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【摘 要】 财务共享服务作为一种区别于传统财务管理的财务运行模式，有流程统一型、管控服务型、决策支持型和智能决策型四种模式。毕节市烟草专卖局（公司）立足烟草行业和自身实际，构建了“三中心”的财务管理组织架构和基于价值增值的财务共享服务模式，显著提高了公司会计信息质量，大幅提升了财务管理水平，明显降低了财务管理成本，实现了财务服务价值增值，对烟草行业具有普适性的借鉴意义。
【关键词】 财务共享服务； 共享模式； 价值增值
【中图分类号】 F275.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）11-0154-05
始于20世纪80年代的管理变革催生了财务共享服务（Financial shared service）。当时，全球范围内企业并购浪潮风起云涌，诞生了许多大型企业或企业集团，与此同时也滋生了组织机构臃肿、决策效率低下、创新投入不足、资金调度不畅、会计信息质量不高等“大企业病”[ 1 ]。为了克服这些痼疾，福特汽车公司（Ford）、杜邦公司（DuPont）、通用电气公司（GE）等先后建立了财务共享服务中心[ 2-3 ]，开展财务共享服务，取得了显著的管理成效。在国内，中兴通讯于2005年率先搭建了财务共享服务运营体系[ 4-5 ]。此后，财务共享服务在金融保险、通讯电子、食品医药等行业的大型企业蓬勃兴起。施行财务共享服务，有利于提高企业财务管理水平、降低财务管理成本、增强风险管控能力等[ 6-10 ]。本文以毕节市烟草专卖局（公司）为个案，总结提炼该公司基于价值增值的财务共享服务模式的建设内容及取得的成效。
一、财务共享服务模式及其特点
布莱恩·伯杰伦[ 11 ]认为，共享服务是一种将部分现有经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。财务共享服务是借助现代信息技术，将企业财务管理的各个业务单元中同质化程度高、重复性较大、易于处理的会计核算业务②，通过有效的整合梳理，将其集中到一起进行统一处理，运用标准化、规范化、一体化的管控流程，实现财务业务数据的互联互通和实时共享，是一种区别于传统财务管理的新型财务运作组织模式。通常，财务共享服务是通过财务共享服务中心实现的。财务共享服务是对企业财务管理的一种创新发展，通过流程再造，对传统的财务管理体系进行全方位的革命性重整，从而达到降本增效的目的[ 12 ]。
纵观国内外企业财务管理实践，财务共享服务主要有流程统一型、管控服务型、决策支持型和智能决策型四种模式，也代表着财务共享服务由低到高的四个发展阶段。
流程统一型财务共享服务模式（Financial shared service model based unified process），是将总公司和各分、子公司重复性较高的流程（或业务）集中于财务共享服务中心，实现集约化、规模化、标准化，从而提高财务管理效率，降低财务管理成本。这是最基础的财务共享服务模式，絕大多数企业在实施财务共享服务战略初期都采取这种模式。这种模式的主要特点是为企业（或企业集团，下同）内部客户提供优质服务，提升管理效能，追求规模经济优势，无需考虑企业的经营管理目标和风险管控目标[ 5 ]。
管控服务型财务共享服务模式（Financial shared service model based control and service），是在流程统一的基础上，通过集中会计核算和集中资金支付加强企业内部控制，同时将总公司和各分、子公司之间的关系定位为服务与管理双向互动关系，通过数字驱动将各分、子公司的财务数据实时汇总到财务共享服务中心，并及时做出反馈和管理，从而提高财务管理水平，有效管控企业经营风险和财务风险。比如海尔集团财务共享服务中心、中兴通讯财务云、TCL集团财务共享服务中心等，几乎都处于管控服务型财务共享服务的发展阶段。管控服务型财务共享服务模式强调对分散的财务资源和处理能力的整合及精简，提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力[ 5 ]。
决策支持型财务共享服务模式（Financial shared service model based supporting decision-making），是借助技术手段打通财务管理系统和业务管理系统的链接，打破“信息孤岛”，将企业财务数据和业务部门的经营数据耦合，并嵌入财务分析模块，通过财务共享服务中心将企业财务状况、经营成果、现金流量以及反映企业盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力等指标分层分类实时传递给企业决策层及各分、子公司负责人，为企业管理当局提供决策支持服务。决策支持型财务共享服务模式强调为企业管理提供价值增值服务，为业务部门绩效考核提供数据支持，为领导当好决策参谋。
智能决策型财务共享服务模式（Financial shared service model based intelligent decision），是充分利用大数据、云计算、智能互联网等现代信息技术进行数据挖掘，结合企业财务数据和业务数据进行宏观分析、行业分析和微观分析，为企业管理当局提供全景式、实时化的财务分析报告，引领、支撑企业战略决策。智能决策型财务共享服务凸显三大特点：一是引领性，通过财务分析，主动参与企业战略决策，引领决策方向；二是实时性，通过财务共享服务中心，向企业管理当局实时推送财务数据、经营数据和财务分析报告，便于企业管理当局及时做出经营管理决策，提高决策水平；三是智能化，借助现代信息技术，通过手机终端等实现“掌上办公”，提高经营管理效率。
流程统一型和管控服务型财务共享服务模式，强调集中会计核算、统一资金支付，目的在于提升财务管理水平，提高会计信息质量，降低财务管理成本。决策支持型和智能决策型财务共享服务模式，在统一流程和资金管控的基础上，着力加强对管理当局的决策支持服务，推动传统财务管理向管理会计转型发展，属于基于价值增值的财务共享服务模式，代表着财务共享服务的未来发展方向。 二、毕节市烟草专卖局（公司）基于价值增值的财务共享服务模式
（一）毕节市烟草专卖局（公司）简介
毕节市烟草专卖局（公司）（以下简称毕节烟草商业）位于贵州省毕节市，成立于1983年，下辖8个县（区）分公司，另有非法人实体的烟叶营销中心、卷烟营销中心和卷烟物流配送中心各1个。公司主要从事烟叶生产经营、卷烟营销及专卖管理。自2005年取消县（区）分公司法人资格以来，对各基层单位实行授权管理、委托法人，统一管理、分级负责的财务管理模式。2017年末，公司总资产40.5亿元，实现主营业务收入105亿元、利税29亿元。
（二）毕节烟草商业财务管理中存在的问题
1.财务对业务的支撑能力不足
由于财务与会计的职能职责没有明显区分，财务部门往往把精力集中在会计核算上，对公司战略制定、经营决策和业务执行参与不够、了解不深，对生产经营业务的服务支撑不足，服务水平亟待提高。
2.会计信息质量有待提高
公司实行统一管理、分级负责的财务管理模式，受会计人员职业判断水平的影响，各县（区）分公司在一些会计事项的处理上存在确认标准、入账时间、科目使用等不一致的现象，对公司会计信息质量造成不利影响。
3.资金管控水平参差不齐
各县（区）分公司都设有1个基本账户，有5万元以内的资金使用审批权，由于管控水平不一，且基层财务部门隶属于县（区）分公司管理，不敢坚持原则在所难免。梳理近年检查、审计反馈的问题，发现公司在资金使用上存在一定的规范性风险。
4.财务管理成本仍需控制
根据统计分析，公司未来5年内有26名财务人员将退休，如果按现有管理模式，势必进行必要的补充。在烟草行业控员增效的大背景下，精减财务人员、降低财务管理成本势在必行。
（三）毕节烟草商业财务共享服务的建设内容
1.重塑财务管理组织体系
在市局（公司）财务管理科设置财务共享服务中心，实行全市烟草商业集中会计核算，集中资金支付。根据公司生产经营实际，对业务流程简单、标准化程度高、定额标准健全和成本费用较小的烟叶营销中心、卷烟营销中心和卷烟物流配送中心，不再设立财务机构，在综合部门增设专职预算管理员负责预算管理，其他财务管理由市局（公司）财务管理科业务财务人员负责。对生产经营业务较大、成本费用较高的各县（区）分公司，仍设置财务部，配备业务财务人员，专业负责本单位的财务管理。
2.搭建“三中心”财务组织管理架构
按照公司“立足贵州、面向全国、争创一流”的战略目标，以有效解决财务管理中存在的问题为出发点，以推动传统财务管理向管理会计转型为目标，搭建了战略财务中心、业务财务③中心和财务共享服务中心“三中心”财务组织管理架构，如图1所示。
（1）战略财务中心。主要从事全面预算、资金管理、投融资管理、财务政策、税务管理等工作，为公司战略及经營管理提供决策支持服务。该中心配备专业素养精深、知识结构合理、沟通能力过硬、学习能力较强的高端财务人员。
（2）业务财务中心。业务财务人员主要是公司派驻各基层单位的财务负责人和一线财务人员。业务财务人员直接服务于各基层单位的生产、营销、物流、专卖、投资等业务部门，利用自身的专业知识指导业务部门制定定额标准、编制业务预算、指导和监督业务执行过程、验证业务执行结果等。业务财务人员在帮助业务部门做到合法依规经营的情况下，人人讲成本、事事讲成本、时时讲成本，实现以较小的投入取得更大的经济效益。业务财务中心配备财务知识扎实、熟悉公司经营和财务政策、具备一定沟通协调能力的财务人员。
（3）财务共享服务中心。主要负责公司的日常会计核算、资金集中支付、会计报表编制和会计档案管理等基础性、同质化的工作。财务共享服务中心配备具有会计专业知识的基础核算型财务人员，承担公司财务数据的输入和输出工作，输出的数据具有标准化、格式化和批量化等特点，是公司的财务大数据管理中心。
财务共享服务是一个不断优化提升的过程。为了切实提高财务管理水平，推动财务共享服务向高端持续发展，公司建立了流程贯通管理办公室（公司是行业标准化示范企业），负责公司财务共享服务的流程优化、流程推进、流程贯通、信息化管理等工作，为实现公司总体战略目标建立良好的横向协作机制，是将“三中心”乃至公司各职能部门、各分支机构、各运营主体连接成一个紧密的利益共同体的关键部门。毕节烟草商业财务管理组织体系如图2所示。
3.调整基层单位财务管理职责，推动传统财务管理向管理会计转型
不改变市局（公司）对各基层单位的授权管理规定，各基层单位主要负责人仍是本单位财务开支的第一责任人，对本单位财务开支的真实性、合法性、合规性和合理性负责。调整各基层单位财务部门职能职责，将县（区）分公司财务管理职责和会计核算职责分离，县（区）分公司财务部门只负责本单位预算管理、成本费用控制、国有资产管理、税收管理、内控制度建设及执行监督和生产经营决策支撑服务。原由县（区）分公司负责的会计核算和资金支付职责集中到市局（公司）财务管理科，由财务管理科统一会计核算，集中资金支付，推动传统财务管理向管理会计转型升级。
4.打破信息孤岛，实现财务业务数据共享
以用友NC财务管理系统为平台，通过信息技术，打通卷烟营销系统、烟叶收购信息系统、烟叶物流管控平台、烟用物资管理系统与用友NC财务管理系统的数据接口，实现业务系统与财务系统直连、业务数据与财务数据共享。制定统一的报账流程和报账标准，优化预算报销系统网上报账功能，实现县（区）分公司和各基层烟叶站、客户服务部、专卖稽查中队通过预算报销系统扫描报账依据并直接从财务共享服务中心报账，实现集中会计核算，集中资金支付。
5.实现会计核算自动化 一是烟叶核算自动化。通过信息技术，实现烟叶收购入库核算自动化。烟叶购进数据自动从烟叶收购信息系统直接取数到用友NC财务核算系统，自动汇总、自动计算成本、自动生成记账凭证；烟叶移库数据自动从烟叶物流管控平台直接取数到用友NC财务核算系统，自动汇总、自动计算成本、自动生成记账凭证；烟用物资购进、销售数据直接从烟用物资管理系统取数到用友NC财务核算系统，自动汇总、自动计算成本、自动生成记账凭证。二是卷烟核算自动化。通过信息技术，实现卷烟购进、销售自动从卷烟营销系统取数到用友NC财务核算系统，自动汇总、自动计算成本、自动生成记账凭证。三是费用核算自动化。开发费用报账模块，通过模块和部门定义费用科目及辅助核算，业务部门在预算报销系统填制报账内容，扫描报账依据到预算报销系统，经业务部门主要负责人、财务部门、分管领导在预算报销系统进行逐层审批（超过权限的主要领导审批）后，将报账信息传入财务共享服务中心并由核算员予以确认，自动生成记账凭证，经稽核审核、出納审核后付款。为更好服务基层，解决报账时间过长问题，为领导层开通移动报账APP，可实现实时审批。
6.业务财务数据实时推送
建立财务分析系统，实时进行数据对比分析，制定数据推送要求，通过公司数据中心，向业务部门和管理层实时推送财务业务数据信息，供领导决策参考。业务数据推送，使业务部门和管理层实时掌握销量、进度和省内兄弟单位对比情况，促进业务部门找差距、挖潜力、增效益。费用数据以对标方式推送，使各单位通过相同费用对比，查找自身短板，及时加以控制。
三、毕节烟草商业财务共享服务的建设成效
毕节烟草商业坚持高起点定位、高标准建设，构建了基于价值增值的决策支持型财务共享服务中心，符合创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，取得了显著的管理成效。
（一）会计信息质量显著提高
通过建立财务共享服务中心，建立了标准化的流程、标准化的报账模块，实现了会计核算的自动化（80%以上的凭证处理自动化），有效解决了各基层单位分散核算时因会计人员职业判断不同导致的确认标准不一致、入账时间不统一、科目使用不相同等问题，显著提高了公司会计信息质量。
（二）财务管理水平大幅提升
将县（区）分公司财务管理和会计核算职能分离，各县（区）分公司财务部门专业从事本单位的预算管理、成本费用控制、国有资产管理、税收管理、内控制度建设及执行监督和生产经营决策支撑服务，集中精力主抓财务管理工作，特别是将更多的精力服务于生产经营过程，由传统财务管理向管理会计转型迈出实质性步伐。同时，通过集中资金支付，资金安全更加有保障，资金支付更加规范，降低了资金管理中潜在的风险，极大地提升了公司财务管理水平和风险管控能力。
（三）财务管理成本明显下降
建立财务共享服务中心，优化了财务管理组织体系。通过信息化支撑、数字驱动、流程优化和会计核算的自动化，提升了工作效率，精减了财务人员，降低了财务管理成本。与此同时，通过信息化支撑和财务业务流程优化，实现财务业务数据共享，大幅减少了原手工填制验收单、移库单和复写纸等，取得了显著的经济效益、社会效益和生态效益。
（四）财务服务价值增值凸显
财务共享服务中心的建立，通过专业化的分类核算和职业化的专项分析，挖掘会计信息的经济价值，每月通过数据中心推送给公司高级管理人员及各分、子公司管理层，实现财务数据共享，为企业管理提供价值增值服务，为业务部门绩效考核提供数据支持，为领导当好决策参谋。
四、结语
毕节烟草商业采用信息技术手段，建立了基于价值增值的决策支持型财务共享服务模式，实现了会计核算自动化、财务管理智能化、业务财务一体化，有效推动了传统会计向管理会计转型、账房先生向决策助手转型、价值守护向价值创造转型。这是企业财务共享服务的有益尝试，对烟草行业具有普适性的借鉴意义。
【参考文献】
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[4] 张瑞君，陈虎，张永翼.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究：基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64.
[5] 张育强，林金腾.企业集团财务共享服务模式的比较研究[J].会计之友，2011（1）：41-44.
[6] DAVID I T. Financial management shared services：a guide for federal users[J]. Journal of Government Financial Management，2005，54（4）：55-60.
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[8] 何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013（4）：182-183.
[9] 何瑛，周访，李娇.中国企业集团实施财务共享服务有效性的实证研究：来自2004—2008年的经验数据[J].经济与管理研究，2013（8）：57-65.
[10] 秦荣生.我国财务共享服务的发展趋势[J].财会月刊，2015（19）：3-5.
[11] 布赖恩·伯杰伦.共享服务精要[M].燕清联合传媒管理咨询公司，译.北京：中国人民大学出版社，2004.
[12] 陈虎，孙丛彦.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
【关键词】 财务共享服务； 共享模式； 价值增值
【中图分类号】 F275.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）11-0154-05
始于20世纪80年代的管理变革催生了财务共享服务（Financial shared service）。当时，全球范围内企业并购浪潮风起云涌，诞生了许多大型企业或企业集团，与此同时也滋生了组织机构臃肿、决策效率低下、创新投入不足、资金调度不畅、会计信息质量不高等“大企业病”[ 1 ]。为了克服这些痼疾，福特汽车公司（Ford）、杜邦公司（DuPont）、通用电气公司（GE）等先后建立了财务共享服务中心[ 2-3 ]，开展财务共享服务，取得了显著的管理成效。在国内，中兴通讯于2005年率先搭建了财务共享服务运营体系[ 4-5 ]。此后，财务共享服务在金融保险、通讯电子、食品医药等行业的大型企业蓬勃兴起。施行财务共享服务，有利于提高企业财务管理水平、降低财务管理成本、增强风险管控能力等[ 6-10 ]。本文以毕节市烟草专卖局（公司）为个案，总结提炼该公司基于价值增值的财务共享服务模式的建设内容及取得的成效。
一、财务共享服务模式及其特点
布莱恩·伯杰伦[ 11 ]认为，共享服务是一种将部分现有经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。财务共享服务是借助现代信息技术，将企业财务管理的各个业务单元中同质化程度高、重复性较大、易于处理的会计核算业务②，通过有效的整合梳理，将其集中到一起进行统一处理，运用标准化、规范化、一体化的管控流程，实现财务业务数据的互联互通和实时共享，是一种区别于传统财务管理的新型财务运作组织模式。通常，财务共享服务是通过财务共享服务中心实现的。财务共享服务是对企业财务管理的一种创新发展，通过流程再造，对传统的财务管理体系进行全方位的革命性重整，从而达到降本增效的目的[ 12 ]。
纵观国内外企业财务管理实践，财务共享服务主要有流程统一型、管控服务型、决策支持型和智能决策型四种模式，也代表着财务共享服务由低到高的四个发展阶段。
流程统一型财务共享服务模式（Financial shared service model based unified process），是将总公司和各分、子公司重复性较高的流程（或业务）集中于财务共享服务中心，实现集约化、规模化、标准化，从而提高财务管理效率，降低财务管理成本。这是最基础的财务共享服务模式，絕大多数企业在实施财务共享服务战略初期都采取这种模式。这种模式的主要特点是为企业（或企业集团，下同）内部客户提供优质服务，提升管理效能，追求规模经济优势，无需考虑企业的经营管理目标和风险管控目标[ 5 ]。
管控服务型财务共享服务模式（Financial shared service model based control and service），是在流程统一的基础上，通过集中会计核算和集中资金支付加强企业内部控制，同时将总公司和各分、子公司之间的关系定位为服务与管理双向互动关系，通过数字驱动将各分、子公司的财务数据实时汇总到财务共享服务中心，并及时做出反馈和管理，从而提高财务管理水平，有效管控企业经营风险和财务风险。比如海尔集团财务共享服务中心、中兴通讯财务云、TCL集团财务共享服务中心等，几乎都处于管控服务型财务共享服务的发展阶段。管控服务型财务共享服务模式强调对分散的财务资源和处理能力的整合及精简，提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力[ 5 ]。
决策支持型财务共享服务模式（Financial shared service model based supporting decision-making），是借助技术手段打通财务管理系统和业务管理系统的链接，打破“信息孤岛”，将企业财务数据和业务部门的经营数据耦合，并嵌入财务分析模块，通过财务共享服务中心将企业财务状况、经营成果、现金流量以及反映企业盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力等指标分层分类实时传递给企业决策层及各分、子公司负责人，为企业管理当局提供决策支持服务。决策支持型财务共享服务模式强调为企业管理提供价值增值服务，为业务部门绩效考核提供数据支持，为领导当好决策参谋。
智能决策型财务共享服务模式（Financial shared service model based intelligent decision），是充分利用大数据、云计算、智能互联网等现代信息技术进行数据挖掘，结合企业财务数据和业务数据进行宏观分析、行业分析和微观分析，为企业管理当局提供全景式、实时化的财务分析报告，引领、支撑企业战略决策。智能决策型财务共享服务凸显三大特点：一是引领性，通过财务分析，主动参与企业战略决策，引领决策方向；二是实时性，通过财务共享服务中心，向企业管理当局实时推送财务数据、经营数据和财务分析报告，便于企业管理当局及时做出经营管理决策，提高决策水平；三是智能化，借助现代信息技术，通过手机终端等实现“掌上办公”，提高经营管理效率。
流程统一型和管控服务型财务共享服务模式，强调集中会计核算、统一资金支付，目的在于提升财务管理水平，提高会计信息质量，降低财务管理成本。决策支持型和智能决策型财务共享服务模式，在统一流程和资金管控的基础上，着力加强对管理当局的决策支持服务，推动传统财务管理向管理会计转型发展，属于基于价值增值的财务共享服务模式，代表着财务共享服务的未来发展方向。 二、毕节市烟草专卖局（公司）基于价值增值的财务共享服务模式
（一）毕节市烟草专卖局（公司）简介
毕节市烟草专卖局（公司）（以下简称毕节烟草商业）位于贵州省毕节市，成立于1983年，下辖8个县（区）分公司，另有非法人实体的烟叶营销中心、卷烟营销中心和卷烟物流配送中心各1个。公司主要从事烟叶生产经营、卷烟营销及专卖管理。自2005年取消县（区）分公司法人资格以来，对各基层单位实行授权管理、委托法人，统一管理、分级负责的财务管理模式。2017年末，公司总资产40.5亿元，实现主营业务收入105亿元、利税29亿元。
（二）毕节烟草商业财务管理中存在的问题
1.财务对业务的支撑能力不足
由于财务与会计的职能职责没有明显区分，财务部门往往把精力集中在会计核算上，对公司战略制定、经营决策和业务执行参与不够、了解不深，对生产经营业务的服务支撑不足，服务水平亟待提高。
2.会计信息质量有待提高
公司实行统一管理、分级负责的财务管理模式，受会计人员职业判断水平的影响，各县（区）分公司在一些会计事项的处理上存在确认标准、入账时间、科目使用等不一致的现象，对公司会计信息质量造成不利影响。
3.资金管控水平参差不齐
各县（区）分公司都设有1个基本账户，有5万元以内的资金使用审批权，由于管控水平不一，且基层财务部门隶属于县（区）分公司管理，不敢坚持原则在所难免。梳理近年检查、审计反馈的问题，发现公司在资金使用上存在一定的规范性风险。
4.财务管理成本仍需控制
根据统计分析，公司未来5年内有26名财务人员将退休，如果按现有管理模式，势必进行必要的补充。在烟草行业控员增效的大背景下，精减财务人员、降低财务管理成本势在必行。
（三）毕节烟草商业财务共享服务的建设内容
1.重塑财务管理组织体系
在市局（公司）财务管理科设置财务共享服务中心，实行全市烟草商业集中会计核算，集中资金支付。根据公司生产经营实际，对业务流程简单、标准化程度高、定额标准健全和成本费用较小的烟叶营销中心、卷烟营销中心和卷烟物流配送中心，不再设立财务机构，在综合部门增设专职预算管理员负责预算管理，其他财务管理由市局（公司）财务管理科业务财务人员负责。对生产经营业务较大、成本费用较高的各县（区）分公司，仍设置财务部，配备业务财务人员，专业负责本单位的财务管理。
2.搭建“三中心”财务组织管理架构
按照公司“立足贵州、面向全国、争创一流”的战略目标，以有效解决财务管理中存在的问题为出发点，以推动传统财务管理向管理会计转型为目标，搭建了战略财务中心、业务财务③中心和财务共享服务中心“三中心”财务组织管理架构，如图1所示。
（1）战略财务中心。主要从事全面预算、资金管理、投融资管理、财务政策、税务管理等工作，为公司战略及经營管理提供决策支持服务。该中心配备专业素养精深、知识结构合理、沟通能力过硬、学习能力较强的高端财务人员。
（2）业务财务中心。业务财务人员主要是公司派驻各基层单位的财务负责人和一线财务人员。业务财务人员直接服务于各基层单位的生产、营销、物流、专卖、投资等业务部门，利用自身的专业知识指导业务部门制定定额标准、编制业务预算、指导和监督业务执行过程、验证业务执行结果等。业务财务人员在帮助业务部门做到合法依规经营的情况下，人人讲成本、事事讲成本、时时讲成本，实现以较小的投入取得更大的经济效益。业务财务中心配备财务知识扎实、熟悉公司经营和财务政策、具备一定沟通协调能力的财务人员。
（3）财务共享服务中心。主要负责公司的日常会计核算、资金集中支付、会计报表编制和会计档案管理等基础性、同质化的工作。财务共享服务中心配备具有会计专业知识的基础核算型财务人员，承担公司财务数据的输入和输出工作，输出的数据具有标准化、格式化和批量化等特点，是公司的财务大数据管理中心。
财务共享服务是一个不断优化提升的过程。为了切实提高财务管理水平，推动财务共享服务向高端持续发展，公司建立了流程贯通管理办公室（公司是行业标准化示范企业），负责公司财务共享服务的流程优化、流程推进、流程贯通、信息化管理等工作，为实现公司总体战略目标建立良好的横向协作机制，是将“三中心”乃至公司各职能部门、各分支机构、各运营主体连接成一个紧密的利益共同体的关键部门。毕节烟草商业财务管理组织体系如图2所示。
3.调整基层单位财务管理职责，推动传统财务管理向管理会计转型
不改变市局（公司）对各基层单位的授权管理规定，各基层单位主要负责人仍是本单位财务开支的第一责任人，对本单位财务开支的真实性、合法性、合规性和合理性负责。调整各基层单位财务部门职能职责，将县（区）分公司财务管理职责和会计核算职责分离，县（区）分公司财务部门只负责本单位预算管理、成本费用控制、国有资产管理、税收管理、内控制度建设及执行监督和生产经营决策支撑服务。原由县（区）分公司负责的会计核算和资金支付职责集中到市局（公司）财务管理科，由财务管理科统一会计核算，集中资金支付，推动传统财务管理向管理会计转型升级。
4.打破信息孤岛，实现财务业务数据共享
以用友NC财务管理系统为平台，通过信息技术，打通卷烟营销系统、烟叶收购信息系统、烟叶物流管控平台、烟用物资管理系统与用友NC财务管理系统的数据接口，实现业务系统与财务系统直连、业务数据与财务数据共享。制定统一的报账流程和报账标准，优化预算报销系统网上报账功能，实现县（区）分公司和各基层烟叶站、客户服务部、专卖稽查中队通过预算报销系统扫描报账依据并直接从财务共享服务中心报账，实现集中会计核算，集中资金支付。
5.实现会计核算自动化 一是烟叶核算自动化。通过信息技术，实现烟叶收购入库核算自动化。烟叶购进数据自动从烟叶收购信息系统直接取数到用友NC财务核算系统，自动汇总、自动计算成本、自动生成记账凭证；烟叶移库数据自动从烟叶物流管控平台直接取数到用友NC财务核算系统，自动汇总、自动计算成本、自动生成记账凭证；烟用物资购进、销售数据直接从烟用物资管理系统取数到用友NC财务核算系统，自动汇总、自动计算成本、自动生成记账凭证。二是卷烟核算自动化。通过信息技术，实现卷烟购进、销售自动从卷烟营销系统取数到用友NC财务核算系统，自动汇总、自动计算成本、自动生成记账凭证。三是费用核算自动化。开发费用报账模块，通过模块和部门定义费用科目及辅助核算，业务部门在预算报销系统填制报账内容，扫描报账依据到预算报销系统，经业务部门主要负责人、财务部门、分管领导在预算报销系统进行逐层审批（超过权限的主要领导审批）后，将报账信息传入财务共享服务中心并由核算员予以确认，自动生成记账凭证，经稽核审核、出納审核后付款。为更好服务基层，解决报账时间过长问题，为领导层开通移动报账APP，可实现实时审批。
6.业务财务数据实时推送
建立财务分析系统，实时进行数据对比分析，制定数据推送要求，通过公司数据中心，向业务部门和管理层实时推送财务业务数据信息，供领导决策参考。业务数据推送，使业务部门和管理层实时掌握销量、进度和省内兄弟单位对比情况，促进业务部门找差距、挖潜力、增效益。费用数据以对标方式推送，使各单位通过相同费用对比，查找自身短板，及时加以控制。
三、毕节烟草商业财务共享服务的建设成效
毕节烟草商业坚持高起点定位、高标准建设，构建了基于价值增值的决策支持型财务共享服务中心，符合创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，取得了显著的管理成效。
（一）会计信息质量显著提高
通过建立财务共享服务中心，建立了标准化的流程、标准化的报账模块，实现了会计核算的自动化（80%以上的凭证处理自动化），有效解决了各基层单位分散核算时因会计人员职业判断不同导致的确认标准不一致、入账时间不统一、科目使用不相同等问题，显著提高了公司会计信息质量。
（二）财务管理水平大幅提升
将县（区）分公司财务管理和会计核算职能分离，各县（区）分公司财务部门专业从事本单位的预算管理、成本费用控制、国有资产管理、税收管理、内控制度建设及执行监督和生产经营决策支撑服务，集中精力主抓财务管理工作，特别是将更多的精力服务于生产经营过程，由传统财务管理向管理会计转型迈出实质性步伐。同时，通过集中资金支付，资金安全更加有保障，资金支付更加规范，降低了资金管理中潜在的风险，极大地提升了公司财务管理水平和风险管控能力。
（三）财务管理成本明显下降
建立财务共享服务中心，优化了财务管理组织体系。通过信息化支撑、数字驱动、流程优化和会计核算的自动化，提升了工作效率，精减了财务人员，降低了财务管理成本。与此同时，通过信息化支撑和财务业务流程优化，实现财务业务数据共享，大幅减少了原手工填制验收单、移库单和复写纸等，取得了显著的经济效益、社会效益和生态效益。
（四）财务服务价值增值凸显
财务共享服务中心的建立，通过专业化的分类核算和职业化的专项分析，挖掘会计信息的经济价值，每月通过数据中心推送给公司高级管理人员及各分、子公司管理层，实现财务数据共享，为企业管理提供价值增值服务，为业务部门绩效考核提供数据支持，为领导当好决策参谋。
四、结语
毕节烟草商业采用信息技术手段，建立了基于价值增值的决策支持型财务共享服务模式，实现了会计核算自动化、财务管理智能化、业务财务一体化，有效推动了传统会计向管理会计转型、账房先生向决策助手转型、价值守护向价值创造转型。这是企业财务共享服务的有益尝试，对烟草行业具有普适性的借鉴意义。
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