售了其手机部门。
赛迪顾问出具的《2008年第一季度中国手机市场分析报告》显示，国产手机在2008年第一季度的市场份额已经回升，国外品牌的市场份额从67.5%下降至6.5%，为扩大国产手机市场份额立下战功的是天语、天时达和金立等二线品牌。而即使在市场出现如此转机的时候，一线品牌阵营仍然颓势难掩。
调查中，有业内人士认为，在渡过了漫长的冬眠期后，国产手机将出现否极泰来之势，但大多数的一线品牌或许将与此无缘。
手机渠道商董先生在接受记者电话采访时表示，从市场反应来看，与2006年相比，国产手机已经出现了回暖迹象。表面上与数年前的第一轮兴起如出一辙，但事实上，国内的手机市场已经出现翻天覆地的变化。
董先生介绍说：“目前的手机市场完全以客户需求为导向，这是与8年前相比最大的不同。几年前，手机作为奢侈品推向市场时，国际品牌的技术优势还没有完全显现出来，国产手机厂商把握住了国内市场需求，通过换壳、镶钻以及从天线等细节处进行创新，迅速积累了人气。现在，越来越成熟的用户更换手机的频率加快，手机正在向快速消费品过渡，而第一代的国产手机厂商对此并不内行。”
他分析说，首先，第一代国产手机走的是低价路线，忽视了价格“双刃剑”自身伤害的滞后性，以至今天人们一提起国产手机来，价廉质低成了人们心中挥之不去的烙印，这造成了对整个产业和市场健康发展的永久伤害；其次是过分追求市场占有率，尽管在短短两三年内国产手机在市场上很快风光起来，但过早地透支了利润积累和市场增长空间，在当今的市场竞争中，企业的市场占有率应该建立在长期的市场获利能力之上；再次是只引进不吸收，过分依赖韩国企业的产品设计和机型，虽然国产手机厂商也依靠自己的设计夺取过设计大奖，但风光一时的“宝石秀”、“跳舞秀”毕竟难敌洋品牌的功能战。
易观国际分析师邓中元认为，定位“高不成低不就”是传统手机厂商最大的病灶。“他们最大不足是产品的功能和价格都难以同山寨机相比，同时又缺乏诺基亚、三星等相对稳定的产品质量，对用户使用感受影响较大，最终导致营销策略的作用都是短期的，无法长期地吸引用户来购买其产品。”
同时他也向本报记者表示，技术底子不够，研发实力不足，注重短期利益的获取，而忽略长期竞争力的构建，使得国内厂商很难具备全球大品牌的竞争力，从现在的市场来看，同样很難有厂商能够走好国际大品牌的路，需要另辟蹊径以获得突破。
“快公司”在成长 像卖服装一样卖手机并不难
“快公司”的特点是善于多品种、小批量地将新品抛向市场。他们中的大多数有着敏锐的触觉，善于捕捉热点并运用大兵团机动作战的方式成功抓住机遇。在手机从奢侈电子品向快速消费品过渡的过程中，“快公司”的模式颇为奏效。
从山寨机漂白而来的天语逆市飞扬。此外，天时达、金立等品牌也正在成为第二代国产手机阵营的生力军。在产品方面，“多品种小批量”和“高端低价”是天语迄今为止的两大撒手锏。除了拓展电视购物渠道之外，金立在成本控制和供应链管理方面也颇具独到之处。
记者走访手机渠道时发现，天语推出新品的频率高达每月8～10款。而目前在售的天语机型总数则多达上百款，从500元到2000元之间。天语手机在每个50元区间都有相应的差异化的机型，现有的主流功能已经被天语系列手机所覆盖，在外观方面则是囊括了当前全部时尚潮流——翻盖、直板、超薄、滑盖。而记者也了解到，推出新品最多的诺基亚每年的新品数量也仅有40余款。
手机业内人士指出，天语系列手机如同机海狂潮，冲击着所有品牌的所有机型。从消费者角度来讲，天语手机从功能、价格、外观方面都提供了广阔的选择空间。而从渠道端来讲，天语手机的秘诀是“渠道利润最大化”，这在唯利润是图的渠道终端是颇具杀伤力的——天语丰富的机型使得每个区域的经销商都能拥有优势机型，利润得到了有效保障。
同样被誉为黑马的金立也奉行“快公司”的行事准则。与天语不同的是，金立更强调供应链管理和成本控制。
金立集团董事长兼总经理刘立荣认为，现在手机已经无核心技术可言，品牌就是产品品质的保证，这是一个长期的过程。要让更多的国产手机进入消费者手中，靠的就只有品质和性价比。坚持保证产品品质，再加上提升服务，国产手机征服消费者只是时间问题。
刘立荣指出，国产一线手机企业出货量排名较高，但都在亏损，而深圳一些不出名企业出货几十万部都能赚钱，根本原因是经营成本不同。他介绍：“金立通过研发外包降低经营成本。目前公司付工资的研发人员100多人，金立将手机研发外包给了IDH的研发人员有300～400人。相比之下，对手企业有一两千人的研发队伍，算起来研发人工成本就比金立多出3亿多元。”
刘立荣强调，企业除了要有库存的概念，更要注意库存的成本，不能因为一个产品好卖就下大单，要多批次，小批量下单。采购管理方面，金立与对手们也有差别：大多数手机厂商的采购提前期是6～8周，金立是一个月，有的原材料低至10天。而销售制度和库存管理制度的设计不合理是国产手机陷入亏损困境一大原因。
天语和金立这种“快公司”的模型在市场上显得游刃有余。邓中元向记者介绍说，目前手机产品已经基本具备了快速消费品的特性，甚至比PC的快速消费品特性还要更强一些。他认为：“天语和金立做强的原因，很大程度上由于其渠道和产品定位。在定位方面，天语和金立实际上是山寨机的产品定位、大厂商的品牌定位。在品牌和影响力建设方面，天语非常注重渠道建设，渠道覆盖深入，加之其较好的性价比，商家乐于向客户推荐其产品，天语充分利用渠道商直接面对客户的便利性，充分利用渠道帮其做品牌的构建和宣传，直接影响消费者；而金立则是在产品上市期就聘请刘德华代言，以明星代言的方式先期塑造一个具备一定影响力和可信度的品牌，之后在产品的价格、性能，以及后续的服务上又能够符合宣传，给用户较好的使用感受，如此获得市场突破。”
同时他也强调：“对市场的细分也需要进一步加强。满足各个类型细分用户的个性化需求，也是掌握用户的一个关键。”
已有天语、金立作为先例，目前生产山寨机的手机工厂还有机会么？对此邓中元认为，机会可能是存在的，但是在中国这个竞争白热化的市场，没有足够的实力是很难占据一定的市场份额的，相对而言困难也比较大，需要厂商大量的前期投入。这对于山寨机厂商而言也是非常大的挑战。因此，机会是有，但是非常小。
品牌建设遇难题 2．0时代国产手机之烦恼
摆脱山寨机形象进而跻身大品牌的序列、结构性地建设适应自身情况的产业链、向高端用户进行拓展是国产手机２．０时代三大困扰。在仅有的两年多历史中，“快公司”们没有放弃过努力。但不可否认，他们中间依然会有人出局，他们离世界级的大公司还有很长的路要走。
２００７年第四季度国内手机终端市场份额数据来源：易观国际２００８
5月22日，天宇朗通打着“in像出世，创新腾飞”的旗号高调发布了三款“in像”系列的旗舰新品C280、C700和C800。天语此次一改平日低调的作风，大张旗鼓地举办产品发布会，暴露在媒体的聚光灯下。这样的作风乍一看与其一贯风格不符，但这一举动却标志着天宇朗通一个品牌时代的开始。
与天语相比，金立的品牌宣传更早。2005年底，金立与神六达成伙伴关系，借神六展开品牌营销攻势，选择香港艺人刘德华作为明星代言人，也为其品牌塑造树立了优势。
长期积累的“山寨寨主”的形象，成为天语们最大的发展瓶颈。北京邮电大学学位委员会主任宋俊德曾公开向媒体表示，目前，国产手机在质量、外形设计上相比以前已经有了相当大的提升。但是消费者长期以来形成的消费观念根深蒂固，认为国外品牌一定比国产品牌好。这种思维定势还需要相当长的时间来改变。宋俊德认为：“国产手机厂商不仅要在产品质量方面进行投入，还应该密切关注消费者需求的变化，不断推出引领消费潮流的产品，打造中国自身的优质品牌，获得消费者的认可。这是国内企业获得更大发展的必由之路。”
除品牌之伤外，上下游产业链比较薄弱是另外一个难题。易观国际邓中元告诉记者：“无论是别人的还是自己的，都要构建一条相对完善的产业链条，从芯片、系统、软件到其他配件设备，都需要有自己的竞争力，至少围绕自身的产品能构建一条具备一定竞争力的产业链条。”
国产手机的“快公司”中会诞生世界级手机企业么？邓中元认为，国产手机企业因为没有核心技术，不大可能在短期内诞生世界级企业。由于市场需求千差万别，将国内的成功复制到国外也相当困难。“目前来看，这不是天语们的当务之急。”邓中元表示。
让人期待也更具有广泛研究和推广意义的是，一个凭借优秀商业模式从低端市场切入的品牌该怎样重塑其品牌形象。“快公司”对这个问题的回答，将给还在挣扎和探索中的各行业山寨英雄们宝贵的启示。
链 接
Zara的启示
１９７５年成立的西班牙服装品牌Ｚａｒａ，其规模不逊色于美国第一大连锁品牌ＧＡＰ，而且其２００４年的获利率更比ＧＡＰ多出３．３％。其成功之因，有賴于无懈可击的经营模式——低库存、低单价、款式多、汰换快。
手机正在向快速消费品靠拢。在联发科的推动下，国产手机已不存在核心技术的壁垒，行业竞争的焦点已经从产品和技术的竞争转移向运营模式和市场策略的竞争，手机行业环境与服装行业环境变得极为类似。因此，Ｚａｒａ模式足够给国产手机企业带来许多启示。
当英国《卫报》为Ｚａｒａ的运营模式创造出了“ＭｃＦａｓｈｉｏｎ”（ 前缀Ｍｃ正是取自ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ，意为麦当劳式的快速）这个词的时候，我们就已经感觉到了时尚正以“麦当劳式”的速度和魅力，席卷至我们的消费生活。
首先应该学习Ｚａｒａ的小。Ｚａｒａ的极速源于运作过程的小——高频率、小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。Ｚａｒａ的运营策略与精益生产的策略一致。而精益生产的最基本特点就是多品种小批量。
其次是快。Ｚａｒａ对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是它的产品运作成本比竞争对手仍然高大约１５％。我们的服装企业在要求ＯＥＭ企业加快反应速度的同时，如何制定合理的价格机制是一个重点。需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。
再次是短。如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长。Ｚａｒａ的需求是从门店直接发出，店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到店，通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制，使得供应链能够快起来。
最后是明。速度快是以信息明为前提，信息明的关键在于对未来信息了解更充分：在快速变化的时尚行业，对于过去数据的统计分析仅仅具有有限的参考价值，对于未来信息的分析传递成为致胜关键。就好比开汽车，司机如果看得不远，肯定不敢开得太快。
杀敌一千、自损八百的价格战让一线品牌的国产手机失去了往日的光辉
“像拿破仑的军队一样，为理想插上刺刀！”昔日的豪言壮语，伴随着国产手机走过了幽幽暗暗的十年。十年之后，天语和金立用市场份额告诉我们，二线国产手机正在擎起国产手机的大旗，并将彻底改变国内手机市场的格局。
天语们业已取得了第一轮的胜利，接下来他们需要考虑的是，多品种、小批量的大兵团作战方式能持续多久？
一度在生死线徘徊的国产手机，此刻迎来柳暗花明。而挽救了国产手机整体市场份额的却并不是波导等一线国产手机品牌。资料显示，尽管联想、夏新、波导仍然是Top10国产厂商，但是他们的市场份额已经有所下滑。手机业分析人士认为，天语、金立等的渠道策略更灵活，渠道的利润更大，所以使得他们在国内的市场占有率得以提升。
Gartner在去年第三季度的监测数据表明，来自国产二线品牌的天语以4%的市场占有率成为国内手机市场的第五位；今年第一季度，天语在国内市场占有率为5%，在诺基亚、三星和摩托罗拉之下排名第四。其余市场占有率较高的国产手机厂商，包括了金立、长虹、天时达，其中金立的市场占有率为2.1%。而仅在2006年前，天语手机还默默无闻。
然而，国产手机的第二轮“大跃进”式成长也为其持续发展埋下隐患——品牌知名度的透支、产业链不健全与用户群偏向低端等问题逐渐浮出水面。理想还在，国产手机的刺刀是否还会一如既往地锋利？
1.0时代成绝响 复兴之路漫长
既没有世界级公司的核心技术和设计，又没有山寨机的灵活定价，一线品牌国产手机的蜜月期短得让人猝不及防。沧海桑田，在消费需求发生翻天覆地的变化后，模式单一却臃肿的一线手机厂商已积重难返。
1998年底，波导咏唱着“要扛起民族产业大旗，誓做手机中的战斗机”，开始了1.0时代国产手机的征程。熊猫、科健等后起之秀纷纷跟进，包括联想、TCL和长虹、海尔在内的PC厂商和家电厂商也加入战团，国产手机迎来了最好的时候。
如今，亏损的重负不仅使得熊猫、科健等第一代手机厂商成为过去式，也让包括夏新和TCL在内的一线品牌厂商不断调整其业务方向。今年2月底，波导宣布出售其旗下的子公司，当年的“战斗机”折翼，波导再次以悲壮的方式宣告了国产手机1.0时代的没落。
尽管TCL手机宣布手机业务已经在2007年底扭亏为盈，但与广为传唱的万明坚时代相比，TCL的复兴之路依然漫长。同时，联想也在今年出售了其手机部门。
赛迪顾问出具的《2008年第一季度中国手机市场分析报告》显示，国产手机在2008年第一季度的市场份额已经回升，国外品牌的市场份额从67.5%下降至6.5%，为扩大国产手机市场份额立下战功的是天语、天时达和金立等二线品牌。而即使在市场出现如此转机的时候，一线品牌阵营仍然颓势难掩。
调查中，有业内人士认为，在渡过了漫长的冬眠期后，国产手机将出现否极泰来之势，但大多数的一线品牌或许将与此无缘。
手机渠道商董先生在接受记者电话采访时表示，从市场反应来看，与2006年相比，国产手机已经出现了回暖迹象。表面上与数年前的第一轮兴起如出一辙，但事实上，国内的手机市场已经出现翻天覆地的变化。
董先生介绍说：“目前的手机市场完全以客户需求为导向，这是与8年前相比最大的不同。几年前，手机作为奢侈品推向市场时，国际品牌的技术优势还没有完全显现出来，国产手机厂商把握住了国内市场需求，通过换壳、镶钻以及从天线等细节处进行创新，迅速积累了人气。现在，越来越成熟的用户更换手机的频率加快，手机正在向快速消费品过渡，而第一代的国产手机厂商对此并不内行。”
他分析说，首先，第一代国产手机走的是低价路线，忽视了价格“双刃剑”自身伤害的滞后性，以至今天人们一提起国产手机来，价廉质低成了人们心中挥之不去的烙印，这造成了对整个产业和市场健康发展的永久伤害；其次是过分追求市场占有率，尽管在短短两三年内国产手机在市场上很快风光起来，但过早地透支了利润积累和市场增长空间，在当今的市场竞争中，企业的市场占有率应该建立在长期的市场获利能力之上；再次是只引进不吸收，过分依赖韩国企业的产品设计和机型，虽然国产手机厂商也依靠自己的设计夺取过设计大奖，但风光一时的“宝石秀”、“跳舞秀”毕竟难敌洋品牌的功能战。
易观国际分析师邓中元认为，定位“高不成低不就”是传统手机厂商最大的病灶。“他们最大不足是产品的功能和价格都难以同山寨机相比，同时又缺乏诺基亚、三星等相对稳定的产品质量，对用户使用感受影响较大，最终导致营销策略的作用都是短期的，无法长期地吸引用户来购买其产品。”
同时他也向本报记者表示，技术底子不够，研发实力不足，注重短期利益的获取，而忽略长期竞争力的构建，使得国内厂商很难具备全球大品牌的竞争力，从现在的市场来看，同样很難有厂商能够走好国际大品牌的路，需要另辟蹊径以获得突破。
“快公司”在成长 像卖服装一样卖手机并不难
“快公司”的特点是善于多品种、小批量地将新品抛向市场。他们中的大多数有着敏锐的触觉，善于捕捉热点并运用大兵团机动作战的方式成功抓住机遇。在手机从奢侈电子品向快速消费品过渡的过程中，“快公司”的模式颇为奏效。
从山寨机漂白而来的天语逆市飞扬。此外，天时达、金立等品牌也正在成为第二代国产手机阵营的生力军。在产品方面，“多品种小批量”和“高端低价”是天语迄今为止的两大撒手锏。除了拓展电视购物渠道之外，金立在成本控制和供应链管理方面也颇具独到之处。
记者走访手机渠道时发现，天语推出新品的频率高达每月8～10款。而目前在售的天语机型总数则多达上百款，从500元到2000元之间。天语手机在每个50元区间都有相应的差异化的机型，现有的主流功能已经被天语系列手机所覆盖，在外观方面则是囊括了当前全部时尚潮流——翻盖、直板、超薄、滑盖。而记者也了解到，推出新品最多的诺基亚每年的新品数量也仅有40余款。
手机业内人士指出，天语系列手机如同机海狂潮，冲击着所有品牌的所有机型。从消费者角度来讲，天语手机从功能、价格、外观方面都提供了广阔的选择空间。而从渠道端来讲，天语手机的秘诀是“渠道利润最大化”，这在唯利润是图的渠道终端是颇具杀伤力的——天语丰富的机型使得每个区域的经销商都能拥有优势机型，利润得到了有效保障。
同样被誉为黑马的金立也奉行“快公司”的行事准则。与天语不同的是，金立更强调供应链管理和成本控制。
金立集团董事长兼总经理刘立荣认为，现在手机已经无核心技术可言，品牌就是产品品质的保证，这是一个长期的过程。要让更多的国产手机进入消费者手中，靠的就只有品质和性价比。坚持保证产品品质，再加上提升服务，国产手机征服消费者只是时间问题。
刘立荣指出，国产一线手机企业出货量排名较高，但都在亏损，而深圳一些不出名企业出货几十万部都能赚钱，根本原因是经营成本不同。他介绍：“金立通过研发外包降低经营成本。目前公司付工资的研发人员100多人，金立将手机研发外包给了IDH的研发人员有300～400人。相比之下，对手企业有一两千人的研发队伍，算起来研发人工成本就比金立多出3亿多元。”
刘立荣强调，企业除了要有库存的概念，更要注意库存的成本，不能因为一个产品好卖就下大单，要多批次，小批量下单。采购管理方面，金立与对手们也有差别：大多数手机厂商的采购提前期是6～8周，金立是一个月，有的原材料低至10天。而销售制度和库存管理制度的设计不合理是国产手机陷入亏损困境一大原因。
天语和金立这种“快公司”的模型在市场上显得游刃有余。邓中元向记者介绍说，目前手机产品已经基本具备了快速消费品的特性，甚至比PC的快速消费品特性还要更强一些。他认为：“天语和金立做强的原因，很大程度上由于其渠道和产品定位。在定位方面，天语和金立实际上是山寨机的产品定位、大厂商的品牌定位。在品牌和影响力建设方面，天语非常注重渠道建设，渠道覆盖深入，加之其较好的性价比，商家乐于向客户推荐其产品，天语充分利用渠道商直接面对客户的便利性，充分利用渠道帮其做品牌的构建和宣传，直接影响消费者；而金立则是在产品上市期就聘请刘德华代言，以明星代言的方式先期塑造一个具备一定影响力和可信度的品牌，之后在产品的价格、性能，以及后续的服务上又能够符合宣传，给用户较好的使用感受，如此获得市场突破。”
同时他也强调：“对市场的细分也需要进一步加强。满足各个类型细分用户的个性化需求，也是掌握用户的一个关键。”
已有天语、金立作为先例，目前生产山寨机的手机工厂还有机会么？对此邓中元认为，机会可能是存在的，但是在中国这个竞争白热化的市场，没有足够的实力是很难占据一定的市场份额的，相对而言困难也比较大，需要厂商大量的前期投入。这对于山寨机厂商而言也是非常大的挑战。因此，机会是有，但是非常小。
品牌建设遇难题 2．0时代国产手机之烦恼
摆脱山寨机形象进而跻身大品牌的序列、结构性地建设适应自身情况的产业链、向高端用户进行拓展是国产手机２．０时代三大困扰。在仅有的两年多历史中，“快公司”们没有放弃过努力。但不可否认，他们中间依然会有人出局，他们离世界级的大公司还有很长的路要走。
２００７年第四季度国内手机终端市场份额数据来源：易观国际２００８
5月22日，天宇朗通打着“in像出世，创新腾飞”的旗号高调发布了三款“in像”系列的旗舰新品C280、C700和C800。天语此次一改平日低调的作风，大张旗鼓地举办产品发布会，暴露在媒体的聚光灯下。这样的作风乍一看与其一贯风格不符，但这一举动却标志着天宇朗通一个品牌时代的开始。
与天语相比，金立的品牌宣传更早。2005年底，金立与神六达成伙伴关系，借神六展开品牌营销攻势，选择香港艺人刘德华作为明星代言人，也为其品牌塑造树立了优势。
长期积累的“山寨寨主”的形象，成为天语们最大的发展瓶颈。北京邮电大学学位委员会主任宋俊德曾公开向媒体表示，目前，国产手机在质量、外形设计上相比以前已经有了相当大的提升。但是消费者长期以来形成的消费观念根深蒂固，认为国外品牌一定比国产品牌好。这种思维定势还需要相当长的时间来改变。宋俊德认为：“国产手机厂商不仅要在产品质量方面进行投入，还应该密切关注消费者需求的变化，不断推出引领消费潮流的产品，打造中国自身的优质品牌，获得消费者的认可。这是国内企业获得更大发展的必由之路。”
除品牌之伤外，上下游产业链比较薄弱是另外一个难题。易观国际邓中元告诉记者：“无论是别人的还是自己的，都要构建一条相对完善的产业链条，从芯片、系统、软件到其他配件设备，都需要有自己的竞争力，至少围绕自身的产品能构建一条具备一定竞争力的产业链条。”
国产手机的“快公司”中会诞生世界级手机企业么？邓中元认为，国产手机企业因为没有核心技术，不大可能在短期内诞生世界级企业。由于市场需求千差万别，将国内的成功复制到国外也相当困难。“目前来看，这不是天语们的当务之急。”邓中元表示。
让人期待也更具有广泛研究和推广意义的是，一个凭借优秀商业模式从低端市场切入的品牌该怎样重塑其品牌形象。“快公司”对这个问题的回答，将给还在挣扎和探索中的各行业山寨英雄们宝贵的启示。
链 接
Zara的启示
１９７５年成立的西班牙服装品牌Ｚａｒａ，其规模不逊色于美国第一大连锁品牌ＧＡＰ，而且其２００４年的获利率更比ＧＡＰ多出３．３％。其成功之因，有賴于无懈可击的经营模式——低库存、低单价、款式多、汰换快。
手机正在向快速消费品靠拢。在联发科的推动下，国产手机已不存在核心技术的壁垒，行业竞争的焦点已经从产品和技术的竞争转移向运营模式和市场策略的竞争，手机行业环境与服装行业环境变得极为类似。因此，Ｚａｒａ模式足够给国产手机企业带来许多启示。
当英国《卫报》为Ｚａｒａ的运营模式创造出了“ＭｃＦａｓｈｉｏｎ”（ 前缀Ｍｃ正是取自ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ，意为麦当劳式的快速）这个词的时候，我们就已经感觉到了时尚正以“麦当劳式”的速度和魅力，席卷至我们的消费生活。
首先应该学习Ｚａｒａ的小。Ｚａｒａ的极速源于运作过程的小——高频率、小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。Ｚａｒａ的运营策略与精益生产的策略一致。而精益生产的最基本特点就是多品种小批量。
其次是快。Ｚａｒａ对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是它的产品运作成本比竞争对手仍然高大约１５％。我们的服装企业在要求ＯＥＭ企业加快反应速度的同时，如何制定合理的价格机制是一个重点。需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。
再次是短。如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长。Ｚａｒａ的需求是从门店直接发出，店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到店，通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制，使得供应链能够快起来。
最后是明。速度快是以信息明为前提，信息明的关键在于对未来信息了解更充分：在快速变化的时尚行业，对于过去数据的统计分析仅仅具有有限的参考价值，对于未来信息的分析传递成为致胜关键。就好比开汽车，司机如果看得不远，肯定不敢开得太快。