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摘要：现代企业之间的竞争实质上就是人才的竞争，施工企业也不例外。建筑施工企业的经济实力、机械设备、作业队伍等硬性能力可以依靠市场获得，而企业的软性能力即管理水平需要由领导来体现，在现场施工管理上的领导就是项目经理。项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人，在项目管理中处于中心地位，其素质的高低是项目管理成败的关键。
关键词：施工管理；领导作用
Abstract: The competition among modern enterprises is essentially the competition of talents, the construction enterprise is no exception. The construction enterprise economic strength, mechanical equipment, operation team hard ability can rely on market access, and flexible ability of enterprise management level required by the leadership to reflect, in site construction management is the leadership of the project manager. The project manager is the legal representative of construction contracting enterprise in construction project representative, is in the center position in project management, and its quality is the key to the success of project management.
Keywords: construction management; leadership role
中圖分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
前言
正所谓“千军易得一将难求”。因此一个优秀的、市场信誉很高的且具有较高素质的项目经理在建筑企业的经营阶段可以发挥不可估量的作用。主要体现在一下几个方面：
一、决策作用
决策是领导者的基本职能和首要任务，它在整个领导过程中居于极为重要的地位，是其他一切领导活动的出发点和归宿。领导决策正确与否，直接影响着领导工作的成败，直接关系着事业的兴衰。在领导活动过程中，正确决策既是领导者综合素养的集中体现，也是衡量和评价领导者领导水平的主要标志。
项目经理在施工管理中需要决策的内容很多，比如
1.签订合同：项目经理直接参与施工合同的签订，合同签订与否，除了要考虑能否满足
建设单位的要求外，主要考虑项目的经济效益，该工程的造价、工期、质量等级等各项指标，是不是在我们能够接受的范围内，都需要领导决策。有时出于战略发展的需要，为了占领市场，可能在微利或者保本的情况下签订施工合同，比如建设单位后续有大工程，而且利润可观，这时就需要领导有长远的眼光，利用积累的知识经验审时度势，适时作出决策。跟建设单位签订合同，让建设单位在施工过程对我们有更多的了解，从而能认可我们，愿意把后续的大工程交给我们完成。
2.用人决策：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖
惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。工程开工前，项目经理在选择技术管理人员时，就会综合考虑业务水平和整体素质，在施工过程中还要制定各种规章制度，确保做到人尽其才，充分调动大家的积极性。在对工人的选择上会根据工程进度和质量要求，选择相应技术水平的操作人员，既能满足合同要求，又不至于增加成本。
除了以上内容外，项目部的财务分配、重大技术措施和方案的使用、设备、物资、材料的采购等也都要经过项目经理的决策。
二、计划作用
确保项目目标实现，保证业主满意，是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。所以要制定项目总体控制计划项目总目标，还要制定与之相配套的阶段性目标，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 在进行目标分解时，首先考虑各施工阶段和各专业班组的实际情况，目标实现的难易程度，然后对计划目标进行分解。分解时注意适当提高目标水平，以便能够保证总目标的顺利实现。比如，计划工期适当小于合同工期，计划质量目标比合同目标高，计划成本比合同造价低等等。分解计划还要注意其可操作性，分解的粗细程度要适度，尽量采用定量目标，便于考核。
三、控制作用
在施工企业中项目管理的内容是以研究如何高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，首先对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划，为了计划能够顺利实现，对施工过程进行控制，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。在控制过程中，项目经理需要做以下工作：
1.建立项目施工责任制
项目管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制计划目标，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将目标责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。以便进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的目标管理体系，实现目标成为每一位管理人员的自觉行动。2.控制人力、材料、设备
通过控制资源的质量、数量来控制工程的质量和成本。资源的质量直接影响建筑产品的质量，施工过程中通过选用人员、材料、设备，使其符合规定的标准，首先看其证明材料，人员是否有上岗证，材料设备是否有合格证。然后人员、设备通过试用，材料通过复试确定其实际质量，确保把合格的资源用于工程。资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。
3.采用激励制度
在施工过程中只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工的积极性，才能更好实现目标。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法。而项目经理是项目激励制度的制定者。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要有工资性奖励，体现了工资与工作重要性挂钩是原则，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的工作主动性及热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。
四、沟通协调作用
由于建筑施工的特点，露天作业、工期长，需要的资金多，施工活动涉及复杂的经济关系、法律关系、行政关系、技术关系和人际关系等。所以施工过程中的组织协调工作复杂、多变，项目经理需要沟通协调的工作包括:
1、项目经理与项目部职能人员的沟通。项目经理应积极引导，发挥员工的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。通过建立完善、实用的项目管理系统。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 在施工过程中当出现各分包单位或施工班组出现配合上的问题时，项目经理应该本着公平和利于施工的原则进行协调。
2.项目经理与企业管理层关系的协调。项目经理与企业管理层关系的协调依靠严格执行领导管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门、科室的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签定的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
3.项目经理与发包人之间的协调，要与业主建立畅通的信息交流渠道，领会业主的目标及要求，使业主要求能够迅速贯彻到工程实施中；将工程实施中遇到的问题及工程进展情况迅速反馈给业主，使业主适时掌握项目信息，及时作出决策和必要调整；工程开工后及时制定并上报施工组织计划及材料、设备、劳动力进场计划，以确保工程工期特别涉及到甲供材料、设备要及时沟通进场；根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作；协助业主解决工程中遇到的重大问题，协助业主对大型设备材料选购，规避和防范实施过程中的风险；项目竣工验收阶段，及时搜集整理好资料移交归档，提供保修服务，主动处理工程所出现的质量缺陷，并且与业主沟通协调竣工结算问题。
4.与监理单位的沟通与协调
监理为实施承包合同，由业主组建或选择监理单位依据合同对承包商的生产(进度、质量和投资)进行监督和管理工作。与施工单位是监理被监理的关系，施工单位要与监理通力合作，建立并完善完备可行的工作制度流程。工程开工前及时向监理提交开工报告和相应资质材料等文件信息，待其审查批准后方可开工；施工过程中要支持监理的工作，维护监理的权威性，无条件接收和配合监理的各項监督检查；发生质量问题及时向监理人员汇报并虚心听取其意见和建议，根据实际情况按程序办理工程洽商、变更；定期向监理汇报工作量完成情况，以便于业主对工程进度及时掌握。
5.与施工环境的沟通协调 积极主动的与当地公安、城管、交通、环保、市政、消防、档案等部门取得联系，向相关部门汇报相应的工程实施情况，听取其相关意见，并了解相应部门的最新管理信息，按照其要求办理相关手续、制定相应的管理制度，尽力使施工行为符合管理部门的管理规定，以便于取得其行政许可、审批及相关部门的信任、支持；做好施工现场的各项工作，遇到问题项目经理及时与有关单位沟通协调，使工程能够顺利进行。
综上所述，施工过程中项目经理承担着重要的管理责任，其管理水平直接影响着工程的质量、安全、进度、成本。所以要选择高素质的项目部领导——项目经理。
关键词：施工管理；领导作用
Abstract: The competition among modern enterprises is essentially the competition of talents, the construction enterprise is no exception. The construction enterprise economic strength, mechanical equipment, operation team hard ability can rely on market access, and flexible ability of enterprise management level required by the leadership to reflect, in site construction management is the leadership of the project manager. The project manager is the legal representative of construction contracting enterprise in construction project representative, is in the center position in project management, and its quality is the key to the success of project management.
Keywords: construction management; leadership role
中圖分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
前言
正所谓“千军易得一将难求”。因此一个优秀的、市场信誉很高的且具有较高素质的项目经理在建筑企业的经营阶段可以发挥不可估量的作用。主要体现在一下几个方面：
一、决策作用
决策是领导者的基本职能和首要任务，它在整个领导过程中居于极为重要的地位，是其他一切领导活动的出发点和归宿。领导决策正确与否，直接影响着领导工作的成败，直接关系着事业的兴衰。在领导活动过程中，正确决策既是领导者综合素养的集中体现，也是衡量和评价领导者领导水平的主要标志。
项目经理在施工管理中需要决策的内容很多，比如
1.签订合同：项目经理直接参与施工合同的签订，合同签订与否，除了要考虑能否满足
建设单位的要求外，主要考虑项目的经济效益，该工程的造价、工期、质量等级等各项指标，是不是在我们能够接受的范围内，都需要领导决策。有时出于战略发展的需要，为了占领市场，可能在微利或者保本的情况下签订施工合同，比如建设单位后续有大工程，而且利润可观，这时就需要领导有长远的眼光，利用积累的知识经验审时度势，适时作出决策。跟建设单位签订合同，让建设单位在施工过程对我们有更多的了解，从而能认可我们，愿意把后续的大工程交给我们完成。
2.用人决策：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖
惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。工程开工前，项目经理在选择技术管理人员时，就会综合考虑业务水平和整体素质，在施工过程中还要制定各种规章制度，确保做到人尽其才，充分调动大家的积极性。在对工人的选择上会根据工程进度和质量要求，选择相应技术水平的操作人员，既能满足合同要求，又不至于增加成本。
除了以上内容外，项目部的财务分配、重大技术措施和方案的使用、设备、物资、材料的采购等也都要经过项目经理的决策。
二、计划作用
确保项目目标实现，保证业主满意，是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。所以要制定项目总体控制计划项目总目标，还要制定与之相配套的阶段性目标，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 在进行目标分解时，首先考虑各施工阶段和各专业班组的实际情况，目标实现的难易程度，然后对计划目标进行分解。分解时注意适当提高目标水平，以便能够保证总目标的顺利实现。比如，计划工期适当小于合同工期，计划质量目标比合同目标高，计划成本比合同造价低等等。分解计划还要注意其可操作性，分解的粗细程度要适度，尽量采用定量目标，便于考核。
三、控制作用
在施工企业中项目管理的内容是以研究如何高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，首先对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划，为了计划能够顺利实现，对施工过程进行控制，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。在控制过程中，项目经理需要做以下工作：
1.建立项目施工责任制
项目管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制计划目标，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将目标责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。以便进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的目标管理体系，实现目标成为每一位管理人员的自觉行动。2.控制人力、材料、设备
通过控制资源的质量、数量来控制工程的质量和成本。资源的质量直接影响建筑产品的质量，施工过程中通过选用人员、材料、设备，使其符合规定的标准，首先看其证明材料，人员是否有上岗证，材料设备是否有合格证。然后人员、设备通过试用，材料通过复试确定其实际质量，确保把合格的资源用于工程。资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。
3.采用激励制度
在施工过程中只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工的积极性，才能更好实现目标。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法。而项目经理是项目激励制度的制定者。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要有工资性奖励，体现了工资与工作重要性挂钩是原则，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的工作主动性及热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。
四、沟通协调作用
由于建筑施工的特点，露天作业、工期长，需要的资金多，施工活动涉及复杂的经济关系、法律关系、行政关系、技术关系和人际关系等。所以施工过程中的组织协调工作复杂、多变，项目经理需要沟通协调的工作包括:
1、项目经理与项目部职能人员的沟通。项目经理应积极引导，发挥员工的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。通过建立完善、实用的项目管理系统。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 在施工过程中当出现各分包单位或施工班组出现配合上的问题时，项目经理应该本着公平和利于施工的原则进行协调。
2.项目经理与企业管理层关系的协调。项目经理与企业管理层关系的协调依靠严格执行领导管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门、科室的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签定的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
3.项目经理与发包人之间的协调，要与业主建立畅通的信息交流渠道，领会业主的目标及要求，使业主要求能够迅速贯彻到工程实施中；将工程实施中遇到的问题及工程进展情况迅速反馈给业主，使业主适时掌握项目信息，及时作出决策和必要调整；工程开工后及时制定并上报施工组织计划及材料、设备、劳动力进场计划，以确保工程工期特别涉及到甲供材料、设备要及时沟通进场；根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作；协助业主解决工程中遇到的重大问题，协助业主对大型设备材料选购，规避和防范实施过程中的风险；项目竣工验收阶段，及时搜集整理好资料移交归档，提供保修服务，主动处理工程所出现的质量缺陷，并且与业主沟通协调竣工结算问题。
4.与监理单位的沟通与协调
监理为实施承包合同，由业主组建或选择监理单位依据合同对承包商的生产(进度、质量和投资)进行监督和管理工作。与施工单位是监理被监理的关系，施工单位要与监理通力合作，建立并完善完备可行的工作制度流程。工程开工前及时向监理提交开工报告和相应资质材料等文件信息，待其审查批准后方可开工；施工过程中要支持监理的工作，维护监理的权威性，无条件接收和配合监理的各項监督检查；发生质量问题及时向监理人员汇报并虚心听取其意见和建议，根据实际情况按程序办理工程洽商、变更；定期向监理汇报工作量完成情况，以便于业主对工程进度及时掌握。
5.与施工环境的沟通协调 积极主动的与当地公安、城管、交通、环保、市政、消防、档案等部门取得联系，向相关部门汇报相应的工程实施情况，听取其相关意见，并了解相应部门的最新管理信息，按照其要求办理相关手续、制定相应的管理制度，尽力使施工行为符合管理部门的管理规定，以便于取得其行政许可、审批及相关部门的信任、支持；做好施工现场的各项工作，遇到问题项目经理及时与有关单位沟通协调，使工程能够顺利进行。
综上所述，施工过程中项目经理承担着重要的管理责任，其管理水平直接影响着工程的质量、安全、进度、成本。所以要选择高素质的项目部领导——项目经理。