九年前，郑志坚接手的台州运输（集团）有限公司（以下均称“台运”）几乎是座“空城”，面对着的是“兵弱无粮又无草”的惨淡局面。是他灵活思变，不断探索，带领“台运人”把台运搞活了。如今的台运步履矫健，在浙江的客运行业中已颇有名气……
　　
　　
　　日历回翻：上任时的风雨春秋
　　
　　1996年，郑志坚上任伊始，在台州的汽车运输业排名“龙头老大”的台运集团银行账户上几乎没有了现金。公司2000多名员工，下岗员工就有500多名，且年均收入只有3636元大大低于台州在职职工的平均收入。在浙江省汽车运输公司体制改革经营亏损所遗留的亏欠还有一大堆。屁股后面讨债的人不断，而银行看台运集团亏损严重，不敢货款给台运。郑志坚真是接了块烫手的山芋，都说“新官上任三把火”可面对这样的惨淡局面，这“火”又怎么能烧得起来呢？
　　雪上加霜的是，1998年，临海市委、市政府决定建设崇和门广场，圈定的拆建地皮，台运集团占了75％，而这75％的地皮是台运集团两千多名职工的命根子。职工们听说后，情绪开始急躁起来，因为崇和门拆建的圈地内，有台运公司300户员工居住的职工楼，崇和门建设就可能意味这300户职工将居无定所，漂泊度日。企业不可以拖市政规划的后腿；但是，员工要生存，还要给员工一个交代。
　　受命于危难之际的陈志坚，深觉掌舵的责任重于泰山，一不小心就可能触礁沉船！那么要怎么做才能不让台运半道熄火呢?
　　
　　另辟蹊径：“休克疗法”救活企业
　　
　　著名商业管理学教授沃伦·本尼斯曾说：“像伟大的演员和奥运会选手一样，对企业家来说，沉闷乏味是先天存在的威胁。他们总得想着变革。”可能正是台运的挫败刺激了郑志坚创新求变的思维和动能。危机来临时，如何能够提高企业抵御风险的能力？如何从危机中闯出生机？
　　郑志坚另辟蹊径，认定这恰恰是台运摆脱困境的大好机遇，在黄金地段的固定资产根本无法体现出它的黄金价值，如果把资产转化为资本进入市场交易这不是会给国有资产保值增值吗！他还意识到．要想企业在风浪中直航，就要寻觅最新最近的路。于是他和他的班子经过缜密的调查和科学的分析．决定采取“休克疗法”，让台运集团置之绝地而后生。
　　于是，郑志坚做出”盘活资产，腾笼换鸟”的决定，把资产转化为资本，使崇和门的黄金地段增值。然后，他把主业搬出崇和门，投资9000万元，在104国道旁用地117亩，建起一座在华东地区一流的客运中心，再借车站东移契机，对公司的产业结构进行优化组合。在郑志坚决定投资临海东门口建新客站的时候，东门口还是一片荒野，了无人烟。员工们都担心车站搬过去后有没有客人来，如果没有客人，这9000多万元岂不是打了水漂?那么，台运集团就意味着从此一蹶不振。职工的担心也是郑志坚的担心，但如果不大胆尝试，企业又如何起死回生?
　　事实证明，“休克疗法“ 这一反常规的方法正是”解救”台运的一剂良方。台运仅用了2年时间就扭亏为盈，于2000年6月1日出资700多万元成功收购了城东联合体内的68辆农用中巴及线路经营权，并相继成立临海市东大客运有限公司，出资400万元购置25辆新型空调公交车投入营运。实载率始终保持在85％以上。杭州快客改造成功后，临海至宁波、临海至温州、临海至金华相继快客改造，均获成功．并成为台运集团新的利润增长点。
　　
　　动个棋子：牵引台运步步走活
　　
　　在企业面临风浪的时候，郑志坚并没有举棋不定，而是把“台运迁址”当做一枚绝处逢生的关键棋子。他在临海东门口投资9000万建成了现代气派的新客运大楼，由此吸引日益增长的客流量。从而抓住了把台运带出低谷的大好契机。
　　几年来，台运连创佳绩．焕发出勃勃生机，经济效益逐年递增的同时，社会效益也不断提升：
　　台运集团成为交通部首批二级资质汽车运输企业、浙江省文明汽车客运站、浙江省行业三星级车站，2001年通过了IS09001质量管理体系认证，并被省运管局评为2002年度道路运输诚信企业，2004年．台运集团下属的临海客运中心被全国总工会授予 “五·一”劳动奖状。同时，郑志坚本人根据这些年创新企业的经验体会撰写的论文，也获得了由中国政策科学研究会举办的大型征文特等奖。
　　在激烈的市场竞争中，郑志坚还在审时度势，以适应市场的瞬息万变。今年，在新的道路运输规定中，浙江省政府对道路运输企业的资质评定将放低门槛，这意味着客运市场竞争将更为激烈。为此，郑志坚又把提高企业综合实力、营造竞争优势作为突破口，开展特色化服务，着力创建台运特色的服务文化和品牌意识，以“诚信”加“承诺”主动接受顾客的质量监督，让台运以新的形象、新的机制，面对更加开放的市场，迎接新的挑战，展开新的博弈．创出新的棋局！