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绩效管理是一种对企业资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。山东作为盐业大省，在全行业引入绩效管理体系提高经济效益和社会效益具有重要意义。
山东省盐业总公司作为省政府的盐业主管部门，依法从事本省的盐资源开发、利用和盐产品生产、加工、储运、批发经营业务。在组织结构上省公司实行下管一级的的管理模式。由于省公司没有具体的生产经营业务，因此，在省公司机关暂没有实行绩效管理。下面以省公司所属一市级盐业公司在其内部开展的绩效管理为例（该企业2003年全面推行全员绩效管理后，扭转了亏损局面，实现良性发展态势），分析一下绩效管理系统在盐业企业的运用。
绩效管理体系的组织实施
（一）绩效管理方案的设置。
1.制定绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划。绩效计划的制定是一个自下而上的目标制定过程，与全面预算管理结合，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，计划的制定是一个全员参与管理、明确自己的职责和任务的过程。
2.组织绩效实施 组织目标是企业的总体战略和绩效考核期内企业的要求，执行靠“类比”的机制起作用，实时的交流、多方位的标杆学习、“比学赶超”的激励等等，同时员工与领导不断相互沟通，对照某方面的标杆，共同探讨员工与组织的发展路径和未来的目标。而绩效类比是力图全面的综合评价。
3.实施绩效考核 根据实际情况，对不同的业务分别采用月考核、季考核、半年考核和年度考核的方式。
4.加强绩效反馈 在全员绩效类比的实施中，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过类比的结果，使员工认识到自己有待改进的方面，了解到公司对自己的期望。
（二）绩效考核指标的设立。
1、经济效益指标
指标一，产生利润的辖区人口均值。由于盐业专营的区域是固定的，价格由国家确定，食盐本身是居民不可或缺的基本生活品。这一指标综合反映了分公司的经营能力，而且可以忽略分公司之间人员和资产的不均衡。通过类比对分公司的综合素质有一个相对公平的评价。该指标类比采用标杆引导法。
指标二，销售收入费用率。几种食盐的质量有差别，防伪措施不一，价格有高有低，而销售成本费用几乎相同。国家鼓励向居民供应精细化、高档次的食盐。此项类比采用标杆引导法。
指标三，流动资产周转。此项同样采用了标杆引导法。
指标四，在岗职工工资总额占销售收入的比率。该指标表明，只要更好地完成计划，管理者就有更大的工资激励空间。该指标采用标杆引导法。
指标五，全面预算准确率。预算的准确程度，表明了分公司在落实公司长期战略和当期计划的管理水平，该指标直接类比。
指标六，非盐商品销售收入占所辖区域社会商品零售总额的比率。借助食盐的销售网络，建立了以城乡生产、生活资料为主的商品销售平台。通过该项指标的类比，能够客观公正地评价出分公司非盐商品的销售能力，以及企业后续发展的能力。
2、市场评估指标。从公司的业务流程和盐业及非盐商品的销售规律看，分公司的管理水平完全可以通过市场终端的控制来体现。因此，设置了市场评估指标，评估信息通过公司组织的每年2-4次市场调查获取。此类指标采用百分评估法类比。
3、综合指标。综合指标包括了国家计划的落实情况、专项基金的收缴以及分公司的政治工作、后勤工作等。计划落实及基金缴纳直接类比，而政治、后勤工作采用类比名次法综合评价。
4、纵比指标。此方法对不同起点的分公司增长幅度所付出的努力和贡献，在评价上作了修正，更加贴近实际。
（三)绩效考评方法。
该企业绩效考评的主要方法是实行绩效类比，以类比为手段，以提高企业效益和员工价值为目的，建立有效的内部竞争机制；充分发挥每个组织的自组织能力，使其发挥最佳效率和效益；激发员工活力，提高工作的主动性和积极性，依靠各组织和员工绩效的发挥，实现企业的发展战略。
1.名次类比。个人和组织对某类人员的阶段性工作绩效作类比评价，其表现方式为名次。
评价方法：评价者对被评价者直接填报名次表格。某个组织评价被评价者时则采用民主集中制，由组织的主要负责人在征求下属意见后代表本组织填报。
评价汇总：被评价人所得名次相加后，总数从小到大依次排列出名次。多种类型的组织和个人评价某类人员则同类型评价结果先行初汇。各类型初汇结果再汇总。
2.百分评估。个人和组织对某类人员的工作绩效，按规定内容作百分评估，其表现方式为百分数。
评价方法：个人评估直接打分填表，组织评估采用民主集中制。
评价汇总：采用平均值。分类初汇后再汇总。
3.标杆引导。以一定范围和一定时间的客观数据为标杆，做出绩效评价的方法。以标杆参照数据为基准，以类比的方式评价同类组织或个人的工作绩效。
4.权重分配。组织与个人的工作内容，可以分为多项，而各项工作之间对总体工作的重要程度不同，因此设置不同权重用于类比。能够融入管理者的主张，体现总体管理目标要求。
5.系统外类比。一些特殊工作在企业内部并无同类可比，或者与区域环境无法相比。此类情况采用系统外其他企业或社会信息作为类比对象。如非盐商品的销售采用在本行政区域内所占社会消费品零售总额的份额类比。
（四）绩效考核结果的反馈。
该公司通过绩效管理方案，定期对各部门及员工进行考核，确定各个部门和个人在公司的名次，得分最高的个人和部门由公司授予“绩效类比”冠军称号。公司的绩效类比冠军作为本考核期内业绩最好的个人和部门，应当成为其他人员和部门的“标杆”，通过比较，发现自身不足，以促使在下一个周期内改进提高。同时采取分级面谈的形式，把绩效考核的结果反馈给个人，可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标、向员工传递公司的期望以及对下一个周期的目标要求。
该公司绩效管理存在的不足
1、绩效考核方法过于复杂，加之对职工宣传教育不足，使得职工对许多指标不够了解，易把绩效考核看作是上司对下属做的单方面工作。
2、比较注重绩效考核结果与薪酬的关系，业务成果与金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
3、为衡量业绩，过于追求量化，有些指标设置有所偏离。
对盐行业引入绩效管理的几点建议
（一）立足盐业实际，建立完善的绩效管理体系。盐业是一个特殊行业，所追求地不仅仅是经济效益，更重要的是社会效益。通常，一个完善的绩效管理体系不是简单单向操作的绩效考核，应有以下五个关键性的流程：
（二）绩效评价的上下沟通应持续不断进行。绩效评价的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而应该是贯穿于整个绩效管理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。这个环节里，领导不是训导员，不是批评家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通获取绩效信息，以帮助员工不断清除障碍，提供资源和支持，获取更高的绩效。
（三）员工的业绩表现必须记录并建立档案。绩效管理和绩效考核不应只注重考核的那一个环节，绩效考核结束之后，领导必须与员工做面对面的沟通，将他们的绩效表现以及绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，并建立完善的业绩档案，保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认帐的情况，这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。
（四）对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高。绩效管理只有开始，没有结束，任何一个企业绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。
当然，引入绩效管理体系是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，也不可能千篇一律。由于盐业企业所处的地区、环境、自身实力、员工心理承受能力以及对企业文化的认同度的差异，都决定了绩效管理体系的引进与运用必须根据各自实际情况，深入调研，加强沟通，稳步推进，才有利于企业发展。（作者单位 天津大学）
山东省盐业总公司作为省政府的盐业主管部门，依法从事本省的盐资源开发、利用和盐产品生产、加工、储运、批发经营业务。在组织结构上省公司实行下管一级的的管理模式。由于省公司没有具体的生产经营业务，因此，在省公司机关暂没有实行绩效管理。下面以省公司所属一市级盐业公司在其内部开展的绩效管理为例（该企业2003年全面推行全员绩效管理后，扭转了亏损局面，实现良性发展态势），分析一下绩效管理系统在盐业企业的运用。
绩效管理体系的组织实施
（一）绩效管理方案的设置。
1.制定绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划。绩效计划的制定是一个自下而上的目标制定过程，与全面预算管理结合，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，计划的制定是一个全员参与管理、明确自己的职责和任务的过程。
2.组织绩效实施 组织目标是企业的总体战略和绩效考核期内企业的要求，执行靠“类比”的机制起作用，实时的交流、多方位的标杆学习、“比学赶超”的激励等等，同时员工与领导不断相互沟通，对照某方面的标杆，共同探讨员工与组织的发展路径和未来的目标。而绩效类比是力图全面的综合评价。
3.实施绩效考核 根据实际情况，对不同的业务分别采用月考核、季考核、半年考核和年度考核的方式。
4.加强绩效反馈 在全员绩效类比的实施中，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过类比的结果，使员工认识到自己有待改进的方面，了解到公司对自己的期望。
（二）绩效考核指标的设立。
1、经济效益指标
指标一，产生利润的辖区人口均值。由于盐业专营的区域是固定的，价格由国家确定，食盐本身是居民不可或缺的基本生活品。这一指标综合反映了分公司的经营能力，而且可以忽略分公司之间人员和资产的不均衡。通过类比对分公司的综合素质有一个相对公平的评价。该指标类比采用标杆引导法。
指标二，销售收入费用率。几种食盐的质量有差别，防伪措施不一，价格有高有低，而销售成本费用几乎相同。国家鼓励向居民供应精细化、高档次的食盐。此项类比采用标杆引导法。
指标三，流动资产周转。此项同样采用了标杆引导法。
指标四，在岗职工工资总额占销售收入的比率。该指标表明，只要更好地完成计划，管理者就有更大的工资激励空间。该指标采用标杆引导法。
指标五，全面预算准确率。预算的准确程度，表明了分公司在落实公司长期战略和当期计划的管理水平，该指标直接类比。
指标六，非盐商品销售收入占所辖区域社会商品零售总额的比率。借助食盐的销售网络，建立了以城乡生产、生活资料为主的商品销售平台。通过该项指标的类比，能够客观公正地评价出分公司非盐商品的销售能力，以及企业后续发展的能力。
2、市场评估指标。从公司的业务流程和盐业及非盐商品的销售规律看，分公司的管理水平完全可以通过市场终端的控制来体现。因此，设置了市场评估指标，评估信息通过公司组织的每年2-4次市场调查获取。此类指标采用百分评估法类比。
3、综合指标。综合指标包括了国家计划的落实情况、专项基金的收缴以及分公司的政治工作、后勤工作等。计划落实及基金缴纳直接类比，而政治、后勤工作采用类比名次法综合评价。
4、纵比指标。此方法对不同起点的分公司增长幅度所付出的努力和贡献，在评价上作了修正，更加贴近实际。
（三)绩效考评方法。
该企业绩效考评的主要方法是实行绩效类比，以类比为手段，以提高企业效益和员工价值为目的，建立有效的内部竞争机制；充分发挥每个组织的自组织能力，使其发挥最佳效率和效益；激发员工活力，提高工作的主动性和积极性，依靠各组织和员工绩效的发挥，实现企业的发展战略。
1.名次类比。个人和组织对某类人员的阶段性工作绩效作类比评价，其表现方式为名次。
评价方法：评价者对被评价者直接填报名次表格。某个组织评价被评价者时则采用民主集中制，由组织的主要负责人在征求下属意见后代表本组织填报。
评价汇总：被评价人所得名次相加后，总数从小到大依次排列出名次。多种类型的组织和个人评价某类人员则同类型评价结果先行初汇。各类型初汇结果再汇总。
2.百分评估。个人和组织对某类人员的工作绩效，按规定内容作百分评估，其表现方式为百分数。
评价方法：个人评估直接打分填表，组织评估采用民主集中制。
评价汇总：采用平均值。分类初汇后再汇总。
3.标杆引导。以一定范围和一定时间的客观数据为标杆，做出绩效评价的方法。以标杆参照数据为基准，以类比的方式评价同类组织或个人的工作绩效。
4.权重分配。组织与个人的工作内容，可以分为多项，而各项工作之间对总体工作的重要程度不同，因此设置不同权重用于类比。能够融入管理者的主张，体现总体管理目标要求。
5.系统外类比。一些特殊工作在企业内部并无同类可比，或者与区域环境无法相比。此类情况采用系统外其他企业或社会信息作为类比对象。如非盐商品的销售采用在本行政区域内所占社会消费品零售总额的份额类比。
（四）绩效考核结果的反馈。
该公司通过绩效管理方案，定期对各部门及员工进行考核，确定各个部门和个人在公司的名次，得分最高的个人和部门由公司授予“绩效类比”冠军称号。公司的绩效类比冠军作为本考核期内业绩最好的个人和部门，应当成为其他人员和部门的“标杆”，通过比较，发现自身不足，以促使在下一个周期内改进提高。同时采取分级面谈的形式，把绩效考核的结果反馈给个人，可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标、向员工传递公司的期望以及对下一个周期的目标要求。
该公司绩效管理存在的不足
1、绩效考核方法过于复杂，加之对职工宣传教育不足，使得职工对许多指标不够了解，易把绩效考核看作是上司对下属做的单方面工作。
2、比较注重绩效考核结果与薪酬的关系，业务成果与金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
3、为衡量业绩，过于追求量化，有些指标设置有所偏离。
对盐行业引入绩效管理的几点建议
（一）立足盐业实际，建立完善的绩效管理体系。盐业是一个特殊行业，所追求地不仅仅是经济效益，更重要的是社会效益。通常，一个完善的绩效管理体系不是简单单向操作的绩效考核，应有以下五个关键性的流程：
（二）绩效评价的上下沟通应持续不断进行。绩效评价的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而应该是贯穿于整个绩效管理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。这个环节里，领导不是训导员，不是批评家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通获取绩效信息，以帮助员工不断清除障碍，提供资源和支持，获取更高的绩效。
（三）员工的业绩表现必须记录并建立档案。绩效管理和绩效考核不应只注重考核的那一个环节，绩效考核结束之后，领导必须与员工做面对面的沟通，将他们的绩效表现以及绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，并建立完善的业绩档案，保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认帐的情况，这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。
（四）对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高。绩效管理只有开始，没有结束，任何一个企业绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。
当然，引入绩效管理体系是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，也不可能千篇一律。由于盐业企业所处的地区、环境、自身实力、员工心理承受能力以及对企业文化的认同度的差异，都决定了绩效管理体系的引进与运用必须根据各自实际情况，深入调研，加强沟通，稳步推进，才有利于企业发展。（作者单位 天津大学）