久病的健力宝，要快速恢复健康，对任何职业经理人都是巨大挑战。曾在统一集团分区担任总经理的吴福章和李文杰，在先后走上健力宝贸易公司总经理位置的那一刻起，就体会到重担压身的感觉。
　　
　　“无为而治”的吴福章
　　
　　接管健力宝贸易公司后，统一曾高调宣布，2006年将实现20亿元的销售目标。然而一直到2008年，连续亏损3年的健力宝，销售额离这个目标仍相去甚远。
　　不过，这很难说是统一的错。四年来，统一对健力宝所表现的耐心，已足以令此前热衷“换手游戏”的投资者汗颜。只能说，统一在把健力宝推上“快车道”之前，还有一件事是必须做的，那便是“疗伤”。
　　对于健力宝以前留下的后遗症却是几年都难以消化：定位模糊的产品，千疮百孔的品牌，闭塞不畅的销售渠道，庞大却近乎瘫痪的产能，以及内心忐忑的员工和经销商。
　　这让吴福章在健力宝的三年，显得忙碌却又有些“平庸”。
　　2005年11月，从统一华东区总经理调任健力定贸易公司总经理后，这个以整合并购见长、行事果断的台湾人，并没有“雄心勃勃”地抛出他的改革大计，或是盲目推出新品，而是埋头在团队建设、经营体制、恢复生产、稳定人心等方面进行了梳理。
　　也恰恰是他的“不作为”，被外界视作健力宝的幸运。毕竟，此时的健力宝，已再经不起任何折腾了。尽管吴福章在任期间，健力宝2006年和2007年分别实现了40％、30％多的增长，但最终他仍被认为因没能完成统一集团的销售目标而离职。显然，此时的统一，对健力宝已有了更大的期待。
　　
　　“从起点回归”的李文杰
　　
　　2008年1月，李文杰任健力宝贸易公司总经理，尽管早有心理准备，但仍避免不了巨大的落差感。“实际情况比我想象的还要困难得多。”但作为职业经理人，李文杰更视这份工作是自己难得遇到的一次挑战。
　　他花了大半年的时间，潜心研究健力宝从出世到飞跃、再到沉寂的历史，结果痛心地发现，作为国内最早的运动饮料，健力宝本该成为这一集团军的领跑者，结果却跑岔了道。近10年来一直在与汽水竞争，价格越来越低，销量越来越小。
　　运动饮料占国内饮料市场的份额不到3％，远低于美、日30％左右的比例，发展前景广阔。而且在这一块，并没有像“两乐”这么强势的竞争对手，健力宝有着更多的空间。
　　看到市场空间，李文杰选择了向起点回归。“跑了一大圈冤枉路后才发现，运动饮料定位才是正确的，因为健力宝从一出生就是运动饮料。”
　　为此，他先后两次拜访了创始人李经纬。对运动饮料定位同样的坚持，让两位相隔多年的健力宝领导人如遇知音。“李经纬先生给了我很多好的建议，其中有很多恰好是我正在做的，包括对亚运赞助权的争取，可以说，虽然管理方式不同，但我们的很多想法都很相似。”李文杰告诉《中国经济周刊》记者。
　　运动饮料的路线被重新确立下来之后，李文杰更确定健力宝要的是什么，但他却并不主张“把孩子连同脏水一同倒掉”。因此，在“张海时代”残余的数十个品牌分类被果断砍掉的同时，“第五季”的番石榴汁和阳光果葩却保留了下来，并且今年又新推出了芒果汁。
　　在李文杰看来，在健力宝产品线中，第五季并不是核心品牌，却是一个有价值的产品。“每年有两个亿的销量，至少能让健力宝现在好好活下去。”他把第五季品牌定位于健康果汁饮品，作为健力宝品牌的补充。
　　去年第五季柠檬汁被娃哈哈挤出市场和今年芒果汁的意外畅销，让李文杰更意识到了产品创新的重要性，他感叹：“只有做到品类第一，才会有更大的生存空间，‘METOO’(我也是)的跟随策略对健力宝来说是不切实际的。”
　　而差异化战略下运动饮料的重新定位，甚至给健力宝带来了一个意外的收获——市场地位的改变。按照调查研究机构欧睿咨询提供的数据，在2008年的中国功能性饮料市场，健力宝以22.2％的市场占有率位列第一，紧随其后的是三得利维体、宝矿力水特以及百事可乐旗下的佳得乐。
　　回归，让健力宝重拾久违的自信。2008年，健力宝实现了15亿的销售额，2009年，李文杰把目标定在了18亿元。
　　而健力宝所在的三水区政府，同样对健力宝的未来寄予厚望。“三水能成为国内目前唯一的‘饮料名镇’，要感谢健力宝。是健力宝让世界人民认识了三水，它奠定了三水饮料业的基础。也启动了三水从农业化向工业化转型的进程。健力宝这一中国民族饮料知名品牌，我们三水区政府十分重视，会尽力去扶持它进一步做大做强，重振雄风。我们对它的期待是‘永立桥头，开拓未来’。”广东佛山市三水区区长卢立湃对《中国经济周刊》如是说。
　　重生之路，对于健力宝，还刚开始。