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摘 要 依据费斯勒的 “教师生涯循环论”，文章分析了高校教师职业生涯不同发展阶段的需求，探讨有利于教师职业生涯发展的激励策略，以实现教师与高校发展的双赢。
关键词 高校教师 职业生涯发展阶段 需求 激励策略
1 高校教师职业生涯不同发展阶段的需求
教师职业发展理论是一种以探讨教师在历经职前、入职、在职以及离职的整个职业生涯发展过程中所呈现的阶段性发展规律为主旨的理论。①以费斯勒的“教师生涯循环论”为依据，因为它是一种动态的教师生涯循环理论，从整体上探讨教师生涯的发展历程。以此理论为参考，将高校教师职业生涯发展划分为：②
适应期（1~3年）：高校教师刚走入工作岗位，面临着角色转换和各种适应问题。专业需求：他们需要丰富的教育、教学经验和松紧适度的教学环境，还需要开始科学研究；精神需求：他们初为人师，有一定的积极性，渴望在新环境中得到领导的赏识，同事和学生们的认可；情感需求：他们面临着成家立业的事情，需要爱和归属感；物质需求：他们有强烈的物质需求，用以满足自身及家庭的基本需要。
稳定期（4~7年）：高校教师已成功的完成角色转换，形成了稳定的教学技能。专业需求：他们对新知识和新技能有强烈的需求，希望形成自身个性特征的教学风格；精神需求：渴望在本学科中深入专研，尽可能多的撰写论文、研究课题，实现自身价值；物质需求：有适度的物质需求，但是并不如适应期强烈。
试验期（8~23年）：高校教师由于职业倦怠感，试图重新评价自身，进行职业选择判断。若发现目前事业已基本上完成过去所定目标，就会产生自我满足感，否则会产生工作倦怠感。专业需求：他们渴望得到教学和研究上的突破，获得进修的机会，与同行进行不同教学经验和成果的交流；精神需求：渴望得到尊重，取得成就感；物质需求：需要的多是家庭范围内的福利。
平静和保守时期（24~31年）：高校教师已经成为资深教师，但易沉浸于已取得的成就中，不愿意进行新的教育教学的探索。在专业需求和精神需求方面，如果处理得当，他们会更加注重追求专业成长，取得新成就。
退出教职期（32~49年）：高校教师由于生理等原因即将退出职业岗位。专业需求：他们已拥有了渊博的知识和丰富的阅历，并不需要进一步的发展；精神需求：他们渴望得到尊重和名望，实现教师价值的圆满终结，还要准备退休后休闲生活的角色和心情的转换。
高校教师的职业发展过程是一个动态的变化过程，各个教师的职业生涯发展状况是有所区别的。只有针对性地开展激励策略，才能够最大可能地激发教师工作的热情。
2 高校教师相应职业生涯发展阶段的激励策略
2.1 适应期的激励策略：文化激励、参与激励、物质激励和情感激励
文化激励：高校特有的文化氛围是一种“无形的手”，它可以使入职教师超越有形规范，沉浸于无形规范。高校的物质环境可以通过校园干净、整洁的面貌对教师产生无形的感染作用；高校的精神氛围则是在潜移默化中影响着教师，激励他们学会竞争与合作，懂得关爱，奋发向上。
参与激励：高校应该积极为入职教师提供展示的平台、参与的机会，让教师恰当的参与管理，唤起教师的主体意识，将潜能发挥出来。同时在参与过程中可促进教师对学校的认同感和归属感。
物质激励和情感激励：此阶段的教师不仅需要立业，而且在生活上也步入新的阶段，经济上难免有些局促。因此学校要给予教师一些物质上的满足，尤其是经济上的补贴；其次，高校管理者应常与他们进行沟通交流，给予鼓励和尊重，使其尽早确定发展方向。
2.2 稳定期的激励策略：信息激励、事业激励
信息激励：追求新知识、新信息和新技能是高校教师发展的方向，高校管理者应当为教师创造学习环境，提供进修、培训和外出考察学习的机会；还要为其提供各种科技和学术信息，增设现代教学设备，增添图书、资料等。
事业激励：事业心强的人都是把社会对本职业的需要转化为自己的主观需要，把自己的精力融化在事业中，从而产生强烈的义务感和忘我的献身精神，并从中获得极大的乐趣和自我满足。③该阶段的教师希望在日常教学和研究中获得成就感，事业激励可以满足教师的这种需要。
2.3 试验期的激励策略：竞争激励、信任激励、物质激励
竞争激励：它是指在用人上引用竞争机制，实行聘任制，竞争上岗，促使各类优秀人才脱颖而出，施展才华。④采取竞争激励的策略，可以使高校教师有危机感，紧迫感，加快自身的专业发展，缩短职业倦怠期的时间。
信任激励：高校管理者应该用信任、鼓励、尊重和支持的情感对教师进行激励。高校管理者和教师之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于高校和教师的共同发展。
物质激励：高校管理者应当给予教师物质上的支持，此时侧重于医疗、教育等家庭范围内的福利，免除教师对于家庭的忧虑，专心于工作。
2.4 平静和保守时期的激励策略：目标激励、支持激励
目标激励：目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。⑤高校管理者应该结合教师个人的职业生涯规划，设置具有一定挑战性、又可以实现的目标。同时，要鼓励教师参与设置，参与性越高，义务感越强。在实现目标的过程中，教师可能会突破固有的教学模式，发现新的创新点，激发起工作的积极性。
支持激励：高校应当支持教师开展工作，积极为教师提供各种发展的机会，聆听教师的意见，关注他们的工作和生活。
2.5 退出教职期的激励策略：价值激励、荣誉激励
价值激励：高校管理者可以发挥老教师丰富的工作经验和渊博的知识等优点，为中青年教师作咨询、指导工作，让他们愉快地在“传、帮、推”的活动中做出贡献。荣誉激励：高校管理者应当对老教师的工作给予充分的肯定，满足老教师精神上的需求，使他们带着眷恋离开工作岗位。
总之，高校教师的职业生涯是一个阶段性的历程，高校管理者应当针对不同阶段的需求，采取措施积极引导教师的发展。不同的激励策略并不是互不相关的，高校管理者只有综合运用各种激励策略，才能够顺利的激发教师工作的积极性。
关键词 高校教师 职业生涯发展阶段 需求 激励策略
1 高校教师职业生涯不同发展阶段的需求
教师职业发展理论是一种以探讨教师在历经职前、入职、在职以及离职的整个职业生涯发展过程中所呈现的阶段性发展规律为主旨的理论。①以费斯勒的“教师生涯循环论”为依据，因为它是一种动态的教师生涯循环理论，从整体上探讨教师生涯的发展历程。以此理论为参考，将高校教师职业生涯发展划分为：②
适应期（1~3年）：高校教师刚走入工作岗位，面临着角色转换和各种适应问题。专业需求：他们需要丰富的教育、教学经验和松紧适度的教学环境，还需要开始科学研究；精神需求：他们初为人师，有一定的积极性，渴望在新环境中得到领导的赏识，同事和学生们的认可；情感需求：他们面临着成家立业的事情，需要爱和归属感；物质需求：他们有强烈的物质需求，用以满足自身及家庭的基本需要。
稳定期（4~7年）：高校教师已成功的完成角色转换，形成了稳定的教学技能。专业需求：他们对新知识和新技能有强烈的需求，希望形成自身个性特征的教学风格；精神需求：渴望在本学科中深入专研，尽可能多的撰写论文、研究课题，实现自身价值；物质需求：有适度的物质需求，但是并不如适应期强烈。
试验期（8~23年）：高校教师由于职业倦怠感，试图重新评价自身，进行职业选择判断。若发现目前事业已基本上完成过去所定目标，就会产生自我满足感，否则会产生工作倦怠感。专业需求：他们渴望得到教学和研究上的突破，获得进修的机会，与同行进行不同教学经验和成果的交流；精神需求：渴望得到尊重，取得成就感；物质需求：需要的多是家庭范围内的福利。
平静和保守时期（24~31年）：高校教师已经成为资深教师，但易沉浸于已取得的成就中，不愿意进行新的教育教学的探索。在专业需求和精神需求方面，如果处理得当，他们会更加注重追求专业成长，取得新成就。
退出教职期（32~49年）：高校教师由于生理等原因即将退出职业岗位。专业需求：他们已拥有了渊博的知识和丰富的阅历，并不需要进一步的发展；精神需求：他们渴望得到尊重和名望，实现教师价值的圆满终结，还要准备退休后休闲生活的角色和心情的转换。
高校教师的职业发展过程是一个动态的变化过程，各个教师的职业生涯发展状况是有所区别的。只有针对性地开展激励策略，才能够最大可能地激发教师工作的热情。
2 高校教师相应职业生涯发展阶段的激励策略
2.1 适应期的激励策略：文化激励、参与激励、物质激励和情感激励
文化激励：高校特有的文化氛围是一种“无形的手”，它可以使入职教师超越有形规范，沉浸于无形规范。高校的物质环境可以通过校园干净、整洁的面貌对教师产生无形的感染作用；高校的精神氛围则是在潜移默化中影响着教师，激励他们学会竞争与合作，懂得关爱，奋发向上。
参与激励：高校应该积极为入职教师提供展示的平台、参与的机会，让教师恰当的参与管理，唤起教师的主体意识，将潜能发挥出来。同时在参与过程中可促进教师对学校的认同感和归属感。
物质激励和情感激励：此阶段的教师不仅需要立业，而且在生活上也步入新的阶段，经济上难免有些局促。因此学校要给予教师一些物质上的满足，尤其是经济上的补贴；其次，高校管理者应常与他们进行沟通交流，给予鼓励和尊重，使其尽早确定发展方向。
2.2 稳定期的激励策略：信息激励、事业激励
信息激励：追求新知识、新信息和新技能是高校教师发展的方向，高校管理者应当为教师创造学习环境，提供进修、培训和外出考察学习的机会；还要为其提供各种科技和学术信息，增设现代教学设备，增添图书、资料等。
事业激励：事业心强的人都是把社会对本职业的需要转化为自己的主观需要，把自己的精力融化在事业中，从而产生强烈的义务感和忘我的献身精神，并从中获得极大的乐趣和自我满足。③该阶段的教师希望在日常教学和研究中获得成就感，事业激励可以满足教师的这种需要。
2.3 试验期的激励策略：竞争激励、信任激励、物质激励
竞争激励：它是指在用人上引用竞争机制，实行聘任制，竞争上岗，促使各类优秀人才脱颖而出，施展才华。④采取竞争激励的策略，可以使高校教师有危机感，紧迫感，加快自身的专业发展，缩短职业倦怠期的时间。
信任激励：高校管理者应该用信任、鼓励、尊重和支持的情感对教师进行激励。高校管理者和教师之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于高校和教师的共同发展。
物质激励：高校管理者应当给予教师物质上的支持，此时侧重于医疗、教育等家庭范围内的福利，免除教师对于家庭的忧虑，专心于工作。
2.4 平静和保守时期的激励策略：目标激励、支持激励
目标激励：目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。⑤高校管理者应该结合教师个人的职业生涯规划，设置具有一定挑战性、又可以实现的目标。同时，要鼓励教师参与设置，参与性越高，义务感越强。在实现目标的过程中，教师可能会突破固有的教学模式，发现新的创新点，激发起工作的积极性。
支持激励：高校应当支持教师开展工作，积极为教师提供各种发展的机会，聆听教师的意见，关注他们的工作和生活。
2.5 退出教职期的激励策略：价值激励、荣誉激励
价值激励：高校管理者可以发挥老教师丰富的工作经验和渊博的知识等优点，为中青年教师作咨询、指导工作，让他们愉快地在“传、帮、推”的活动中做出贡献。荣誉激励：高校管理者应当对老教师的工作给予充分的肯定，满足老教师精神上的需求，使他们带着眷恋离开工作岗位。
总之，高校教师的职业生涯是一个阶段性的历程，高校管理者应当针对不同阶段的需求，采取措施积极引导教师的发展。不同的激励策略并不是互不相关的，高校管理者只有综合运用各种激励策略，才能够顺利的激发教师工作的积极性。