《从优秀到卓越》，2001年最佳商业书，超级畅销书《基业长青》作者詹姆斯·C·柯林斯及基研究小组费时五年研究，“上亿美元也买不来”的成果，也是作者关注和探索中小企业成为伟大企业之路的结果。在该书中，作者归纳了六点促使企业跨进成功的物质，任何处在变革之中或鼎盛时期的企业领导者以及希望弎业长青和走向卓越的经理人都不该错过他的建议
　　《从优秀到卓越》一书提供了许多发人深省的理念，这就是该书全球销量超过4500万册、成为历史上最畅销管理著作的最主要原因。而他另一本更早期的著作《基业长青》也同样被视为管理经典。
　　作为驰名世界的管理学者和商业畅销书作家。詹姆斯·C·柯林斯并不多产。过去，他曾在斯坦福大学商学院任教．又曾在默克公司、星巴克、麦肯锡等世界知名公司任高级经理人和CEO，但现在，他却过着隐居般的生活。他在家乡科罗拉多州潜心研究他的学问，同时行走荒山绝壁，从事他最喜爱的活动——攀岩。这位与众不同的管理学者冷静而内敛，为人非常低调。不久前．台湾《天下杂志》对他做了一次专访，得到了柯林斯的提耳真传。
　　问：《从优秀到卓越》出版后，三年来全球变化剧烈，你是否有新观点?
　　答：首先，在书里提到的几点原则到现在还是很重要，而且我相信未来也会很重要，这些概念可以超越时代。然而，身处越来越多变的世界，我们碰上另一个问题：在严苛、难以预测的环境下，为什么有些领导人可以成功，有些却不能?
　　在前一个世纪，外在环境比较稳定，有如站在3000米的山上。今天，我们的位置更高，不受控制的风暴和事件更难预测、更快速、也更严苛。如果你在珠穆朗玛峰5000米处碰到暴风雨，应该如何安然度过?
　　《从优秀到卓越》谈到的原则适用于站在8000米高度上的企业，但要确保企业的安全和成功，还需要遵循其它的原则，我也正在思考这些问题。
　　
　　第五级领导者在哪里
　　
　　问：你的著作是很多企业家和经理人的必读之作，不过你是否发现一些常见的错误解读?该如何避免?
　　答：最大的错误认知就是以为我是反变革的，也就是无论时、空，任何事都必须固定不变、静止不动。这是再错误不过的了。想要基业长青，就必须变革，关键在于拥有“And(并行)”的智能：
　　＊永续And变革
　　＊核心价值And不畏艰难的目标
　　＊教派般的文化And个性特出的人
　　＊一致性And创新
　　＊纪律And创意
　　＊系统化的方法And实验式的操作
　　不了解And意义的人，就一定无法理解我的观点。
　　问：在《从优秀到卓越》，你提到“第五级领导人”应谦冲自牧和低调。那么，高调，强势，自我中心的领导者就不算是好的领导者吗?
　　答：第五级领导人的重要特质不在于外在的人格。有些第五级领导者人格特质鲜明，外向，有些则不同。重要的是领导者在他的目标、公司、工作上，是否有积极的企图心，是否有不可撼动、坚定的决心来实现这个企图心。其中，最重要的是领导者是否能为企业永续经营作出最好的抉择，无论这些抉择有多困难、多痛苦。
　　很多人问我：如何才能成为第五级领导人?我的回答是：要成为第五级领导人，并非靠个人的改变，而是累积一连串的决策。当你沿着一条道路走，总是会遇上分岔。其中一条路是非第五级的路，另一条路则是第五级的路。
　　当人性弱点将你拉向非第五级的路时，你要战胜它，并且用意志力将自己拉回第五级的路，作出向第五级进发的决定。
　　没有人拥有完美的打击率，但你可以加强打击率。这跟你的外在特质无关，而跟你想要超越自我并依此作出具体决策的企图心和决心大有关系。
　　问：如何看出一个人是否具备第五级领导者的潜质?
　　答：我建议注意三件事：第一、成果：领导者是否在他的职责范围内有实际的成果。第二、“窗户和镜子”：领导者是否将成功归诸于他人而非他自己(指向窗户)?以及当成效不彰或是犯错时，领导者是否能承担责任(照镜子)?第三、任期结束后，领导人离开后，组织的成功能否延续？
　　其中第三项观察最能看出一个人是否具备第五级领导者的潜力。能够在离开职位后，还让组织获得持续不断的成功的人才是真正的第五级领导者。
　　
　　创新要由内在引发
　　
　　问：你在最近发表的论文里提到“创新者”以及与其意义相对的“反应者”。可否再诠释一下这两者的区别?
　　答：历史上，伟大的企业家在制定策略时，往往不是依据竞争的情势或外在环境。当然，他们对现状始终保持着警觉，但真正驱使他们改革的动力来自内在的创新，而且不受大环境的影响。
　　譬如，IBM创办人华特生(ThomasA．Watson，Sr．)在经济大萧条时，并未采取裁员措施；波音的前CEO爱伦(B．Allen)则在第二次世界大战结束、不再需要波音战斗机，导致波音营收减少八成时，勇敢带领公司走向喷射机时代。
　　有伟大历史的企业，领导人表现的是一种打从心里油然而生的创造力．而不只是对外在环境的应对。平庸的企业领导人相对来说就比较为了成长而成长。
　　


　　问：现在的企业承受着资本市场很大的压力。在短期股价以及长期公司营运之间，企业要如何取得平衡?
　　答：建立伟大的企业，如同推动一个沉重的飞轮。我研究的“从A到A十”的公司，在公司面临重大转折点的前四年，股价相对于整体股市并没有什么成长，而且需要平均七年时间，才会有突破性的表现。但是从长远来看，其后15年，他们的表现会是市场的七倍。
　　我询问过一位“从A到A+”的CEO，当我问他如何忍住不做可以驱动公司股价在短期内成长、但却无法成就伟大企业的事情时，他显得很疑惑，一副他从来没想过这个问题的样子。那位CEO想了很久后，提到他的一项大优势：没有人对他或他的公司有太大期望。一直以来他有计划地不做过多保证、不过分承诺，只让成果说话。
　　“从A到A＋”的企业将注意力放在成果上，而非作一些华而不实的承诺，会比屈服在短期压力下有更优异的表现。单靠维持高股价是无法成就或维持一个卓越企业的。如果波音的前CEO爱伦只想着要维持眼前的股价，波音永远制造不出波音747。在我的相关研究中，我见过更多这类着眼于长久未来的企业。他们有一个共通模式：在回馈股东上表现出无比坚定的决心，但同时却拒绝参与短期资本操作游戏。将生命营造成艺术作品
　　问：知识工作者在个人生涯中想要“从A到A+”，对社会有所贡献，你可否给予一些建议?
　　答：在《从优秀到卓越》里，其中一项对个人比较重要的启示是，找出你个人的“刺猬原则”(你的核 心事业、核心竞争力)，然后为自己列出一张“停止不做的事”的清单。
　　当我在研究所时，我最喜欢的教授给了我一个思考的作业：假设你刚进入社会工作，有一天你一起床，就接到两个电话。第一个电话告诉你，你继承了一笔两千万美元的遗产，而且完全没有附带条件。然后第二个电话进来了，告诉你患了绝症，只剩下不到十年的时间了。然后，你会停止做哪些事情?这张“停止不做的事”列表是一种心理机制，帮助你思考如何分配最珍贵的资源——时间。
　　在事业发展初期，最适合写下这么一张清单，并依此做出你的年度计划，无论是公司、家庭或是个人的计划。同样地，事业发展初期也很适合厘清《从优秀到卓越》书里的“刺猬原则的三个圆圈”：
　　一、你对什么事业充满热情?
　　二、你在哪些方面能达到世界顶尖的水准?
　　三、你的经济引擎靠什么来驱动？
　　将这三个圆圈视为个人事业发展的指引。当你在混乱的世界挣扎、转向时，它就是你的罗盘。盘点一下你手边的事情，看看你把多少比例的时间花在这三个圆圈之外了?
　　教授并且一再告诉我，要将生命营造成艺术作品。而伟大的作品靠的并不是最后的完成动作，作品中的每一细节都同等重要。在作品形成中，你需要一点训练，才会知道哪些部分不适合放在这个作品中，并可能因此抛弃好几天、甚至好几年来的努力。
　　问：目前你在研究哪方面的问题?
　　答：我们已经了解了卓越与优秀之间的分别。我感到自己迄今为止的研究都只是为最终的一个大问题热身：如何建立一个卓越的社会?这绝不是从一个万能政府的角度去思考的，相反地，是想确保社会里的每一个次要组成分子都同样卓越。如果我们只有卓越的企业，那么我们顶多只是拥有一个富裕的社会，而不会是卓越的社会。
　　想要拥有卓越的社会，我们还必须有卓越的艺术组织、学校、警政系统、文官体制、军队、城市、医疗等等。我们需要一个由各种卓越机构和组织组成的社会，与伟大的企业携手合作。在20世纪时，我们学会了建立卓越的企业，在21世纪中，我们必须学会如何使社会其余的部分也同样卓越。经济繁荣只是成为伟大国家的方式，而不是伟大国家的定义。
　　编注：该文系根据台湾《天下》杂志独家专访《(从A到A+)作者柯林斯：不只卓越企业，更要卓越社会》一文编补而成。《从优秀到卓越》一书的台湾译名为《从A到A+》。