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过去，破坏性创新需要数年甚至数十年才能取代占主导地位的产品和服务。如今，任何企业实际上都可能在一夜之间被一种更好、更便宜的产品所颠覆。我们称这种战略为“大爆炸式创新”，因为它的出现标志着所影响的行业彻底并且往往是突然的重塑。
中国正迅速成为一个创新大国。国内领军企业一直在推动中国迅速朝这个方向迈进，它们的重心从生产和出口低成本产品，转移到创造新的产品、服务和品牌，着眼于满足中国和全球消费者的独特需求。
我们与埃森哲卓越绩效研究院（Accenture Institute for High Performance）合作的研究证实了上述趋势。多年来，我们一直在追踪中国企业实现卓越绩效和全球竞争力的历程。这与我们所称的“大爆炸式创新”（Big Bang Disruption）有什么关系呢？很简单：谈及破坏性创新，中国企业有着最大的机遇，也面临最大的风险。
过去，破坏性创新需要数年甚至数十年才能取代占主导地位的产品和服务。如今，任何企业实际上都可能在一夜之间被一种更好且更便宜的产品所颠覆。我们称这种战略为“大爆炸式创新”，因为它的出现标志着所影响行业彻底并且往往是突然的重塑。
例如，短短几年前，美国的司机们还乐于花200多美元为自己的车配置GPS导航设备。但随着智能手机的爆炸式普及，导航应用超越了这些设备的性能，而价格却是不可战胜的“零”。导航应用问世18个月后，主要GPS设备制造商的市值已缩水85%。
在消费电子领域，中国制造商在创造更好、更便宜的破坏性创新产品方面常常领先。并且中国企业正在从其他企业的产品代工者，转变为技术领先的设计者。例如，小米和联想如今在生产“必备款”新型智能手机，而价格往往比苹果（Apple）和三星（Samsung）低得多。
再以一加为例，这是一家手机初创企业，有着一群狂热的粉丝、一位有魅力的领导者，以及400多名国际员工。该公司的第一款产品“一加手机1代” 在设计上是个奇迹，拥有高配零部件和高端外观设计，非定制版的全球售价仅为350美元左右。该公司在第一年内售出了100万部手机，预计在2015年将售出300万到500万部。
提供更好且更便宜的产品，通常是以同一手段实现。例如，为了同时做到与消费者协作最大化和成本最小化，一加直接向消费者销售手机，直到不久前，其销售都只通过一个邀请系统，这使该公司可以对生产安排和存货控制进行微管理。
消费电子产品和计算机制造商长期在竞争异常激烈的市场中摸爬滚打，在这样的市场里，指数式的技术进步意味着即使最新的产品也常常很短寿。现在这一趋势正扩展到每个行业——甚至是成熟和资产密集型行业，比如医疗健康、制造业和教育业。
例如，直到不久前，酒店、出租车、医生和能源公司还无需惧怕信息革命。但如今，基于软件的产品正在取代实物产品，并沿整条供应链获取有价值的信息，尤其是在与消费者的接触点上。很快，所有的服务提供商都将不得不与云应用竞争——云应用为消费者提供了更好、往往也更廉价的互动方式。
“创新者的困境”已无关紧要——这是创新者的灾难，而它几乎在每一个行业上演。
好消息是，任何企业都可以运用科技并掌握初创企业的战略。在我们正在做的研究项目中，我们分析了大爆炸式创新的起源、经济学原理和构成。我们发现了一种新的创新生命周期，看到了现有企业如何学会及时发现潜在破坏性创新。我们研究了企业如何进行自我调整以捍卫市场、推出自己的破坏性创新、及时退出夕阳产业，并以此为基础确定了十二条原则。
“中国版”大爆炸式创新
大爆炸式创新是一种全球现象。硅谷式创新已传播至全球，全球各地的消费者都在享受破坏性变革的成果。毫无意外，中国肯定是最大的获益者之一。大爆炸式创新有三个特定的关键特点，我们称之为“无章可循的战略”（Undisciplined Strategy）、“无法控制的增长”（Unconstrained Growth）以及“无障碍式开发”（Unencumbered Development）。这三个特点都开始出现在中国的商界，尤其是在其商业创新的最前沿。
无章可循的战略
无章可循战略的产品和服务，其竞争力在于自诞生伊始就既好又便宜，并更贴近消费者需求。这种三头并进的策略尤其适合中国企业家。尽管传统上中国的竞争优势来自不断追求降低成本，但中国的产品长期以来在其他评判标准上也表现不俗，包括满足消费者的个性需求。
随着中国的消费者市场日趋成熟，消费者开始看到中国企业为本土市场制造的产品的价值。
就无章可循的战略而言，最佳的成功案例或许就是淘宝，它在中国打败了eBay，在消费者对消费者（C2C）电子商务这一赢者通吃的市场上取得主导地位。在这个领域，淘宝目前在国内占据90%以上的市场份额。
尽管淘宝在eBay进入中国一年后才推出自己的在线商城，但由于掌握了中国消费者与世界其他地区消费者之间的文化差异，它将eBay这家老牌的公司挤出了中国市场。
例如，如果中国买家有某种工具，可以通过它轻松议定价格，并根据“快速关系”原则迅速形成紧密的关系，他们会更加放心地相互买卖产品。而淘宝通过让中国人的这些喜好更简单地实现，建立了自己的市场，例如，它在服务中融入了即时通讯工具，让买家和卖家结识。
无法控制的增长
推动无法控制增长的动力，是消费者之间迅速传播喜欢的新产品和服务的信息。这个特点必定会对大爆炸式创新在中国的传播发挥核心作用。研究显示，中国消费者比其他国家消费者更愿意分享最赞的“发现”，也更可能采纳亲友的购物建议。
与其他任何地方相比，在中国，信息技术下加速传播的“口碑”，也能促进大爆炸式创新，甚至效果可能更好。大众点评等网站上的用户点评可能迅速成为产品成败的决定因素。了解个人对个人（peer-to-peer）营销的影响力和其独具的中国特色的企业，还可以利用这些强大的网络发起口碑营销攻势。 例如，中国电器巨头海尔（Haier）将员工组成小组，与真正的消费者协作设计产品，有时能在几个月的时间里征集到数百万条社交网络意见。
2014年，海尔一个15人小组开发并推出了iSee mini，这是一款运行于安卓（Android）操作系统的超便携可联网投影系统。这款设备的诞生，缘于妈妈们在海尔众多在线论坛之一上提出要求，希望有一款没有屏幕的系统，让孩子可以观看视频。现在这款设备正基于大量用户测试和反复设计投入大规模生产。这个小组最近宣布了一款名为“小帅”的新投影产品，通过京东的众筹项目募集到了1500万元人民币。
无障碍式开发
中国拥有全球最多的零部件制造商，这使它成为“组合创新”的天然孵化器，通过对现有零部件进行富有智慧的再运用，并借助云计算带来的强大交付平台，新的产品和服务得以诞生。企业家可以找到有共同的语言、文化和问题解决方式的各种近距离供应商。
因此，看到遵循大爆炸式创新原则的创新在今天的中国牢牢扎根，并不令人奇怪。科技孵化器、风投支持的初创企业，以及被称为“黑客马拉松”（hackathon）的快速产品开发过程，已经为中国企业家熟练运用。例如，自2005年以来，科技明星在中国（CHINICT）一直在举办黑客马拉松，该活动给开发者两天的时间开发新应用，最佳应用能得到CHINICT的颁奖、持续的指导、著名投资者和名人的资助机会、有价值的奖品，以及与CHINICT的平台合作伙伴结识的机会。
同样，百度也利用黑客马拉松扩张中国内地以外市场，在台北和新加坡举办活动，重点开发新的移动应用。这些努力带来了许多消费者应用，比如美食主题照片分享应用Burpple。
与无障碍开发相伴的高速度和高失败率，要求有以风投为基础的融资。长期以来，这类融资一直是美国企业家优势的关键资源。风投对中国投资者来说并不新鲜，自2012年以来，中国投资者仅向美国初创企业就投入了超过23亿美元。
在许多情况下，中国风投公司都是由本地企业家领导，比如创源（InnoSpring）的张于庆（Eugene Zhang），在海外积累了财富，现在则在寻找让他们的所学适应中国市场的方法。
立即行动起来
大爆炸式创新在中国和全世界的传播强化了我们的看法，即任何企业都可以重塑自己来迎接新的竞争压力，尽管战战兢兢，但现在就应该开始行动。
至少，长期担任海尔CEO的张瑞敏坚信这一点。现年66岁的张瑞敏在1984年曾是当地政府官员，那一年他受命重振青岛一家经营不善的冰箱厂。来到这家冰箱厂后，他做出了一个著名的举动：将库存中所有发现质量有缺陷的冰箱搬到一起，亲自用一把大锤砸烂。
从这个非凡之举开始，在管理上自学成才的张瑞敏带领海尔实现了令人瞩目的崛起，一路赢得了无数的产品质量大奖。彼得·德鲁克（Peter Drucker）是影响张瑞敏的诸多人物之一。如今，张瑞敏是中国备受尊敬、具有远见卓识的商界人物，他正在又一次打破海尔的商业模式。张瑞敏认识到新兴技术的破坏性创新潜力，这些技术包括物联网、3D打印、能够重塑传统耐用品（如海尔的产品）的嵌入式软件，他认为，海尔迫切需要再次重塑自己——赶在别人迫使他们这样做之前。
他认为海尔的未来在云端，海尔可以在云端变成内外部协作的平台，不仅与消费者协作，还与供应商及寻找有成熟品牌和产能的合作伙伴的企业家协作。海尔将越来越多地在产品中融入服务，同时将从硬件转移到软件。
美国那些停滞不前的企业巨头的CEO们很少表现出张瑞敏这样的创新力、谦逊或坦率。他们更喜欢对互联网不屑一顾，认为与自己的生意无关，或者顶多把互联网看作不公平竞争的恼人源头。
我们无法判断中国企业能否主宰大爆炸式创新时代，但至少新老中国企业家都在提出正确的问题。
中国正迅速成为一个创新大国。国内领军企业一直在推动中国迅速朝这个方向迈进，它们的重心从生产和出口低成本产品，转移到创造新的产品、服务和品牌，着眼于满足中国和全球消费者的独特需求。
我们与埃森哲卓越绩效研究院（Accenture Institute for High Performance）合作的研究证实了上述趋势。多年来，我们一直在追踪中国企业实现卓越绩效和全球竞争力的历程。这与我们所称的“大爆炸式创新”（Big Bang Disruption）有什么关系呢？很简单：谈及破坏性创新，中国企业有着最大的机遇，也面临最大的风险。
过去，破坏性创新需要数年甚至数十年才能取代占主导地位的产品和服务。如今，任何企业实际上都可能在一夜之间被一种更好且更便宜的产品所颠覆。我们称这种战略为“大爆炸式创新”，因为它的出现标志着所影响行业彻底并且往往是突然的重塑。
例如，短短几年前，美国的司机们还乐于花200多美元为自己的车配置GPS导航设备。但随着智能手机的爆炸式普及，导航应用超越了这些设备的性能，而价格却是不可战胜的“零”。导航应用问世18个月后，主要GPS设备制造商的市值已缩水85%。
在消费电子领域，中国制造商在创造更好、更便宜的破坏性创新产品方面常常领先。并且中国企业正在从其他企业的产品代工者，转变为技术领先的设计者。例如，小米和联想如今在生产“必备款”新型智能手机，而价格往往比苹果（Apple）和三星（Samsung）低得多。
再以一加为例，这是一家手机初创企业，有着一群狂热的粉丝、一位有魅力的领导者，以及400多名国际员工。该公司的第一款产品“一加手机1代” 在设计上是个奇迹，拥有高配零部件和高端外观设计，非定制版的全球售价仅为350美元左右。该公司在第一年内售出了100万部手机，预计在2015年将售出300万到500万部。
提供更好且更便宜的产品，通常是以同一手段实现。例如，为了同时做到与消费者协作最大化和成本最小化，一加直接向消费者销售手机，直到不久前，其销售都只通过一个邀请系统，这使该公司可以对生产安排和存货控制进行微管理。
消费电子产品和计算机制造商长期在竞争异常激烈的市场中摸爬滚打，在这样的市场里，指数式的技术进步意味着即使最新的产品也常常很短寿。现在这一趋势正扩展到每个行业——甚至是成熟和资产密集型行业，比如医疗健康、制造业和教育业。
例如，直到不久前，酒店、出租车、医生和能源公司还无需惧怕信息革命。但如今，基于软件的产品正在取代实物产品，并沿整条供应链获取有价值的信息，尤其是在与消费者的接触点上。很快，所有的服务提供商都将不得不与云应用竞争——云应用为消费者提供了更好、往往也更廉价的互动方式。
“创新者的困境”已无关紧要——这是创新者的灾难，而它几乎在每一个行业上演。
好消息是，任何企业都可以运用科技并掌握初创企业的战略。在我们正在做的研究项目中，我们分析了大爆炸式创新的起源、经济学原理和构成。我们发现了一种新的创新生命周期，看到了现有企业如何学会及时发现潜在破坏性创新。我们研究了企业如何进行自我调整以捍卫市场、推出自己的破坏性创新、及时退出夕阳产业，并以此为基础确定了十二条原则。
“中国版”大爆炸式创新
大爆炸式创新是一种全球现象。硅谷式创新已传播至全球，全球各地的消费者都在享受破坏性变革的成果。毫无意外，中国肯定是最大的获益者之一。大爆炸式创新有三个特定的关键特点，我们称之为“无章可循的战略”（Undisciplined Strategy）、“无法控制的增长”（Unconstrained Growth）以及“无障碍式开发”（Unencumbered Development）。这三个特点都开始出现在中国的商界，尤其是在其商业创新的最前沿。
无章可循的战略
无章可循战略的产品和服务，其竞争力在于自诞生伊始就既好又便宜，并更贴近消费者需求。这种三头并进的策略尤其适合中国企业家。尽管传统上中国的竞争优势来自不断追求降低成本，但中国的产品长期以来在其他评判标准上也表现不俗，包括满足消费者的个性需求。
随着中国的消费者市场日趋成熟，消费者开始看到中国企业为本土市场制造的产品的价值。
就无章可循的战略而言，最佳的成功案例或许就是淘宝，它在中国打败了eBay，在消费者对消费者（C2C）电子商务这一赢者通吃的市场上取得主导地位。在这个领域，淘宝目前在国内占据90%以上的市场份额。
尽管淘宝在eBay进入中国一年后才推出自己的在线商城，但由于掌握了中国消费者与世界其他地区消费者之间的文化差异，它将eBay这家老牌的公司挤出了中国市场。
例如，如果中国买家有某种工具，可以通过它轻松议定价格，并根据“快速关系”原则迅速形成紧密的关系，他们会更加放心地相互买卖产品。而淘宝通过让中国人的这些喜好更简单地实现，建立了自己的市场，例如，它在服务中融入了即时通讯工具，让买家和卖家结识。
无法控制的增长
推动无法控制增长的动力，是消费者之间迅速传播喜欢的新产品和服务的信息。这个特点必定会对大爆炸式创新在中国的传播发挥核心作用。研究显示，中国消费者比其他国家消费者更愿意分享最赞的“发现”，也更可能采纳亲友的购物建议。
与其他任何地方相比，在中国，信息技术下加速传播的“口碑”，也能促进大爆炸式创新，甚至效果可能更好。大众点评等网站上的用户点评可能迅速成为产品成败的决定因素。了解个人对个人（peer-to-peer）营销的影响力和其独具的中国特色的企业，还可以利用这些强大的网络发起口碑营销攻势。 例如，中国电器巨头海尔（Haier）将员工组成小组，与真正的消费者协作设计产品，有时能在几个月的时间里征集到数百万条社交网络意见。
2014年，海尔一个15人小组开发并推出了iSee mini，这是一款运行于安卓（Android）操作系统的超便携可联网投影系统。这款设备的诞生，缘于妈妈们在海尔众多在线论坛之一上提出要求，希望有一款没有屏幕的系统，让孩子可以观看视频。现在这款设备正基于大量用户测试和反复设计投入大规模生产。这个小组最近宣布了一款名为“小帅”的新投影产品，通过京东的众筹项目募集到了1500万元人民币。
无障碍式开发
中国拥有全球最多的零部件制造商，这使它成为“组合创新”的天然孵化器，通过对现有零部件进行富有智慧的再运用，并借助云计算带来的强大交付平台，新的产品和服务得以诞生。企业家可以找到有共同的语言、文化和问题解决方式的各种近距离供应商。
因此，看到遵循大爆炸式创新原则的创新在今天的中国牢牢扎根，并不令人奇怪。科技孵化器、风投支持的初创企业，以及被称为“黑客马拉松”（hackathon）的快速产品开发过程，已经为中国企业家熟练运用。例如，自2005年以来，科技明星在中国（CHINICT）一直在举办黑客马拉松，该活动给开发者两天的时间开发新应用，最佳应用能得到CHINICT的颁奖、持续的指导、著名投资者和名人的资助机会、有价值的奖品，以及与CHINICT的平台合作伙伴结识的机会。
同样，百度也利用黑客马拉松扩张中国内地以外市场，在台北和新加坡举办活动，重点开发新的移动应用。这些努力带来了许多消费者应用，比如美食主题照片分享应用Burpple。
与无障碍开发相伴的高速度和高失败率，要求有以风投为基础的融资。长期以来，这类融资一直是美国企业家优势的关键资源。风投对中国投资者来说并不新鲜，自2012年以来，中国投资者仅向美国初创企业就投入了超过23亿美元。
在许多情况下，中国风投公司都是由本地企业家领导，比如创源（InnoSpring）的张于庆（Eugene Zhang），在海外积累了财富，现在则在寻找让他们的所学适应中国市场的方法。
立即行动起来
大爆炸式创新在中国和全世界的传播强化了我们的看法，即任何企业都可以重塑自己来迎接新的竞争压力，尽管战战兢兢，但现在就应该开始行动。
至少，长期担任海尔CEO的张瑞敏坚信这一点。现年66岁的张瑞敏在1984年曾是当地政府官员，那一年他受命重振青岛一家经营不善的冰箱厂。来到这家冰箱厂后，他做出了一个著名的举动：将库存中所有发现质量有缺陷的冰箱搬到一起，亲自用一把大锤砸烂。
从这个非凡之举开始，在管理上自学成才的张瑞敏带领海尔实现了令人瞩目的崛起，一路赢得了无数的产品质量大奖。彼得·德鲁克（Peter Drucker）是影响张瑞敏的诸多人物之一。如今，张瑞敏是中国备受尊敬、具有远见卓识的商界人物，他正在又一次打破海尔的商业模式。张瑞敏认识到新兴技术的破坏性创新潜力，这些技术包括物联网、3D打印、能够重塑传统耐用品（如海尔的产品）的嵌入式软件，他认为，海尔迫切需要再次重塑自己——赶在别人迫使他们这样做之前。
他认为海尔的未来在云端，海尔可以在云端变成内外部协作的平台，不仅与消费者协作，还与供应商及寻找有成熟品牌和产能的合作伙伴的企业家协作。海尔将越来越多地在产品中融入服务，同时将从硬件转移到软件。
美国那些停滞不前的企业巨头的CEO们很少表现出张瑞敏这样的创新力、谦逊或坦率。他们更喜欢对互联网不屑一顾，认为与自己的生意无关，或者顶多把互联网看作不公平竞争的恼人源头。
我们无法判断中国企业能否主宰大爆炸式创新时代，但至少新老中国企业家都在提出正确的问题。