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【摘 要】《医院财务制度》中规定：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”很多医院也按制度要求对医院预算管理进行改革，规范预算的编制和审核、强化预算的执行力度以及完善预算的考核和监督，但是效果并不明显，应付了事，根本没有进行预算管理，更不要说是开展全面预算管理。本文通过分析医院预算管理的现状，结合对现实的思考，提出全面预算管理的完善建议，以期推进医院全面预算管理。
【关键词】医院；全面预算管理；现状；对策
全面预算管理是为实现战略规划而进行的精细化管理，是一种能把医院的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。它的实施有利于完善医院内部控制，有助于医疗资源的合理分配，增收节支，使医院回归公益性，最终实现公立医院的健康可持发展。随着新的《中华人民共和国预算法》的出台，加强全面预算管理是医院发展的必然选择。
一、医院全面预算管理的概念和作用
医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。
通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投人到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。
二、医院全面预算管理的现状
1.主观上对预算管理重视不够，认识比较片面。部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合下一年各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表。对全面预算管理的概念、内涵比较模糊，没能以管理视角去看待预算管理，从而使预算管理流于形式。
2.预算管理的流程不完整。大多数的医院将全面预算简单看成制作财务报表，未建立起集编制、执行、监控、考评等环节为一体的完整预算流程，很多的医院预算本身的内容就不够完整与细化，很难以此进行预算的监督与考评，所以预算编制之后就束之高阁，并没有按照预算来执行，导致预算管理无法发挥对医院日常经营与内部管理的约束作用，直接影响了预算的权威性与严肃性。
3.医院预算编制仅仅以财务预算为主。多数医院在编制预算时，仅仅按照上级主管部门或者上级财政部门的要求，被动地编制财务预算用于应付检查，在编制财务预算的过程中，一般采用增量预算，没有做到零基预算。由于公立医院投资与筹资会涉及较多的财政资金，在编制预算时住住对医院的投资与筹资方面的预算未予充分考虑，导致医院在购买固定资产、扩建院区等活动中产生大量无预警的预算外支出，浪费过多的人力、物力、财力，进而影响医院的经营效率及战略目标的实现。
三、医院执行全面预算管理的对策
1.完善组织架构是医院执行全面预算管理的基础。良好的预算管 理有利于实现医院的经营目标，是医院行政管理工作的重要核心工作。目前，公立医院的预算编制和监督主要由财务科独立负责，任务较重，因此医院设立独立的预算管理委员会就非常必要。预算管理委 员会一般应由医院法人代表担任主任，委员则由主要科室如财务科、人事科、设备科、信息科等负责人组成，同时下设医德医风考评小组，全面考评医护人员的素质和职业道德。按照公正公开原则，对医院绩效考核目标实施有效评估，促进医院内部管理持续、健康发展，夯实全面预算管理的组织基础。
2.全员参与全面预算管理。医院管理根本上说是人员的管理，全面预算管理的编制和实施，不是依靠某个科室、某个职工，而是要全员参与，在通过预算管理的内部控制中，每个职工都会参与到预算管理的各个节点，只有充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位，才能按既定方针完成全面预算管理任务。
3.实行零基预算，将公立医院全面预算管理覆盖医院的全部经济活动。根据医院的经济活动，将全面预算分为业务、投资、筹资及财务预算，业务预算仍是医院全面预算管理的基础和重点。医院通过对各科室业务量和各项支出等一系列调查和评估，对自身的业务状况有一个整体把握，以零基预算为基础，编制经营预算、医疗服务预算、直接材料预算、直接人工预算、药品等存货预算、管理费用预算，并将零基预算的结果与定期预算、增量预算进行比较，调整编制相应的业务预算。医院财务预算受经营、筹资、投资等活动的共同影响，一般需要由基层科室首先编制业务预算和投资预算，然后财务部门从医院整体角度出发，汇总业务、投资预算，编制医院年度筹资预算，最后编制财务预算。
4.重视外部监督和相关制度。建立并实施全面预算管理不仅需要医院全员的努力，还需要适当的外部监督。首先是接受相关的政府部门，特别是卫生行政部门及财政部门的监督。其次要公布部分预算报告，接受社会监督。只有这样，才能督促医院进一步完善全面预算管理制度。
参考文献：
[1]陈丽曼？公立医院全面预算管理理念研究[J].卫生经济研究，2015，（10）.
[2]曾盛蘭.公立医院全面预算管理考评体系分析[J].卫生经济研究，2015， （10）.
【关键词】医院；全面预算管理；现状；对策
全面预算管理是为实现战略规划而进行的精细化管理，是一种能把医院的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。它的实施有利于完善医院内部控制，有助于医疗资源的合理分配，增收节支，使医院回归公益性，最终实现公立医院的健康可持发展。随着新的《中华人民共和国预算法》的出台，加强全面预算管理是医院发展的必然选择。
一、医院全面预算管理的概念和作用
医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。
通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投人到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。
二、医院全面预算管理的现状
1.主观上对预算管理重视不够，认识比较片面。部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合下一年各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表。对全面预算管理的概念、内涵比较模糊，没能以管理视角去看待预算管理，从而使预算管理流于形式。
2.预算管理的流程不完整。大多数的医院将全面预算简单看成制作财务报表，未建立起集编制、执行、监控、考评等环节为一体的完整预算流程，很多的医院预算本身的内容就不够完整与细化，很难以此进行预算的监督与考评，所以预算编制之后就束之高阁，并没有按照预算来执行，导致预算管理无法发挥对医院日常经营与内部管理的约束作用，直接影响了预算的权威性与严肃性。
3.医院预算编制仅仅以财务预算为主。多数医院在编制预算时，仅仅按照上级主管部门或者上级财政部门的要求，被动地编制财务预算用于应付检查，在编制财务预算的过程中，一般采用增量预算，没有做到零基预算。由于公立医院投资与筹资会涉及较多的财政资金，在编制预算时住住对医院的投资与筹资方面的预算未予充分考虑，导致医院在购买固定资产、扩建院区等活动中产生大量无预警的预算外支出，浪费过多的人力、物力、财力，进而影响医院的经营效率及战略目标的实现。
三、医院执行全面预算管理的对策
1.完善组织架构是医院执行全面预算管理的基础。良好的预算管 理有利于实现医院的经营目标，是医院行政管理工作的重要核心工作。目前，公立医院的预算编制和监督主要由财务科独立负责，任务较重，因此医院设立独立的预算管理委员会就非常必要。预算管理委 员会一般应由医院法人代表担任主任，委员则由主要科室如财务科、人事科、设备科、信息科等负责人组成，同时下设医德医风考评小组，全面考评医护人员的素质和职业道德。按照公正公开原则，对医院绩效考核目标实施有效评估，促进医院内部管理持续、健康发展，夯实全面预算管理的组织基础。
2.全员参与全面预算管理。医院管理根本上说是人员的管理，全面预算管理的编制和实施，不是依靠某个科室、某个职工，而是要全员参与，在通过预算管理的内部控制中，每个职工都会参与到预算管理的各个节点，只有充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位，才能按既定方针完成全面预算管理任务。
3.实行零基预算，将公立医院全面预算管理覆盖医院的全部经济活动。根据医院的经济活动，将全面预算分为业务、投资、筹资及财务预算，业务预算仍是医院全面预算管理的基础和重点。医院通过对各科室业务量和各项支出等一系列调查和评估，对自身的业务状况有一个整体把握，以零基预算为基础，编制经营预算、医疗服务预算、直接材料预算、直接人工预算、药品等存货预算、管理费用预算，并将零基预算的结果与定期预算、增量预算进行比较，调整编制相应的业务预算。医院财务预算受经营、筹资、投资等活动的共同影响，一般需要由基层科室首先编制业务预算和投资预算，然后财务部门从医院整体角度出发，汇总业务、投资预算，编制医院年度筹资预算，最后编制财务预算。
4.重视外部监督和相关制度。建立并实施全面预算管理不仅需要医院全员的努力，还需要适当的外部监督。首先是接受相关的政府部门，特别是卫生行政部门及财政部门的监督。其次要公布部分预算报告，接受社会监督。只有这样，才能督促医院进一步完善全面预算管理制度。
参考文献：
[1]陈丽曼？公立医院全面预算管理理念研究[J].卫生经济研究，2015，（10）.
[2]曾盛蘭.公立医院全面预算管理考评体系分析[J].卫生经济研究，2015， （10）.