C=CBNweekly R=Rainier van Roessel
　　2003年，德国工业巨头拜耳面临增长放缓的困境，它把原本的重要业务—化工业务的大部分资产拆分出来，聚焦在医药、种子、合成材料等领域。拆分出来的公司叫作朗盛，它在很长时间倚重橡胶业务。这是一个周期明显的行业，行业不景气时，它就会陷入困境。它近几年转型的主要方法是并购新业务。对于周期性行业的中型公司来说，很多公司都会通过并购摆脱困境、提升股价，不过朗盛集团管理董事会成员Rainier van Roessel强调，并购不只是为了让财报好看，而是要服务于中长期的目标。
　　 C：你们最近的一次并购，虽然称不上蛇吞象，但相对于自身规模，也是体量很大的并购，挑战在哪儿？
　　R：首先要明确方向。如你所说，这是一次规模很大的并购，所以要保证每件事都做得正确。通过并购完成重组、转型，把精力从原有的业务放到更有前景的业务上来。以我们自己举例，之前的业务过于聚焦在橡胶产品上，客户主要集中在汽车行业，而橡胶行业因为周期遇到了困难，原料的成本太高了。所以，要建立长期稳定的业务组合就得完成转型。在此之前，你就需要先稳定原有业务，腾出手来。我们的方法是找到一个强大的橡胶原料供应商，成立合资公司，这样稳定了之前面临挑战的主要业务，同时有精力和空间转型。当然财务也是很重要的，我们的意向标的很多，有大有小，在财务上有足够的灵活度，可以保证你遇到好的标的时也可以从容完成并购。
　　 C：在一个周期性行业，如何找到符合这一条件的并购标的？
　　R：我们公司是以拜耳的化工业务拆分而来，当初拜耳的重组也是为了聚焦在更具增长性的业务上。在一个周期性明显的行业，如果只盯着某一些产品，必然会遭遇低谷。我们在化工业中所处的是特种化学品这个中型市场。它的特点是分散，每个细分产品的情况各不相同，这意味着你不能把鸡蛋放在同一个篮子里。如果你只专注于某个产品，或某个区域市场，会很难保持优势。化工业如此，很多行业也是如此。所以，要并购的应该是能互补的公司。你得在不同的细分市场里领先。在众多的细分市场里，你需要寻找在终端市场更有潜力的业务，比如环保、安全。
　　 C：“长期稳定的增长”似乎是一个关键词，听上去并不容易，如何确认并购标的是否符合这一目标？
　　R：我们要看它的业务是不是可持续的。在化工业，所谓可持续，有一层意思是你的工厂不会在近期搬迁或拆除，在很多市场你会看到这种现象。我们要保证并购的工厂都能长期稳定运营。另一个长期稳定增长的是覆盖多个市场。如果你之前的业务集中在欧洲，就需要在北美也拓展业务，因为在不同市场中同样的产品的周期也有所不同。中国市场永远是你要着重考虑的，如果一个公司在中国没有成熟的业务，我們可能不会考虑，不论是特殊化学品行业，还是别的行业。
　　 C：并购不是业务和财报简单做一做加减法，买下新公司后最重要的是什么？
　　R：如果只是投资的话，我们自己就能做主。并购不一样，未来两家公司要变成一家公司，这要求对方公司的管理层和股东要认可我们的方向，双方才能坐下来谈。这肯定会影响一些人的工作，我们要保证符合公平原则。领导岗位不能都由并购方的人员来担当。还有一些细节，不同的公司有不同的做法，人事和管理上的融合是最重要的，这样公司才能迅速成为一个整体。我要强调的是，并购不是目的。并购是你达到长期战略增长的手段。我们可以看到很多公司不断买进卖出，这是它们的经营方式，但我更喜欢有明确目标的并购。这就需要你在投资之后花更大的精力去整合，保证公司都朝着同一个目标前进。同时，转型也不是通过一笔并购就完成的，你需要持续关注新的机会，不一定每笔交易规模都很大，但你需要保持敏锐。（采访：肖文杰）