论文部分内容阅读
记者：中国企业中，“火不过三年，活不过五年”的企业比比皆是，不仅广泛存在于小企业，大企业也很普遍，国内企业500强排名年年有，然而每年榜上都有一些企业落马，例如“三株”的陨落、“巨人”的倒下、“飞龙”的消失、“爱多”的困境等等，原因何在？
甘华鸣：企业的发展基础在于是否有一个很好的管理结构，即专业管理体系所形成的循环系统管理是否规范化，管理的规范化构筑了企业良性发展的管理平台。
据我们分析，有80%以上的企业困境，是由企业盲目的感性决策和缺乏规范化的管理所导致，90％的企业没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，缺乏战略规划、缺少可行性分析、缺乏理财规划、违反基本的管理决策程序，决策不规范、管理随意化是这些企业的致命硬伤，管理体制不健全，没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，个人化色彩浓重，该实施的管理程序没有实施或者敷衍了事，企业的持续发展没有保障。麦当劳发展到这么大的规模，其中一个重要的原因就是能够始终进行管理规范化的工作。在其制作和经营管理方法都趋于成熟之后，便使之制度化、规范化和手册化，然后推广到全世界的连锁店，保证规模化扩张后的企业经营管理水平和质量的稳定性，新员工包括管理人员都有严格的培训，并必须按制度和手册的要求进行管理和工作。
我们企业中各级各类管理者的最大困扰是管理工作不规范，导致工作混乱无序，费力低效，不能正确地做事。他们普遍反映，睁开双眼日理万机，焦头烂额累得吐血，而结果却差强人意，甚至一败涂地。
记 者：管理规范化能解决这些问题吗？
甘华鸣：管理规范化是21世纪的一个世界性课题。随着企业的不断成长，企业每一个部门的规模都在扩大，涉及到跨部门的沟通和交流，涉及到战略和管理措施的执行。当企业一个部门扩展到几十人，上千人的时候，当做同样事情的人越来越多的时候，会发生效率和方法上的差异，就更需要管理规范化，标准化，需要总结出最优化的方法来供做同类事情的群体参照使用，企业自身的发展壮大过程中，必须跨越管理规范化这道鸿沟。从企业成长的外部环境来看，21世纪人类进入了信息化社会，制造业生产方式也随之发生了巨大变革。从管理信息系统（MIS）到计算机辅助设计与制造（CAD／CAM），从物料资源规划（MRP）到制造资源规划（MRP－II）和企业资源规划（ERP），还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），不断消除浪费的精细生产(Lean Production），供应链管理中的快速响应和敏捷制造（Agile Manufacturing），无污染的清洁生产和绿色制造（Green Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体，强调管理的精密化、流程化、操作化。实践证明，管理规范化是实施信息化的最好基础。以海尔为例，规范化的OEC管理是海尔流程再造和信息化建设的重要基础，它要求所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，每天都要有所改进或创新，同时每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。正是日复一日、年复一年OEC管理的积累，使海尔有厚实的管理基础，使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。
管理学泰斗彼得·杜拉克指出，20世纪管理学的最伟大贡献是将被管理者工人的体力劳动的劳动生产率提高了50倍，管理学在21世纪面临的最大挑战是提高管理者自己的管理工作的劳动生产率。研究表明，体力劳动的劳动生产率得到大幅度提高的根本原因在于体力劳动的规范化，而提高管理工作的劳动生产率的决定性途径也在于管理工作的规范化。
记 者：目前国内很多企业已经开始强调从严治企的管理思想，完善制度、从严执行、加强考核、责权结合，寻求建立规范的管理模式，这是不是您所强调的管理规范化？
甘华鸣：这种带有泰勒式风格的以规范、标准、细致为显著特色的管理模式强调用规范的制度来约束管理行为，是一种行为标准化、操作性强的管理模式。规范化要求健全管理工作，减少不规范流程下的管理随意性，按照计划、组织、人员配备、领导、控制等必不可少的管理职能和具体的管理程序与工具去完成管理工作，规范企业管理活动的各个方面，并把那些在企业管理中经常和重复出现的例行问题的解决办法制度化、规范化，选择办法，制定普遍适用和最优的管理程序。一句话，企业管理者要采取最好的路径，用最低成本，做正确的事，对企业经验的不断反思、总结和执行。
这里要注意一个要点：管理规范化是指管理者对自己的管理工作的规范化，而不是指管理者对被管理者工人的体力劳动的规范化。前者是亟待解决的高级阶段的课题，后者则是已经基本完成的初级阶段的任务。
记 者：管理规范化的准确含义是什么？
甘华鸣：管理规范化是制定和实施管理操作规范以达到规范管理的过程。包括合理地制定企业的组织规程、基本制度以及各类管理事务的作业流程（包括战略、营销、理财、生产作业等，可以是各类流程、报表、图示、操作规范等等），以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些组织规程、制度和流程进行实施，达到管理动作的井然有序和协调高效。当我们的企业普遍做到战略管理规范化、企业决策管理规范化、组织架构设计规范化、财务管理规范化、营销管理规范化、生产作业管理规范化、人力资源管理规范化时，企业的持续稳定发展和辉煌就得到了最可靠的保证。
记 者：管理工作错综复杂，甚至瞬息万变，你们要对其进行规范化，这能做到吗？
甘华鸣：当然可以做到。只要是重复性的工作，不管是个体重复性的工作还是群体重复性的工作，都可以而且应该规范化。人们吃饭是重复性的“工作”，工具、动作、姿势等等就都规范化了。
进一步说，管理工作不但可以规范化，有些相对容易的部分还可以标准化。比如，质量管理标准化有ISO 9000，环境管理标准化有ISO 14000。可口可乐认为自己领先于百事可乐的地方，就是管理规范化和标准化，在营销管理、人力资源管理等方面都非常统一。
记 者：您强调管理者对自己的管理工作的规范化，那么董事长、总经理的工作如何规范化呢？
甘华鸣：各个层次的管理者的管理工作都包含重复性因而可以规范化的成分。基层主管的管理工作绝大部分是可以规范化的，中层经理的管理工作大部分是可以规范化的，高层管理人员董事长、CEO、总经理、CXO、总监等等的管理工作相当部分也是可以规范化的，像战略管理，在相当程度上是可以规范化的。
记 者：管理规范化如何改变企业？
甘华鸣：在管理者个人层面，管理规范化意味着管理者的专业化和职业化。管理者将扬弃经验管理，抛弃所习惯的随意管理，学习专业化体系的基本知识和体制管理，导入专业化管理，接受量化和理性分析工具、组织结构和制度体系、企业工作流程体系。专业化和职业化是管理者和企业家持续成功必要的基本条件，只有专业化的管理人才，才能带来专业化的企业。MBA热在全球一直兴盛不衰的原因，就是因为MBA教育倡导了管理理论的应用化和实践化，提升管理者应具备的基本管理技能和管理方法，一句话，就是使企业管理规范化。
当实现了管理者层面的管理规范化，能够看到的是一幅清晰简洁的管理者形象：管理者提高了自身的决策、计划、控制的质量，避免随意性，消除盲点，减少无效劳动，减轻工作负担，降低成本；从大量重复繁琐的常规事务中解放出来，进行新的创造和变革，防止僵化、守旧、呆板、迟钝；能够持续提升素质，发展职业生涯。
在企业组织层面，管理规范化意味着要设计规范化的企业管理制度、流程和操作标准。使企业克服组织的“无政府主义”和失控状态，减少岗位之间的摩擦、推诿、扯皮，建立组织积累管理知识的平台，形成组织学习能力，并奠定组织使用ERP、CRM等管理信息系统的基础。
当管理者将规范化作为一种习惯后，将形成企业的执行力，管理越规范，执行力就越巨大。
记 者：为什么很多管理者已经掌握了管理理论，甚至学过了MBA、EMBA课程，而自己的管理工作并没有规范化？
甘华鸣：企业中的组织和制度体系是企业运行的两根支柱，无数的管理理论已经对组织设计和制度安排做了深刻阐述，但理论再多也是理论，所有的管理最终都要落在执行方法和效果上，要重在落实和结合实际的运用能力。许多企业、总裁的失败不在于理论学习的不多，而在于流程的不顺畅和执行魄力不够，没有注意理论的时效性和适应性，以实践流程为主线，建立规范的组织和制度，然后严格执行。另一种表现是没有将管理者的管理工作与制度有机地结合起来，使管理过分倾向个人能力，人治的色彩十分浓重，许多必要的管理程序缺失，管理基础不规范，管理操作随意性很大，工作方式因人而异，各管理部门相互推诿等，忽视了将个人智慧向制度化、规范化和手册化管理模式转化。结果是企业经营的好坏，甚至是兴衰存亡都与管理者的去留有直接的、密不可分的关系，造成企业经营管理的被动。
目前我国企业普遍面临的二次创业的挑战使得上述矛盾尤为突出，以民营企业最为普遍。很多企业经历过成功的一次创业后，已经具备了相当的规模和实力，但同时内部的组织系统也越来越复杂，在其制度框架里充满了明显的理想主义的色彩，激情多于理性，个人判断代替程序决策，一次创业时期保持下来的随机的、不规范的,甚至是不科学的管理机制开始严重制约企业的进一步发展，不仅无法适应快速多变的外部环境，同时也无法满足企业内部的管理需要，原先帮助企业成长起来的成功因素反而逐渐成为阻碍企业进一步发展的绊脚石，企业缺少规范化的管理制度和激励制度。沈阳飞龙公司就是因为不顾国家法律规定和药品生产的科学程序而导致的失败。在这种情况下，企业在进行二次创业时，首要的问题就是实现管理的科学化和规范化，用新的管理模式代替旧的模式，告别过去靠个人能力把握机会的时代，建立起一个依靠企业整体素质来实现持续发展的管理体系，使企业制度由家族和个人治理转向现代企业制度，管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理。
管理操作规范不能停留于理论，要落到实处；也不能局限于经验，要让经验的升华，要普遍适用。
这样的管理操作规范，过去一直是管理知识的一块空白。我们课题组的成果《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》填补了这块空白。
记 者：十几年前您在中国人民大学教书，给中国第一届MBA也是当时全国惟一的MBA班主讲核心课程，是什么原因促使您离开学校，投入研究管理操作规范化？
甘华鸣：这个MBA班的学生都是脱产学习的在职干部，当时讲课内容很受学生欢迎，跟他们的讨论加深了我的困惑：管理理论与管理实践是脱节、断裂的，管理学往何处去？
经过反复认真思考，我下定决心走出象牙塔，离开从理论到理论的老路，投身到这项研究中去。我发现，中国企业绝不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求，缺乏规范化的执行指引，从而导致没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。规范化架起了管理战略与企业目标之间的桥梁，填补了管理理论与管理实践之间的鸿沟。国内管理界对此有一段经典论述——“一家企业应该有两本书：第一本是红皮书，称为战略，第二本是蓝皮书，就是标准作业程序。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。”
管理规范化思想的精髓是将抽象的管理理论变成可操作性和规范性和管理实施流程，是管理理论的操作性表达。这些思想要贯彻到管理职能的所有方面，包括计划过程和由此产生的制度、程序、政策、战略和目标、组织过程和组织结构以及激励和领导。管理操作规范的操作性体现在流程上，以一系列完整的流程指引管理者思维和操作，能够准确地反映某一方面的问题和需要，具体详备地提供解决的途径或方案，形成做正确事情的方法；规范性则体现在普遍适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法，指导正确的做事。
十多年来，我们埋头苦干，克服重重困难，开展社会调查，检索国外资料，贯通中西，博采众长，综合提炼，自成一体，终于形成了《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》。它包括：《战略管理操作规范》、《市场营销管理操作规范》、《生产作业管理操作规范》、《新产品开发管理操作规范》、《财务管理操作规范》、《人力资源管理操作规范》、《管理决策操作规范》。这套文本基本涵盖了企业管理的各个领域，各级各类管理者都能找到自己所需要的文本指导自己实现管理规范化，从而正确地做正确的事。
记 者：万千企业各有特点，《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》总不能包医百病吧？
甘华鸣：《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》讲的是共性，讲的是一般。我们的咨询服务则讲的是个性，讲的是特殊，针对一个一个具体企业对症下药，量身定制每个管理岗位的管理操作规范手册。
记 者：管理操作规范与管理理论之间究竟是一种什么关系，你能说得更明白点吗？
甘华鸣：用科学术语来说，管理理论是陈述性知识，不能直接形成能力，必须经过操作化这个中间环节，变成管理操作规范这种程序性知识，然后才能形成能力。
管理操作规范的操作性体现在流程上，大流程套小流程，最终落实在具体方法上——第一步，第二步，第三步，等等；规范性体现在普遍适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法。
我可以用初中时就倒背如流、非常熟练的知识做个类比。牛顿三定律是理论，受力分析是操作，受力分析方法就是操作规范；方程定理是理论，解方程是操作，解方程方法就是操作规范。
我还可以讲个寓言：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动——“这个主意太好了！”但当有老鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。在猫的脖子上挂一个铃铛，老鼠就能不被猫抓住，这是理论，把铃铛挂到猫的脖子上是操作，怎样挂上去就是操作规范。
我再举个例子。神舟五号上天后，有人问，杨利伟在飞船里翻看的是什么书？指挥长答道：杨利伟在一边看操作手册，一边按照手册上的规范进行操作。
记 者：各种类型的企业都需要管理规范化吗？
甘华鸣：管理规范化并非只针对某种类型的企业，各种类型的企业都需要进行管理规范化。小企业为了长大，管理要规范化；大企业为了长寿，管理要规范化；老企业为了过好，管理要规范化；好企业为了做强，管理要规范化。
目前，中国企业海外上市的新一轮热潮来了，但很多想上市的企业却上不了市，因为素质较低，管理粗放。它们必须整顿，做到管理规范，才能通过上市辅导，才不会被投资银行抛弃。最重要的是要提升管理水平，让管理规范起来，这是海外著名投资银行和证券公司的忠告。
非公有制经济的发展正在进入“黄金时代”，民营中小企业面临千载难逢的发展良机，管理是否规范将决定它们是否能够成长壮大，是否能够“长治久安”。
记 者：规范化难道不会扼杀创新吗？
甘华鸣：我们难道需要把“发明钻木取火”这样的伟大创新去每天重复一遍吗?我们难道需要把“发现盈亏平衡点的计算方法”这样的创新去每天重复一遍吗?真的不需要。那是犯傻。
为了创新也必须规范化。规范化与创新不是此长彼消的关系，规范化是创新的条件，规范化与创新完全可以同步发展。
例外总是存在的。极大部分管理工作由于规范化而成为常规，例外自然就很少了，这样才能游刃有余地处理突发事件及危机，应对混沌和模糊，适应环境变化，主动变革，积极创新。如果没有规范化，当然就无所谓例外了——因为事事都是例外，而例外需要管理者耗费大量时间和精力专门处理，在这种情况下，管理者成天忙于“救火”，疲于奔命，哪有时间和精力去创新呢？
总之，规范化是一个相对稳定、不断完善的动态过程。昨天的创新，我们今天把它规范化，以便今天创新；今天的创新，我们明天把它规范化，以便明天创新。
记 者：企业开展管理规范化都有哪些做法呢？
甘华鸣：企业开展管理规范化有三个层次或者说三个台阶的做法，企业的最高负责人可以根据企业的情况和自己的愿望从中选择。
第一台阶，难度最小，对现有管理岗位的工作进行规范化；第二台阶，难度中等，在组织变革中对管理岗位的工作进行规范化；第三台阶，难度较大，在流程再造和组织变革中对管理岗位的工作进行规范化。
记 者：你怎么看待现在“管理观念满天飞”的现象？
甘华鸣：观念本身肯定不是坏东西，许多观念还很有价值。但是，应当注意两条：
第一，要避免片面性。一说“执行”就把战略抛到九霄云外，“基业常青”就全靠文化包打天下，这简直就是笑话嘛，缺乏常识嘛！
第二，要务虚更要务实。“6σ”不是吹的，是干出来的，先从3σ开始，经过4σ、5σ，达到6σ；“定位”，要扎扎实实地去操作；管理工作杂乱无章，何来“核心竞争力”？
观念是“前言”，最多也只是“第一章”，我们不能就此止步，我们还要深入下去，要有“第二章”、“第三章”等等，就是说，要有操作规范。否则，流行就意味着短命，耀眼就意味着无用。
记 者：管理规范化在发达国家处于一种什么状态？
甘华鸣：世界500强强在哪里？强在管理规范化。世界500强，诸如沃尔玛、通用电气、微软、花旗银行、IBM等等，它们家家都有管理操作规范文本，这些文本少则几百页，多则数千页。
战略、市场营销、生产作业、新产品开发、财务、人力资源、决策等，管理工作基本都规范化了，极大部分管理工作由于规范化而成为常规，有条不紊，省力高效。
以麦当劳为例，全世界任何地方的分店做出的汉堡全都一模一样，很多人称誉其工人和服务员的操作规范文本摞起来有半人高，却不关注其管理者的操作规范文本也厚达数千页，不学习其管理的规范化。
记 者：与发达国家企业相比，中国企业有些什么差距？
甘华鸣：在业绩上和管理上差距都很显著。拿中国顶级企业与世界顶级企业来说，按2002年的数据，中国500强与世界500强相比，平均资产规模只有其6.46%，平均营业收入只有其5.26%，劳动生产率指标和资金回报率指标都悬殊很大，可以说不是一个级别。所以，中国企业很难得到世界同行的尊重，他们普遍看好中国的市场前景，却不看好中国的企业。
世贸组织前总干事穆尔说过：“对于中国企业而言，我最大的感觉就是中国企业管理不够完善。”我们要正视现实，尽快改变这种状况。中国民族企业和企业家有责任尽快实现管理规范化，提高管理水平，缩小与发达国家企业之间的差距。
甘华鸣：企业的发展基础在于是否有一个很好的管理结构，即专业管理体系所形成的循环系统管理是否规范化，管理的规范化构筑了企业良性发展的管理平台。
据我们分析，有80%以上的企业困境，是由企业盲目的感性决策和缺乏规范化的管理所导致，90％的企业没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，缺乏战略规划、缺少可行性分析、缺乏理财规划、违反基本的管理决策程序，决策不规范、管理随意化是这些企业的致命硬伤，管理体制不健全，没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，个人化色彩浓重，该实施的管理程序没有实施或者敷衍了事，企业的持续发展没有保障。麦当劳发展到这么大的规模，其中一个重要的原因就是能够始终进行管理规范化的工作。在其制作和经营管理方法都趋于成熟之后，便使之制度化、规范化和手册化，然后推广到全世界的连锁店，保证规模化扩张后的企业经营管理水平和质量的稳定性，新员工包括管理人员都有严格的培训，并必须按制度和手册的要求进行管理和工作。
我们企业中各级各类管理者的最大困扰是管理工作不规范，导致工作混乱无序，费力低效，不能正确地做事。他们普遍反映，睁开双眼日理万机，焦头烂额累得吐血，而结果却差强人意，甚至一败涂地。
记 者：管理规范化能解决这些问题吗？
甘华鸣：管理规范化是21世纪的一个世界性课题。随着企业的不断成长，企业每一个部门的规模都在扩大，涉及到跨部门的沟通和交流，涉及到战略和管理措施的执行。当企业一个部门扩展到几十人，上千人的时候，当做同样事情的人越来越多的时候，会发生效率和方法上的差异，就更需要管理规范化，标准化，需要总结出最优化的方法来供做同类事情的群体参照使用，企业自身的发展壮大过程中，必须跨越管理规范化这道鸿沟。从企业成长的外部环境来看，21世纪人类进入了信息化社会，制造业生产方式也随之发生了巨大变革。从管理信息系统（MIS）到计算机辅助设计与制造（CAD／CAM），从物料资源规划（MRP）到制造资源规划（MRP－II）和企业资源规划（ERP），还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），不断消除浪费的精细生产(Lean Production），供应链管理中的快速响应和敏捷制造（Agile Manufacturing），无污染的清洁生产和绿色制造（Green Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体，强调管理的精密化、流程化、操作化。实践证明，管理规范化是实施信息化的最好基础。以海尔为例，规范化的OEC管理是海尔流程再造和信息化建设的重要基础，它要求所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，每天都要有所改进或创新，同时每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。正是日复一日、年复一年OEC管理的积累，使海尔有厚实的管理基础，使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。
管理学泰斗彼得·杜拉克指出，20世纪管理学的最伟大贡献是将被管理者工人的体力劳动的劳动生产率提高了50倍，管理学在21世纪面临的最大挑战是提高管理者自己的管理工作的劳动生产率。研究表明，体力劳动的劳动生产率得到大幅度提高的根本原因在于体力劳动的规范化，而提高管理工作的劳动生产率的决定性途径也在于管理工作的规范化。
记 者：目前国内很多企业已经开始强调从严治企的管理思想，完善制度、从严执行、加强考核、责权结合，寻求建立规范的管理模式，这是不是您所强调的管理规范化？
甘华鸣：这种带有泰勒式风格的以规范、标准、细致为显著特色的管理模式强调用规范的制度来约束管理行为，是一种行为标准化、操作性强的管理模式。规范化要求健全管理工作，减少不规范流程下的管理随意性，按照计划、组织、人员配备、领导、控制等必不可少的管理职能和具体的管理程序与工具去完成管理工作，规范企业管理活动的各个方面，并把那些在企业管理中经常和重复出现的例行问题的解决办法制度化、规范化，选择办法，制定普遍适用和最优的管理程序。一句话，企业管理者要采取最好的路径，用最低成本，做正确的事，对企业经验的不断反思、总结和执行。
这里要注意一个要点：管理规范化是指管理者对自己的管理工作的规范化，而不是指管理者对被管理者工人的体力劳动的规范化。前者是亟待解决的高级阶段的课题，后者则是已经基本完成的初级阶段的任务。
记 者：管理规范化的准确含义是什么？
甘华鸣：管理规范化是制定和实施管理操作规范以达到规范管理的过程。包括合理地制定企业的组织规程、基本制度以及各类管理事务的作业流程（包括战略、营销、理财、生产作业等，可以是各类流程、报表、图示、操作规范等等），以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些组织规程、制度和流程进行实施，达到管理动作的井然有序和协调高效。当我们的企业普遍做到战略管理规范化、企业决策管理规范化、组织架构设计规范化、财务管理规范化、营销管理规范化、生产作业管理规范化、人力资源管理规范化时，企业的持续稳定发展和辉煌就得到了最可靠的保证。
记 者：管理工作错综复杂，甚至瞬息万变，你们要对其进行规范化，这能做到吗？
甘华鸣：当然可以做到。只要是重复性的工作，不管是个体重复性的工作还是群体重复性的工作，都可以而且应该规范化。人们吃饭是重复性的“工作”，工具、动作、姿势等等就都规范化了。
进一步说，管理工作不但可以规范化，有些相对容易的部分还可以标准化。比如，质量管理标准化有ISO 9000，环境管理标准化有ISO 14000。可口可乐认为自己领先于百事可乐的地方，就是管理规范化和标准化，在营销管理、人力资源管理等方面都非常统一。
记 者：您强调管理者对自己的管理工作的规范化，那么董事长、总经理的工作如何规范化呢？
甘华鸣：各个层次的管理者的管理工作都包含重复性因而可以规范化的成分。基层主管的管理工作绝大部分是可以规范化的，中层经理的管理工作大部分是可以规范化的，高层管理人员董事长、CEO、总经理、CXO、总监等等的管理工作相当部分也是可以规范化的，像战略管理，在相当程度上是可以规范化的。
记 者：管理规范化如何改变企业？
甘华鸣：在管理者个人层面，管理规范化意味着管理者的专业化和职业化。管理者将扬弃经验管理，抛弃所习惯的随意管理，学习专业化体系的基本知识和体制管理，导入专业化管理，接受量化和理性分析工具、组织结构和制度体系、企业工作流程体系。专业化和职业化是管理者和企业家持续成功必要的基本条件，只有专业化的管理人才，才能带来专业化的企业。MBA热在全球一直兴盛不衰的原因，就是因为MBA教育倡导了管理理论的应用化和实践化，提升管理者应具备的基本管理技能和管理方法，一句话，就是使企业管理规范化。
当实现了管理者层面的管理规范化，能够看到的是一幅清晰简洁的管理者形象：管理者提高了自身的决策、计划、控制的质量，避免随意性，消除盲点，减少无效劳动，减轻工作负担，降低成本；从大量重复繁琐的常规事务中解放出来，进行新的创造和变革，防止僵化、守旧、呆板、迟钝；能够持续提升素质，发展职业生涯。
在企业组织层面，管理规范化意味着要设计规范化的企业管理制度、流程和操作标准。使企业克服组织的“无政府主义”和失控状态，减少岗位之间的摩擦、推诿、扯皮，建立组织积累管理知识的平台，形成组织学习能力，并奠定组织使用ERP、CRM等管理信息系统的基础。
当管理者将规范化作为一种习惯后，将形成企业的执行力，管理越规范，执行力就越巨大。
记 者：为什么很多管理者已经掌握了管理理论，甚至学过了MBA、EMBA课程，而自己的管理工作并没有规范化？
甘华鸣：企业中的组织和制度体系是企业运行的两根支柱，无数的管理理论已经对组织设计和制度安排做了深刻阐述，但理论再多也是理论，所有的管理最终都要落在执行方法和效果上，要重在落实和结合实际的运用能力。许多企业、总裁的失败不在于理论学习的不多，而在于流程的不顺畅和执行魄力不够，没有注意理论的时效性和适应性，以实践流程为主线，建立规范的组织和制度，然后严格执行。另一种表现是没有将管理者的管理工作与制度有机地结合起来，使管理过分倾向个人能力，人治的色彩十分浓重，许多必要的管理程序缺失，管理基础不规范，管理操作随意性很大，工作方式因人而异，各管理部门相互推诿等，忽视了将个人智慧向制度化、规范化和手册化管理模式转化。结果是企业经营的好坏，甚至是兴衰存亡都与管理者的去留有直接的、密不可分的关系，造成企业经营管理的被动。
目前我国企业普遍面临的二次创业的挑战使得上述矛盾尤为突出，以民营企业最为普遍。很多企业经历过成功的一次创业后，已经具备了相当的规模和实力，但同时内部的组织系统也越来越复杂，在其制度框架里充满了明显的理想主义的色彩，激情多于理性，个人判断代替程序决策，一次创业时期保持下来的随机的、不规范的,甚至是不科学的管理机制开始严重制约企业的进一步发展，不仅无法适应快速多变的外部环境，同时也无法满足企业内部的管理需要，原先帮助企业成长起来的成功因素反而逐渐成为阻碍企业进一步发展的绊脚石，企业缺少规范化的管理制度和激励制度。沈阳飞龙公司就是因为不顾国家法律规定和药品生产的科学程序而导致的失败。在这种情况下，企业在进行二次创业时，首要的问题就是实现管理的科学化和规范化，用新的管理模式代替旧的模式，告别过去靠个人能力把握机会的时代，建立起一个依靠企业整体素质来实现持续发展的管理体系，使企业制度由家族和个人治理转向现代企业制度，管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理。
管理操作规范不能停留于理论，要落到实处；也不能局限于经验，要让经验的升华，要普遍适用。
这样的管理操作规范，过去一直是管理知识的一块空白。我们课题组的成果《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》填补了这块空白。
记 者：十几年前您在中国人民大学教书，给中国第一届MBA也是当时全国惟一的MBA班主讲核心课程，是什么原因促使您离开学校，投入研究管理操作规范化？
甘华鸣：这个MBA班的学生都是脱产学习的在职干部，当时讲课内容很受学生欢迎，跟他们的讨论加深了我的困惑：管理理论与管理实践是脱节、断裂的，管理学往何处去？
经过反复认真思考，我下定决心走出象牙塔，离开从理论到理论的老路，投身到这项研究中去。我发现，中国企业绝不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求，缺乏规范化的执行指引，从而导致没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。规范化架起了管理战略与企业目标之间的桥梁，填补了管理理论与管理实践之间的鸿沟。国内管理界对此有一段经典论述——“一家企业应该有两本书：第一本是红皮书，称为战略，第二本是蓝皮书，就是标准作业程序。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。”
管理规范化思想的精髓是将抽象的管理理论变成可操作性和规范性和管理实施流程，是管理理论的操作性表达。这些思想要贯彻到管理职能的所有方面，包括计划过程和由此产生的制度、程序、政策、战略和目标、组织过程和组织结构以及激励和领导。管理操作规范的操作性体现在流程上，以一系列完整的流程指引管理者思维和操作，能够准确地反映某一方面的问题和需要，具体详备地提供解决的途径或方案，形成做正确事情的方法；规范性则体现在普遍适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法，指导正确的做事。
十多年来，我们埋头苦干，克服重重困难，开展社会调查，检索国外资料，贯通中西，博采众长，综合提炼，自成一体，终于形成了《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》。它包括：《战略管理操作规范》、《市场营销管理操作规范》、《生产作业管理操作规范》、《新产品开发管理操作规范》、《财务管理操作规范》、《人力资源管理操作规范》、《管理决策操作规范》。这套文本基本涵盖了企业管理的各个领域，各级各类管理者都能找到自己所需要的文本指导自己实现管理规范化，从而正确地做正确的事。
记 者：万千企业各有特点，《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》总不能包医百病吧？
甘华鸣：《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》讲的是共性，讲的是一般。我们的咨询服务则讲的是个性，讲的是特殊，针对一个一个具体企业对症下药，量身定制每个管理岗位的管理操作规范手册。
记 者：管理操作规范与管理理论之间究竟是一种什么关系，你能说得更明白点吗？
甘华鸣：用科学术语来说，管理理论是陈述性知识，不能直接形成能力，必须经过操作化这个中间环节，变成管理操作规范这种程序性知识，然后才能形成能力。
管理操作规范的操作性体现在流程上，大流程套小流程，最终落实在具体方法上——第一步，第二步，第三步，等等；规范性体现在普遍适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法。
我可以用初中时就倒背如流、非常熟练的知识做个类比。牛顿三定律是理论，受力分析是操作，受力分析方法就是操作规范；方程定理是理论，解方程是操作，解方程方法就是操作规范。
我还可以讲个寓言：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动——“这个主意太好了！”但当有老鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。在猫的脖子上挂一个铃铛，老鼠就能不被猫抓住，这是理论，把铃铛挂到猫的脖子上是操作，怎样挂上去就是操作规范。
我再举个例子。神舟五号上天后，有人问，杨利伟在飞船里翻看的是什么书？指挥长答道：杨利伟在一边看操作手册，一边按照手册上的规范进行操作。
记 者：各种类型的企业都需要管理规范化吗？
甘华鸣：管理规范化并非只针对某种类型的企业，各种类型的企业都需要进行管理规范化。小企业为了长大，管理要规范化；大企业为了长寿，管理要规范化；老企业为了过好，管理要规范化；好企业为了做强，管理要规范化。
目前，中国企业海外上市的新一轮热潮来了，但很多想上市的企业却上不了市，因为素质较低，管理粗放。它们必须整顿，做到管理规范，才能通过上市辅导，才不会被投资银行抛弃。最重要的是要提升管理水平，让管理规范起来，这是海外著名投资银行和证券公司的忠告。
非公有制经济的发展正在进入“黄金时代”，民营中小企业面临千载难逢的发展良机，管理是否规范将决定它们是否能够成长壮大，是否能够“长治久安”。
记 者：规范化难道不会扼杀创新吗？
甘华鸣：我们难道需要把“发明钻木取火”这样的伟大创新去每天重复一遍吗?我们难道需要把“发现盈亏平衡点的计算方法”这样的创新去每天重复一遍吗?真的不需要。那是犯傻。
为了创新也必须规范化。规范化与创新不是此长彼消的关系，规范化是创新的条件，规范化与创新完全可以同步发展。
例外总是存在的。极大部分管理工作由于规范化而成为常规，例外自然就很少了，这样才能游刃有余地处理突发事件及危机，应对混沌和模糊，适应环境变化，主动变革，积极创新。如果没有规范化，当然就无所谓例外了——因为事事都是例外，而例外需要管理者耗费大量时间和精力专门处理，在这种情况下，管理者成天忙于“救火”，疲于奔命，哪有时间和精力去创新呢？
总之，规范化是一个相对稳定、不断完善的动态过程。昨天的创新，我们今天把它规范化，以便今天创新；今天的创新，我们明天把它规范化，以便明天创新。
记 者：企业开展管理规范化都有哪些做法呢？
甘华鸣：企业开展管理规范化有三个层次或者说三个台阶的做法，企业的最高负责人可以根据企业的情况和自己的愿望从中选择。
第一台阶，难度最小，对现有管理岗位的工作进行规范化；第二台阶，难度中等，在组织变革中对管理岗位的工作进行规范化；第三台阶，难度较大，在流程再造和组织变革中对管理岗位的工作进行规范化。
记 者：你怎么看待现在“管理观念满天飞”的现象？
甘华鸣：观念本身肯定不是坏东西，许多观念还很有价值。但是，应当注意两条：
第一，要避免片面性。一说“执行”就把战略抛到九霄云外，“基业常青”就全靠文化包打天下，这简直就是笑话嘛，缺乏常识嘛！
第二，要务虚更要务实。“6σ”不是吹的，是干出来的，先从3σ开始，经过4σ、5σ，达到6σ；“定位”，要扎扎实实地去操作；管理工作杂乱无章，何来“核心竞争力”？
观念是“前言”，最多也只是“第一章”，我们不能就此止步，我们还要深入下去，要有“第二章”、“第三章”等等，就是说，要有操作规范。否则，流行就意味着短命，耀眼就意味着无用。
记 者：管理规范化在发达国家处于一种什么状态？
甘华鸣：世界500强强在哪里？强在管理规范化。世界500强，诸如沃尔玛、通用电气、微软、花旗银行、IBM等等，它们家家都有管理操作规范文本，这些文本少则几百页，多则数千页。
战略、市场营销、生产作业、新产品开发、财务、人力资源、决策等，管理工作基本都规范化了，极大部分管理工作由于规范化而成为常规，有条不紊，省力高效。
以麦当劳为例，全世界任何地方的分店做出的汉堡全都一模一样，很多人称誉其工人和服务员的操作规范文本摞起来有半人高，却不关注其管理者的操作规范文本也厚达数千页，不学习其管理的规范化。
记 者：与发达国家企业相比，中国企业有些什么差距？
甘华鸣：在业绩上和管理上差距都很显著。拿中国顶级企业与世界顶级企业来说，按2002年的数据，中国500强与世界500强相比，平均资产规模只有其6.46%，平均营业收入只有其5.26%，劳动生产率指标和资金回报率指标都悬殊很大，可以说不是一个级别。所以，中国企业很难得到世界同行的尊重，他们普遍看好中国的市场前景，却不看好中国的企业。
世贸组织前总干事穆尔说过：“对于中国企业而言，我最大的感觉就是中国企业管理不够完善。”我们要正视现实，尽快改变这种状况。中国民族企业和企业家有责任尽快实现管理规范化，提高管理水平，缩小与发达国家企业之间的差距。