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[摘 要]伴随着现代信息技术的发展和创新，电力企业的扭亏为盈、子改分已经势在必行，电力行业对预算管理的要求也在不断提升。虽然从宏观的角度看这一过程中存在许多问题和缺陷，但是整个電力市场的总体发展前景是光明的。对于我国的电力行业来说，为了能在竞争激烈的国际市场上保护自己发展的一席之地，就必须加快电力行业的体制改革、提升企业预算的内控管理。
[关键词]县级供电企业 “子改分” 改革趋势 预算管理
中图分类号：F632 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）33-0067-02
在输配电电价改革的大前提下，电力市场的竞争特性要求电力企业必须消除城乡、山区与沿海的规模性差异，在不断提升电网建设的安全与供电的可靠性的基础上，做大、做强企业供电规模，实现供电企业的扭亏为盈，电力企业的“子改分”体制改革势在必行，具体的改革政策也会受到来自企业内外环境等多方影响因素的制约。我国的电力企业进行经济管理体制改革时，会遇到其基本的经济体制制度、电力产业的基本政策、传统的电力企业管理体制、国有企业的管理体制、国家税收体制以及中央和地方的权利划分制度等方面的各种因素影响，制度改革也要从多个方面进行处理。其中企业的内控管理—特别是对电力企业的预算管理将提升到一个新的高度，也是我国电力企业顺利发展的重要措施。
一、国有资产的内涵
国有资产是指国家的所有资产和国民资产权利的总和。本质上讲，国有资产大体上可分为两类，即广义国有资材和狭义国有资产。广义的国有资产是指法律规定的国家所有的财产；狭义的国有资产是指营业性和增值性的国有资产，本文所指的企业是广义上的国有资产。对于像供电公司这样的广义国有资产的范围，主要包括以下四种渠道：第一是公司通过自身的投资而形成的资产；第二是接受外部无偿上划所形成的资产；第三是接受政府投资而获得的资产；第四是通过各种联合投资而形成的各项资产。
二、电力公司管理体制的内涵
在我国的现代化建设过程中，为实现经济可持续发展，对供电公司的经济管理也给予了高度重视。为了保证供电公司尽快实现科学的经济管理，通过对供电公司的管理体制进行重新构建，以实现供电公司能够进行高效的管理，同时也为全社会的经济增长提供稳定的动力
来源。就针对供电公司的经济管理制度来说，其根本是和供电公司在建立、运行以及收入等相关制度和法律法规的综合。我们可以通过对现有供电公司的经济管理制度进行分析，可以清楚地看到这其中所包含的内容：公司的经济管理系統的设置、性质以及职能。总而言之，
从我国现有的电力企业在经济管理体制的建设中可以看出，电力企业进行经济管理体制改革的重要性。
三、“子改分”过程中预算管理存在的问题
县级供电企业预算管理现状存在预算执行偏差率较大，全员和全过程预算管理不完善，成本费用类开支审批流程偏长，且部分费用开支范围不够明确，部分业务预算预测依据不够充分，绩效指标与预算指标缺乏直接联系等一系列问题亟待解决。
1、观念问题
目前，很多供电企业都按照省公司的要求并结合本单位的实际情况制定了不少加强预算管理的规章制度，但从实际执行来看，普遍存在着预算执行力不强、预算外项目多管控不到位，预算调整随意性大，业务部门现场把关不严等现象，使得企业财务部门与各业务部门不能有效衔接，预算失真、严重削弱了预算执行的刚性。究其原因：一是企业管理层以及业务部门预算意识淡薄，对预算的重要性认识不足；二是对预算项目、指标没有进行细化分解，欠合理性，容易出现“小头大尾”的现象，预算管理的作用得不到充分发挥。
2、沟通、编制问题
由于县供电企业改制时间不长，与电业局层面的管理要求相距较大，县公司财务人员素质普遍不高，预算编制经验不足；地处山区的县公司，受县域经济总量小、小水电及气候因素影响，购售电预算准确率较低；财务与业务部门之间未能有效的沟通、了解，预算编制的真实性、合理性大打折扣。目前企业预算编制均由财务部门单独完成，由于时间短、任务重，有些预算项目和指标论证不充分，又缺乏民主程序，企业将大部分精力用于凑预算的盘子，造成预算安排的先天不足，年中预算调整幅度大，严重影响了预算的严肃性。
3、执行问题
财务预算执行过程中责任不清，存在互相推诿扯皮现象。事情做不了、没有按时完成、做完了没有达到预期的效果，部分人把责任推到财务部门上，认为财务控制不力。从项目规划、计划、设计、招投标到实施，整个过程都是一环扣一环的，它要求各部门、责任单位各司其职，有人负责、有效制衡，任何一个环节把关不严，均可能导致预算失控。财务预算本质就是一种财务计划。 计划与实际工作总是存在一定的差距，财务部门要根据预算执行过程中反馈的情况来及时指导企业的生产经营行为，及时地发现问题、解决问题，对企业的经营活动实施纠偏，确保预算目标的实现。
4、考核评价机制问题
在财务预算执行中，当对被考核单位和责任人进行奖惩时，被考核方往往过于强调客观因素，回避主观原因；考核方也常常带个人情感去评价被考核方，使考核过程流于形式，降低了考核结果的可信度。考核结果没有配套的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。考评结果不能反映企业的真实经营及管理情况。
四、“子改分”下县级供电公司对预算管理的应对
1、进一步完善符合县级公司战略规划需求的《全面预算管理实施办法》
为了进一步完善公司预算管理工作，确保公司预算管理工作规范、有序运行，最大限度地事前规避或减轻风险，提高公司预算管理工作的经营管理水平。通过编制《办法》，建立一套科学、系统的预算管理体系的方法和规范，为公司预算管理运行和维护提供指引。从而确保公司上下从思想上、认识上对预算管理体系保持高度统一。 2、进一步完善预算管理的三级组织
预算管理组织包括领导决策机构、日常管理机构和执行部門。成立隶属公司董事会领导的大计划大预算管理委员会一级领导决策机构，负责全面预算管理的决策和控制。由公司领导、财务、生产计划、营销、工程、人资、审计、调度、监察等部门的负责人组成。大计划大预算管理委员会下设大预算办公室（挂靠财务部）和大计划管理办公室（挂靠发展部）二级日常管理机构，大预算办公室配备专职人员具体负责预算管理委员会的日常事务工作，具体负责汇总编制预算草案、检查、分析、考核预算执行情况，修订有关管理办法等；大计划管理办公室按公司发展战略组织相关职能部门编制滚动规划；以各专业滚动规划为依据，根据公司年度经营目标和省公司下达的年度大计划，按照项目星级评价和投入产出指标进行项目优化排序，分批次制定公司的年度大计划并组织实施；在统计分析的基础上对大计划进行过程控制、监督、考核和评价，以保证全面完成公司大计划任务，最终实现公司生产经营管理的总体目标。由预算执行部门组成的三级预算管理网络，各基层预算部门设置二级预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
3、进一步提升大计划大预算管理
资本性投资、大修项目由发展部牵头抓规划、抓计划编制、抓过程管理。从各专业项目储备库选取，协同各专业职能管理部门及相关领导进行讨论、汇总、平衡后，最后汇总报省公司发展部组织专家进行星级评定、审批，分批下达。通过大计划管理系统导入SAP系统，通过WBS预算控制实现计划与预算衔接，进一步加强项目进度管理及预概算管控。
4、建立有效的考评机制
要建立“考核与奖惩是财务预算工作生命线”的新理念，确保财务预算管理落实到位。财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一制度。因此，应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，细化考核，防止弄虚作假、减少工作的消极怠工现象；加大考核力度，奖勤罚懒，激励员工共同努力，通过严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则，确保考核到位。
五、总结与建议
综上所述，在“子改分”改制的新形势下，县级供电企业的预算管理必须要上个新台阶，预算管理将成为县级供电企业的命脉。要使预算管理工作得到很好地贯彻执行，除了财务部门与业务部门很好衔接外，还必须得到总经理的大力支持，没有总经理的支持，预算管理必将如同虚设。在总经理的支持下，对部门之间不合理的超计划、无计划预算项目要坚决不批。同时，财务部门要发挥财务参谋助手作用，及時给企业领导层提供预算分析，使企业领导层及时掌握预算资金的使用状态，从而提高预算管理事中、事后的领导监测职能。总之，企业预算管理工作只有在取得总经理的支持下，才能够保证企业预算管理工作顺畅运行，从而使企业有限的财务资源发挥更大的效益。
参考文献
[1] 冯永晟.理解中国电力体制改革：市场化与制度背景[J].财经智库，2016，1（5）.
[2] 姚庆平.新形势下企业经济管理的创新策略探讨[J].经济管理：文摘版，2016，5（10）.
[3] 代雪霞.新形势下的国有资产管理体制改革中的问题及对策[J].现代商业，2016，2（21）.
[关键词]县级供电企业 “子改分” 改革趋势 预算管理
中图分类号：F632 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）33-0067-02
在输配电电价改革的大前提下，电力市场的竞争特性要求电力企业必须消除城乡、山区与沿海的规模性差异，在不断提升电网建设的安全与供电的可靠性的基础上，做大、做强企业供电规模，实现供电企业的扭亏为盈，电力企业的“子改分”体制改革势在必行，具体的改革政策也会受到来自企业内外环境等多方影响因素的制约。我国的电力企业进行经济管理体制改革时，会遇到其基本的经济体制制度、电力产业的基本政策、传统的电力企业管理体制、国有企业的管理体制、国家税收体制以及中央和地方的权利划分制度等方面的各种因素影响，制度改革也要从多个方面进行处理。其中企业的内控管理—特别是对电力企业的预算管理将提升到一个新的高度，也是我国电力企业顺利发展的重要措施。
一、国有资产的内涵
国有资产是指国家的所有资产和国民资产权利的总和。本质上讲，国有资产大体上可分为两类，即广义国有资材和狭义国有资产。广义的国有资产是指法律规定的国家所有的财产；狭义的国有资产是指营业性和增值性的国有资产，本文所指的企业是广义上的国有资产。对于像供电公司这样的广义国有资产的范围，主要包括以下四种渠道：第一是公司通过自身的投资而形成的资产；第二是接受外部无偿上划所形成的资产；第三是接受政府投资而获得的资产；第四是通过各种联合投资而形成的各项资产。
二、电力公司管理体制的内涵
在我国的现代化建设过程中，为实现经济可持续发展，对供电公司的经济管理也给予了高度重视。为了保证供电公司尽快实现科学的经济管理，通过对供电公司的管理体制进行重新构建，以实现供电公司能够进行高效的管理，同时也为全社会的经济增长提供稳定的动力
来源。就针对供电公司的经济管理制度来说，其根本是和供电公司在建立、运行以及收入等相关制度和法律法规的综合。我们可以通过对现有供电公司的经济管理制度进行分析，可以清楚地看到这其中所包含的内容：公司的经济管理系統的设置、性质以及职能。总而言之，
从我国现有的电力企业在经济管理体制的建设中可以看出，电力企业进行经济管理体制改革的重要性。
三、“子改分”过程中预算管理存在的问题
县级供电企业预算管理现状存在预算执行偏差率较大，全员和全过程预算管理不完善，成本费用类开支审批流程偏长，且部分费用开支范围不够明确，部分业务预算预测依据不够充分，绩效指标与预算指标缺乏直接联系等一系列问题亟待解决。
1、观念问题
目前，很多供电企业都按照省公司的要求并结合本单位的实际情况制定了不少加强预算管理的规章制度，但从实际执行来看，普遍存在着预算执行力不强、预算外项目多管控不到位，预算调整随意性大，业务部门现场把关不严等现象，使得企业财务部门与各业务部门不能有效衔接，预算失真、严重削弱了预算执行的刚性。究其原因：一是企业管理层以及业务部门预算意识淡薄，对预算的重要性认识不足；二是对预算项目、指标没有进行细化分解，欠合理性，容易出现“小头大尾”的现象，预算管理的作用得不到充分发挥。
2、沟通、编制问题
由于县供电企业改制时间不长，与电业局层面的管理要求相距较大，县公司财务人员素质普遍不高，预算编制经验不足；地处山区的县公司，受县域经济总量小、小水电及气候因素影响，购售电预算准确率较低；财务与业务部门之间未能有效的沟通、了解，预算编制的真实性、合理性大打折扣。目前企业预算编制均由财务部门单独完成，由于时间短、任务重，有些预算项目和指标论证不充分，又缺乏民主程序，企业将大部分精力用于凑预算的盘子，造成预算安排的先天不足，年中预算调整幅度大，严重影响了预算的严肃性。
3、执行问题
财务预算执行过程中责任不清，存在互相推诿扯皮现象。事情做不了、没有按时完成、做完了没有达到预期的效果，部分人把责任推到财务部门上，认为财务控制不力。从项目规划、计划、设计、招投标到实施，整个过程都是一环扣一环的，它要求各部门、责任单位各司其职，有人负责、有效制衡，任何一个环节把关不严，均可能导致预算失控。财务预算本质就是一种财务计划。 计划与实际工作总是存在一定的差距，财务部门要根据预算执行过程中反馈的情况来及时指导企业的生产经营行为，及时地发现问题、解决问题，对企业的经营活动实施纠偏，确保预算目标的实现。
4、考核评价机制问题
在财务预算执行中，当对被考核单位和责任人进行奖惩时，被考核方往往过于强调客观因素，回避主观原因；考核方也常常带个人情感去评价被考核方，使考核过程流于形式，降低了考核结果的可信度。考核结果没有配套的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。考评结果不能反映企业的真实经营及管理情况。
四、“子改分”下县级供电公司对预算管理的应对
1、进一步完善符合县级公司战略规划需求的《全面预算管理实施办法》
为了进一步完善公司预算管理工作，确保公司预算管理工作规范、有序运行，最大限度地事前规避或减轻风险，提高公司预算管理工作的经营管理水平。通过编制《办法》，建立一套科学、系统的预算管理体系的方法和规范，为公司预算管理运行和维护提供指引。从而确保公司上下从思想上、认识上对预算管理体系保持高度统一。 2、进一步完善预算管理的三级组织
预算管理组织包括领导决策机构、日常管理机构和执行部門。成立隶属公司董事会领导的大计划大预算管理委员会一级领导决策机构，负责全面预算管理的决策和控制。由公司领导、财务、生产计划、营销、工程、人资、审计、调度、监察等部门的负责人组成。大计划大预算管理委员会下设大预算办公室（挂靠财务部）和大计划管理办公室（挂靠发展部）二级日常管理机构，大预算办公室配备专职人员具体负责预算管理委员会的日常事务工作，具体负责汇总编制预算草案、检查、分析、考核预算执行情况，修订有关管理办法等；大计划管理办公室按公司发展战略组织相关职能部门编制滚动规划；以各专业滚动规划为依据，根据公司年度经营目标和省公司下达的年度大计划，按照项目星级评价和投入产出指标进行项目优化排序，分批次制定公司的年度大计划并组织实施；在统计分析的基础上对大计划进行过程控制、监督、考核和评价，以保证全面完成公司大计划任务，最终实现公司生产经营管理的总体目标。由预算执行部门组成的三级预算管理网络，各基层预算部门设置二级预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
3、进一步提升大计划大预算管理
资本性投资、大修项目由发展部牵头抓规划、抓计划编制、抓过程管理。从各专业项目储备库选取，协同各专业职能管理部门及相关领导进行讨论、汇总、平衡后，最后汇总报省公司发展部组织专家进行星级评定、审批，分批下达。通过大计划管理系统导入SAP系统，通过WBS预算控制实现计划与预算衔接，进一步加强项目进度管理及预概算管控。
4、建立有效的考评机制
要建立“考核与奖惩是财务预算工作生命线”的新理念，确保财务预算管理落实到位。财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一制度。因此，应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，细化考核，防止弄虚作假、减少工作的消极怠工现象；加大考核力度，奖勤罚懒，激励员工共同努力，通过严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则，确保考核到位。
五、总结与建议
综上所述，在“子改分”改制的新形势下，县级供电企业的预算管理必须要上个新台阶，预算管理将成为县级供电企业的命脉。要使预算管理工作得到很好地贯彻执行，除了财务部门与业务部门很好衔接外，还必须得到总经理的大力支持，没有总经理的支持，预算管理必将如同虚设。在总经理的支持下，对部门之间不合理的超计划、无计划预算项目要坚决不批。同时，财务部门要发挥财务参谋助手作用，及時给企业领导层提供预算分析，使企业领导层及时掌握预算资金的使用状态，从而提高预算管理事中、事后的领导监测职能。总之，企业预算管理工作只有在取得总经理的支持下，才能够保证企业预算管理工作顺畅运行，从而使企业有限的财务资源发挥更大的效益。
参考文献
[1] 冯永晟.理解中国电力体制改革：市场化与制度背景[J].财经智库，2016，1（5）.
[2] 姚庆平.新形势下企业经济管理的创新策略探讨[J].经济管理：文摘版，2016，5（10）.
[3] 代雪霞.新形势下的国有资产管理体制改革中的问题及对策[J].现代商业，2016，2（21）.