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摘要：紧紧围绕企业战略目标，坚持新发展理念，坚持人才第一资源和人才引领发展，推动人才链与产业链有机衔接，创新人才发展体制机制，优化人才发展生态环境。文章通过分析企业人力资源战略规划的重要性和必要性，以及当前传统组织普遍面临的人才问题，提出了企业加强人力资源规划，助推企业高质量发展的有关措施及对策。
关键词：人力资源;战略规划;高质量发展
一个企业高质量发展表现在：一是企业结构高质量，包括组织结构、财务结构、业务结构等;二是技术水平和创新能力高质量;三是产品和服务高质量;四是组织团队高质量。因此，要探讨企业高质量发展的课题，首先要回答，企业如何培养和造就一支数量充足、结构合理、素质优良、富有活力的人才队伍，为实现企业高质量发展提供坚强的人才支撑。
1.人力资源战略是助推企业高质量发展的重要顶层设计
1.1人力资源是支撑组织达成战略目标的重要保障
企业的整体战略规划要结合科学的人力资源战略规划，二者必须顺应改革发展大势，且要保持动态平衡。战略性人力资源管理，就是基于对未来的、对人性的、系统的思考，清楚未来要做什么，怎么做？人力资源管理有三个阶段，第一阶段是人事管理，解决大量行政事务性问题;第二阶段是人力资源管理，解决技术层面问题;第三阶段是战略性人力资源管理，解决组织变革、员工职业发展和支撑企业战略目标实现问题。而目前我们很多企业正同时处于这三个阶段，并且情况交织复杂。作为未来战略性人力资源管理的定位，就是要走专业化、职业化道路，从企业发展、业务经营的角度看人力资源管理，成为企业管理团队的有效工具和业务合作伙伴，打造市场核心竞争力，推动企业可持续发展。
1.2战略实现需要匹配合适的人力资源
处于大数据、云计算、人工智能、虚拟现实等新兴技术快速发展的时代，消费者的理念、行为、习惯快速变化，对传统业态带来巨大冲击，对商业模式带来巨大变革，对人才管理、人本效能提出了更高的要求。传统组织站在转型升级、跨越发展的关键时期，组织建设与人力资源作为实现组织目标的重要动力和保障，必须摆在企业发展的重要战略地位。
1.3战略实施的核心是绩效
要保证企业各项战略规划高水准、高效率地落地执行，就要推动建立人力资源战略引领体系，将企业文化、战略意图和绩效优先有效融合。绩效考核从来都不是技术问题，而是体现管理导向的问题，优化流程比考核人更重要。当总体市场形势好时，企业很多管理问题会被营收和利润掩盖;而当经济大势走低时，企业自然会面临各种接踵而来的管理难题，如人力成本较高、工资水平不高、劳动力水平不高等，而这些又会进一步挫伤员工的积极性、主动性和创造性，从而大大影响企业绩效。
1.4人力资源战略是解决组织未来发展过程中的管理提升问题
人力资源统筹规划就是要树立现代人力资源管理理念，坚持人才队伍建设和产业发展同步规划、同步推进、有机衔接、形成体系。将传统人事管理职能转型提升，从行政事务性的员工控制工作转化为实现组织的目标。以持续深化人才发展体制机制改革为驱动，建立健全人力资源管理中长期发展规划，坚持顶层设计、分层落实，配套科学完善的政策机制，建立一套人才引进、培养、评价、激励、保障系统，从而提升企业综合实力。一是主动因应形势，扩大引才视野，创新引才方式，实施靶向引才，分类制定人才开发路线图，采取稳健务实、灵活有效的人才政策。
2.影响传统企业高质量发展的普遍人才问题
2.1人才工作整体谋划不足，梯队建设缺乏长效机制
一是人才成长速度跟不上企业发展步伐，人才梯队断层，队伍青黄不接，年龄和知识结构欠合理，优秀青年人才储备不足;二是缺乏高层次、复合型专业人才，由于人才职业发展空间有限，发展路径单一，具有多领域综合能力历练和在大环境困境中寻求突破的人才不够;三是缺乏适应新时代发展要求的人才，应对市场能力弱，信息化管理水平低，抗风险能力弱，缺乏创新和开拓意识，导致工作浮于表面，措施无人落实。
2.2人员配置缺乏流动性和竞争力，成为企业负担
人才流动是常态，一定比例的人才流动从积极的角度能保持队伍的新鲜和活力，因此，要用包容和鼓励的心态看待正常的轮岗、调动、离职等情况。然而，很多企业过剩人员难以推向社会和市场，工作热情低，但对工资待遇期望值高，对改革抵触畏难观望，造成劳动成本上升，劳动效率低下。
2.3人才发展投入不足，缺乏与企业发展相适应的培养机制
有些用人部门、单位对人才关心、培养、薪酬不够重视，误认为培养和留住人才的责任只在组织人事部门，普遍存在只使用、压任务、不培养、不带教的现象，导致年轻人对行业前景、晋升空间、领导风格不确定不认可而离职。
2.4考核笼统粗放，绩效激励乏力
一是对不同业务结构、经营规模、盈利能力的单位，采取同一种“一刀切”的考核方式，缺乏细分指导，一定程度上挫伤了员工干事创业的积极性。二是考核指标设计上没有充分考虑企业发展阶段、资产规模、经营水平等因素，缺乏科学性，导致盲目围绕考核指挥棒完成任务，缺乏长远布局和战略坚守。三是过分强调经济效益，大大挫伤了高质量发展的源动力和积极性，导致经营惯性没有实质性改变，短视行为时有发生。绩效制度设计的初衷是提升经营业绩和控制人力成本，未来绩效考核的目标是从管控向赋能转变，从反向激励向正向激励转变，让人在组织中对自身责任有认同。
3.工作措施
高质量发展离不开保障措施支撑，企业要做好人力资源战略规划，以战略思维准确研判内外部环境，渗透管理意志，突显机制定力，释放资源活力，激发增长潜力，推动提质增效。
3.1加强人力资源战略引领，走人才强企之路
一是加强人才规划建设，强化战略平台与保障措施的协同性。制定年度人才工作目标、用人计划和具体举措，系统有序推进人才工作，为企业可持续发展提供人才支撑。二是全面做好人力资源盘点，主动清晰掌握家底现状，系统分析人岗匹配、岗位绩效、人才成长状况，定期发布人力规划、招聘培训、薪酬绩效、劳动关系等管理模块的人力資源白皮书，为人力资源战略落地提供数据保障。三是坚持问题导向，不断深化人才发展体制机制改革，全面规划人力资源制度体系，创新人才管理模式，优化人力资源配置，搭建人才招聘与配置、培训与开发、绩效考评管理、专业技术技能、劳动关系等模块制度体系，不断增强制度管控的前瞻性和时效性，推动管理制度化、制度流程化、流程信息化，促进企业规范化、专业化、多元化发展。四是实施“内升、外引、优化”的人才构建模式，强化“班子、专业、员工”三支队伍建设。
3.2优化人才选拔机制，形成人才集聚效应
一是抓好管理队伍建设，提高班子领导能力，推进中层管理人员市场化、职业化建设。根据企业实际，建立多种干部选拔方法、多条干部选拔渠道构成的组织选拔体系，提高思想、作风、理论和经营管理水平。二是抓好高层次人才引进，围绕企业战略和业务需要，引进战略型、创新型、复合型和专业型“高精尖缺”人才，尤其是行业领军人才，完善体制机制，创新考评方式，配套政策待遇。三是抓好专业队伍建设，搭建专业人才发展通道和管理通道并驾齐驱的“双通道”人才发展体系，实施专业技术聘用制度，打通专业人才成长提升路径。
3.3运用多元激励机制，激活组织深层活力
一是完善激励约束机制，全面优化经营业绩考核体系，建立薪酬与效益挂钩的联动机制，充分发挥绩效考核“指挥棒”的引导作用。着力构建科学、合理的薪酬增长机制，提升考核工作的科学化水平，加强对中高层管理人员、核心骨干的正向激励，探索建立任期激励、股权激励等中长期激励机制。采取精细化、多元化、分阶段、分类别的考核模式，有效防控短期行为。
参考文献
[1]李进恩.刍议企业人才管理的创新[J].池州师专学报期刊，2004，18（4）：35-36.
关键词：人力资源;战略规划;高质量发展
一个企业高质量发展表现在：一是企业结构高质量，包括组织结构、财务结构、业务结构等;二是技术水平和创新能力高质量;三是产品和服务高质量;四是组织团队高质量。因此，要探讨企业高质量发展的课题，首先要回答，企业如何培养和造就一支数量充足、结构合理、素质优良、富有活力的人才队伍，为实现企业高质量发展提供坚强的人才支撑。
1.人力资源战略是助推企业高质量发展的重要顶层设计
1.1人力资源是支撑组织达成战略目标的重要保障
企业的整体战略规划要结合科学的人力资源战略规划，二者必须顺应改革发展大势，且要保持动态平衡。战略性人力资源管理，就是基于对未来的、对人性的、系统的思考，清楚未来要做什么，怎么做？人力资源管理有三个阶段，第一阶段是人事管理，解决大量行政事务性问题;第二阶段是人力资源管理，解决技术层面问题;第三阶段是战略性人力资源管理，解决组织变革、员工职业发展和支撑企业战略目标实现问题。而目前我们很多企业正同时处于这三个阶段，并且情况交织复杂。作为未来战略性人力资源管理的定位，就是要走专业化、职业化道路，从企业发展、业务经营的角度看人力资源管理，成为企业管理团队的有效工具和业务合作伙伴，打造市场核心竞争力，推动企业可持续发展。
1.2战略实现需要匹配合适的人力资源
处于大数据、云计算、人工智能、虚拟现实等新兴技术快速发展的时代，消费者的理念、行为、习惯快速变化，对传统业态带来巨大冲击，对商业模式带来巨大变革，对人才管理、人本效能提出了更高的要求。传统组织站在转型升级、跨越发展的关键时期，组织建设与人力资源作为实现组织目标的重要动力和保障，必须摆在企业发展的重要战略地位。
1.3战略实施的核心是绩效
要保证企业各项战略规划高水准、高效率地落地执行，就要推动建立人力资源战略引领体系，将企业文化、战略意图和绩效优先有效融合。绩效考核从来都不是技术问题，而是体现管理导向的问题，优化流程比考核人更重要。当总体市场形势好时，企业很多管理问题会被营收和利润掩盖;而当经济大势走低时，企业自然会面临各种接踵而来的管理难题，如人力成本较高、工资水平不高、劳动力水平不高等，而这些又会进一步挫伤员工的积极性、主动性和创造性，从而大大影响企业绩效。
1.4人力资源战略是解决组织未来发展过程中的管理提升问题
人力资源统筹规划就是要树立现代人力资源管理理念，坚持人才队伍建设和产业发展同步规划、同步推进、有机衔接、形成体系。将传统人事管理职能转型提升，从行政事务性的员工控制工作转化为实现组织的目标。以持续深化人才发展体制机制改革为驱动，建立健全人力资源管理中长期发展规划，坚持顶层设计、分层落实，配套科学完善的政策机制，建立一套人才引进、培养、评价、激励、保障系统，从而提升企业综合实力。一是主动因应形势，扩大引才视野，创新引才方式，实施靶向引才，分类制定人才开发路线图，采取稳健务实、灵活有效的人才政策。
2.影响传统企业高质量发展的普遍人才问题
2.1人才工作整体谋划不足，梯队建设缺乏长效机制
一是人才成长速度跟不上企业发展步伐，人才梯队断层，队伍青黄不接，年龄和知识结构欠合理，优秀青年人才储备不足;二是缺乏高层次、复合型专业人才，由于人才职业发展空间有限，发展路径单一，具有多领域综合能力历练和在大环境困境中寻求突破的人才不够;三是缺乏适应新时代发展要求的人才，应对市场能力弱，信息化管理水平低，抗风险能力弱，缺乏创新和开拓意识，导致工作浮于表面，措施无人落实。
2.2人员配置缺乏流动性和竞争力，成为企业负担
人才流动是常态，一定比例的人才流动从积极的角度能保持队伍的新鲜和活力，因此，要用包容和鼓励的心态看待正常的轮岗、调动、离职等情况。然而，很多企业过剩人员难以推向社会和市场，工作热情低，但对工资待遇期望值高，对改革抵触畏难观望，造成劳动成本上升，劳动效率低下。
2.3人才发展投入不足，缺乏与企业发展相适应的培养机制
有些用人部门、单位对人才关心、培养、薪酬不够重视，误认为培养和留住人才的责任只在组织人事部门，普遍存在只使用、压任务、不培养、不带教的现象，导致年轻人对行业前景、晋升空间、领导风格不确定不认可而离职。
2.4考核笼统粗放，绩效激励乏力
一是对不同业务结构、经营规模、盈利能力的单位，采取同一种“一刀切”的考核方式，缺乏细分指导，一定程度上挫伤了员工干事创业的积极性。二是考核指标设计上没有充分考虑企业发展阶段、资产规模、经营水平等因素，缺乏科学性，导致盲目围绕考核指挥棒完成任务，缺乏长远布局和战略坚守。三是过分强调经济效益，大大挫伤了高质量发展的源动力和积极性，导致经营惯性没有实质性改变，短视行为时有发生。绩效制度设计的初衷是提升经营业绩和控制人力成本，未来绩效考核的目标是从管控向赋能转变，从反向激励向正向激励转变，让人在组织中对自身责任有认同。
3.工作措施
高质量发展离不开保障措施支撑，企业要做好人力资源战略规划，以战略思维准确研判内外部环境，渗透管理意志，突显机制定力，释放资源活力，激发增长潜力，推动提质增效。
3.1加强人力资源战略引领，走人才强企之路
一是加强人才规划建设，强化战略平台与保障措施的协同性。制定年度人才工作目标、用人计划和具体举措，系统有序推进人才工作，为企业可持续发展提供人才支撑。二是全面做好人力资源盘点，主动清晰掌握家底现状，系统分析人岗匹配、岗位绩效、人才成长状况，定期发布人力规划、招聘培训、薪酬绩效、劳动关系等管理模块的人力資源白皮书，为人力资源战略落地提供数据保障。三是坚持问题导向，不断深化人才发展体制机制改革，全面规划人力资源制度体系，创新人才管理模式，优化人力资源配置，搭建人才招聘与配置、培训与开发、绩效考评管理、专业技术技能、劳动关系等模块制度体系，不断增强制度管控的前瞻性和时效性，推动管理制度化、制度流程化、流程信息化，促进企业规范化、专业化、多元化发展。四是实施“内升、外引、优化”的人才构建模式，强化“班子、专业、员工”三支队伍建设。
3.2优化人才选拔机制，形成人才集聚效应
一是抓好管理队伍建设，提高班子领导能力，推进中层管理人员市场化、职业化建设。根据企业实际，建立多种干部选拔方法、多条干部选拔渠道构成的组织选拔体系，提高思想、作风、理论和经营管理水平。二是抓好高层次人才引进，围绕企业战略和业务需要，引进战略型、创新型、复合型和专业型“高精尖缺”人才，尤其是行业领军人才，完善体制机制，创新考评方式，配套政策待遇。三是抓好专业队伍建设，搭建专业人才发展通道和管理通道并驾齐驱的“双通道”人才发展体系，实施专业技术聘用制度，打通专业人才成长提升路径。
3.3运用多元激励机制，激活组织深层活力
一是完善激励约束机制，全面优化经营业绩考核体系，建立薪酬与效益挂钩的联动机制，充分发挥绩效考核“指挥棒”的引导作用。着力构建科学、合理的薪酬增长机制，提升考核工作的科学化水平，加强对中高层管理人员、核心骨干的正向激励，探索建立任期激励、股权激励等中长期激励机制。采取精细化、多元化、分阶段、分类别的考核模式，有效防控短期行为。
参考文献
[1]李进恩.刍议企业人才管理的创新[J].池州师专学报期刊，2004，18（4）：35-36.