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当人们已经习惯了ZARA、H&M的快时尚产品，当消费者获取新产品的信息越来越多，需求越来越多元化后，太平鸟这样的服装企业也发现，必须更快响应消费者的需求，并对流行元素更好地分析跟捕捉。
“其实我们是一个时尚零售品牌，只是借鉴了快时尚在供应链的一些做法。消费者逼着我们有更多的新产品，如果说市场变得更加不可捉摸，本质上是消费者可容忍的等待时间越来越短了。”太平鸟的商品总监程诚说道。
“大家都看到ZARA有很多款式，但别忘了很多款式也不是乱设计的，市场会及时反馈畅销元素，品牌将它们加工成更好的款来替代，但这个动作其实对设计跟供应链有更高的要求。极端点说，款式多业绩高是有个假设的边界值的。你必须有够快速的供应链支撑这种改变。但很多企业现有的都做不过来，只有很少的命中率。”程诚补充道。
就是因为有一定的技术门槛及创新，因此毫不夸张地说，ZARA的出现，是时装产业百年来唯一的创新。最初靠生产睡衣起家，总部位于西班牙北部小城市Arteixo的ZARA靠生产小批量的设计款式，根据消费者的反馈数据，判断好卖的流行款式是什么，并快速跟单。这个灵活的系统对于ZARA来说是很有效的，让这个公司能够很快对反应，从设计到货品上架只需要几周的时间。
这个“快时尚”品牌根本不需要遵循时尚圈每半年更新一次的时间表，因为它每两周就能做到。ZARA的连锁品牌，主打“时装民主化”的理念，生产平价又入时的服装，在光鲜的店内销售，并随时根据顾客意见调整库存。理论上，这种贴合需求的方式让每件衣服都有人期待。
这种快，让ZARA在一些奢侈品品牌艰难挣扎的时候，能继续享受它的好时光。
ZARA的设计师们的确时刻紧盯流行趋势，它能对价格敏感者产生巨大的吸引力，还能满足追逐潮流的时尚编辑跟买手的需求。
本质上，ZARA最大的影响力，在于它彻底改变了人们的消费行为，对于二三十岁的人们来说，即看即买已经成为一种习惯。由于设计上与大牌差不多，就连时尚编辑们也成为忠实用户。他们把ZARA亲切地称为Zeline（ZARA和Celine的合写）、Zalenciaga（ZARA和Balenciaga的合写）。
为了应对ZARA，奢侈品品牌的另一个极端，则是往高处走。某种程度上，越来越快的时尚界促成了ZARA的成功，而越来越多的奢侈品品牌，也开始改变销售模式，表现出了更强的适应力。英国奢侈品品牌Burberry无疑是为了跟上这种“快”，表现的最激进的品牌。LVMH和开云这样的奢侈品集团也在想方设法让垂死挣扎的高级定制重新活过来。“有钱人都想买更贵的东西，Burberry发现自己标志性的‘格子’烂大街后，便推出了高端线Burberry Prorsum。”曾经为ZARA做过咨询的Toby Meadows说道。
许多品牌只是稍微尝试了一下即看即买，但至今还没有连贯的销售数据显示这么做是有效的。Tommy Hilfiger称即看即买系列发布后，网站的流量暴增900%，Burberry发现虽然即看即买的反响不错，但没有对销售额产生巨大影响。
从Tommy Hilfiger的案例可以明显看出：本质上，通过即看即买，这些品牌所执行的是多样化的本土策略。追求新鲜感的加州人及伦敦人可以接受，但坚守传统的欧洲人不一定会心动。开云集团的CEO Francois-Henri Pinault就曾多次在接受采访时说，“即看即买是时尚所代表的梦幻及欲望的反面。”
在中国的消费文化里，并没有形成强烈的“即看即买”风潮，而太平鸟抢占先机的做法，是在专注地做好零售的情况下，由设计出发，让产品线更为多元化。在太平鸟看来，这才是中国消费市场的打法，在经历了网红经济的洗礼后，中国的年轻一代消费者开始真正萌生出了“个性化”的需求。“我们不但要给顾客最好看的衣服，更要教顾客穿搭的能力，惊喜顾客，让顾客尽享时尚的乐趣。我们就专注地做好这件事情，为顾客创造最大的价值。”太平鸟的CEO兼女装事业部总经理陈红朝在5月初举办的2017年女装冬季订货会上说道。“我相信有一天，新生代的心中一定有一个首选的品牌，叫作太平鸟。”
太平鸟在全国一线至五线城市布局了几千家店铺，这群消费者品味复杂而多元化，品牌能做的，就是在产品优化上下功夫。太平鸟在内部物流中心投入上亿元，也在研发领域做了大量投入。
程诚认为，不能盲目地做到“快”或者“即看即买”，一个体量巨大的服装企业需要聚焦的点，应该是如何让畅销品卖得更久一点。“要让畅销品卖得久一点，首先就是要追单。而追单又有点像打仗一样，你需要保证追单的产品的质量，还要保证从上游面料商、生产、物流、仓库到门店终端都在不断推进这件事情。”程诚坦承。
“我们更加关注真正的零售了，我们不再把批发当作生意的起点，而是去关注零售的源頭，看销售终端发给我们的讯号，如果终端的消费者买了一件东西，这个产品才是真正卖掉了。”
程诚举所定义的“畅销品卖得久”，是让所有店铺所有尺码在旺季8周内不要缺货，只有在保证这点之后，才能在新货及更多的款式上有所创新，这才是太平鸟所理解的真正的“快”。
“快的目的是缩短我们跟消费者沟通的时间差，捕捉到畅销的产品，降低因为慢和猜测需求带来的风险。这两者是同时做到的，这就会考验柔性供应链，追单的比例需要更多。”程诚说道。本质上的“快”，是让供应链的反应速度加快后，才能更好地去满足消费者的需求。
这要让信息流更好地整合，或者说“快”的另一方面，是打通线上线下的供货渠道。“我们会评估从哪里发货更好、速度快，不一定是一个地理判断，因为让有些店做太多物流的事情并不一定是好事。本质上，我们还是会先做好实体零售。”程诚说道。
太平鸟所做的是构筑更为垂直整合的商业模式，加强供应链管理。通过更快地获得更多的销售终端信息资源，直接反馈到设计部，制作出更为成熟和时尚的产品。“设计是源头的水，物流是水管，如果营运是水龙头，那决定流量的就是水管，所以要把水管做得更通畅。”程诚说道。
“其实我们是一个时尚零售品牌，只是借鉴了快时尚在供应链的一些做法。消费者逼着我们有更多的新产品，如果说市场变得更加不可捉摸，本质上是消费者可容忍的等待时间越来越短了。”太平鸟的商品总监程诚说道。
“大家都看到ZARA有很多款式，但别忘了很多款式也不是乱设计的，市场会及时反馈畅销元素，品牌将它们加工成更好的款来替代，但这个动作其实对设计跟供应链有更高的要求。极端点说，款式多业绩高是有个假设的边界值的。你必须有够快速的供应链支撑这种改变。但很多企业现有的都做不过来，只有很少的命中率。”程诚补充道。
就是因为有一定的技术门槛及创新，因此毫不夸张地说，ZARA的出现，是时装产业百年来唯一的创新。最初靠生产睡衣起家，总部位于西班牙北部小城市Arteixo的ZARA靠生产小批量的设计款式，根据消费者的反馈数据，判断好卖的流行款式是什么，并快速跟单。这个灵活的系统对于ZARA来说是很有效的，让这个公司能够很快对反应，从设计到货品上架只需要几周的时间。
这个“快时尚”品牌根本不需要遵循时尚圈每半年更新一次的时间表，因为它每两周就能做到。ZARA的连锁品牌，主打“时装民主化”的理念，生产平价又入时的服装，在光鲜的店内销售，并随时根据顾客意见调整库存。理论上，这种贴合需求的方式让每件衣服都有人期待。
这种快，让ZARA在一些奢侈品品牌艰难挣扎的时候，能继续享受它的好时光。
ZARA的设计师们的确时刻紧盯流行趋势，它能对价格敏感者产生巨大的吸引力，还能满足追逐潮流的时尚编辑跟买手的需求。
本质上，ZARA最大的影响力，在于它彻底改变了人们的消费行为，对于二三十岁的人们来说，即看即买已经成为一种习惯。由于设计上与大牌差不多，就连时尚编辑们也成为忠实用户。他们把ZARA亲切地称为Zeline（ZARA和Celine的合写）、Zalenciaga（ZARA和Balenciaga的合写）。
为了应对ZARA，奢侈品品牌的另一个极端，则是往高处走。某种程度上，越来越快的时尚界促成了ZARA的成功，而越来越多的奢侈品品牌，也开始改变销售模式，表现出了更强的适应力。英国奢侈品品牌Burberry无疑是为了跟上这种“快”，表现的最激进的品牌。LVMH和开云这样的奢侈品集团也在想方设法让垂死挣扎的高级定制重新活过来。“有钱人都想买更贵的东西，Burberry发现自己标志性的‘格子’烂大街后，便推出了高端线Burberry Prorsum。”曾经为ZARA做过咨询的Toby Meadows说道。
许多品牌只是稍微尝试了一下即看即买，但至今还没有连贯的销售数据显示这么做是有效的。Tommy Hilfiger称即看即买系列发布后，网站的流量暴增900%，Burberry发现虽然即看即买的反响不错，但没有对销售额产生巨大影响。
从Tommy Hilfiger的案例可以明显看出：本质上，通过即看即买，这些品牌所执行的是多样化的本土策略。追求新鲜感的加州人及伦敦人可以接受，但坚守传统的欧洲人不一定会心动。开云集团的CEO Francois-Henri Pinault就曾多次在接受采访时说，“即看即买是时尚所代表的梦幻及欲望的反面。”
在中国的消费文化里，并没有形成强烈的“即看即买”风潮，而太平鸟抢占先机的做法，是在专注地做好零售的情况下，由设计出发，让产品线更为多元化。在太平鸟看来，这才是中国消费市场的打法，在经历了网红经济的洗礼后，中国的年轻一代消费者开始真正萌生出了“个性化”的需求。“我们不但要给顾客最好看的衣服，更要教顾客穿搭的能力，惊喜顾客，让顾客尽享时尚的乐趣。我们就专注地做好这件事情，为顾客创造最大的价值。”太平鸟的CEO兼女装事业部总经理陈红朝在5月初举办的2017年女装冬季订货会上说道。“我相信有一天，新生代的心中一定有一个首选的品牌，叫作太平鸟。”
太平鸟在全国一线至五线城市布局了几千家店铺，这群消费者品味复杂而多元化，品牌能做的，就是在产品优化上下功夫。太平鸟在内部物流中心投入上亿元，也在研发领域做了大量投入。
程诚认为，不能盲目地做到“快”或者“即看即买”，一个体量巨大的服装企业需要聚焦的点，应该是如何让畅销品卖得更久一点。“要让畅销品卖得久一点，首先就是要追单。而追单又有点像打仗一样，你需要保证追单的产品的质量，还要保证从上游面料商、生产、物流、仓库到门店终端都在不断推进这件事情。”程诚坦承。
“我们更加关注真正的零售了，我们不再把批发当作生意的起点，而是去关注零售的源頭，看销售终端发给我们的讯号，如果终端的消费者买了一件东西，这个产品才是真正卖掉了。”
程诚举所定义的“畅销品卖得久”，是让所有店铺所有尺码在旺季8周内不要缺货，只有在保证这点之后，才能在新货及更多的款式上有所创新，这才是太平鸟所理解的真正的“快”。
“快的目的是缩短我们跟消费者沟通的时间差，捕捉到畅销的产品，降低因为慢和猜测需求带来的风险。这两者是同时做到的，这就会考验柔性供应链，追单的比例需要更多。”程诚说道。本质上的“快”，是让供应链的反应速度加快后，才能更好地去满足消费者的需求。
这要让信息流更好地整合，或者说“快”的另一方面，是打通线上线下的供货渠道。“我们会评估从哪里发货更好、速度快，不一定是一个地理判断，因为让有些店做太多物流的事情并不一定是好事。本质上，我们还是会先做好实体零售。”程诚说道。
太平鸟所做的是构筑更为垂直整合的商业模式，加强供应链管理。通过更快地获得更多的销售终端信息资源，直接反馈到设计部，制作出更为成熟和时尚的产品。“设计是源头的水，物流是水管，如果营运是水龙头，那决定流量的就是水管，所以要把水管做得更通畅。”程诚说道。