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品类管理之难
县级市场局促狭小，县级经销商很难像大城市经销商一样进行系统、科学的产品选择与经营。目前，他们在产品选择与品类管理上有以下瓶颈：
1．市场规模小，难得厂家青睐。
县级市场规模较小，运作及管理难度大，很多厂家都热衷于选择地级甚至省级经销商。县级经销商难以得到知名品牌的直接合作，不得不作为其产品分销商出现。
2．选择产品更多依赖原有的渠道。
大部分县级经销商都是脱胎于原有的批发商，对传统批发有着难以割舍的依赖，因为批发运作与管理简单，主要通过二批商向村屯辐射。零售终端的发展，多少改变了原来的渠道格局，县城也出现了超市及专卖店，而且运作专业的厂家都要求县级经销商直接配送终端，提高市场控制力。所以，很多厂家在拓展县级市场时更愿意选择年轻、意识超前的经销商，而不太看重老派经销商经营传统渠道的能力。
3．主次产品只看利润。
县级经销商更追求即期利润，讲究“短、平、快”，不论产品好坏，只要利润高，就上主推。短期看，是获得了较高的利润，但失去的是信誉和人脉，如果得不到零售商的信任，很难做长久。
4．缺乏产品财务管理。
大部分县级经销商不具备财务管理能力，对每种产品的利润回报率、市场份额等，是没有明确概念的。他们的计算方式一般都很简单，我一天卖出产品总数100箱，每箱毛利1元，那当天的毛利100元，减去送货费用50元，送货人员工资20元，当天利润30元。这种计算方式导致产品推广没有主次之分，造成资源平均分配，长期以往，势必难以发展。
5．产品组合没有目的性。
县级经销商虽然经营很多产品，但没有明确的产品组合。哪种产品赚利润，哪种产品提高市场占有率，哪种产品阻击对手，哪种产品作为潜伏?这些问题估计都一问三不知。
突破性变革
现在，厂家开始重视县级市场，纷纷着力建立县级市场网络，抢占市场份额。这给县级经销商带来了前所未有的发展机遇。县级经销商要突破品类管理瓶颈，要进行几点变革：
1．明确自身定位。
县级经销商应该首先明确自己的行业定位，才能决定经营什么产品和怎样进行产品组合，见表3：
如果一个县级经销商定位自己是一个快消品经销商，那应选择食品、饮料等品类。
比如某经销商看好牛奶产品，认为牛奶产品已经成为目前生活必需品，但他肯定拿不到蒙牛、伊利的经销权，因为早已有别人捷足先登了，除非赶上原经销商放弃或被取消。
但退而求其次，也要选择包装和产品较好、有潜力的产品。所以，经销商要留意各种信息，并到其他临近市场考察，选择好产品之后，进行重点推广，一定要做到单品项本区域数一数二，方可建立稳固的渠道与信心。之后便可以选择一些果汁或食品类产品，但要注意一点，就是尽量经营保质期相近的产品，才能共享渠道与配送资源。
2．产品与渠道匹配。
很难想象白酒能和乳品共享渠道，因为这两类产品的特性决定了“道不同”：一是保质期差别，白酒长，至少一年，时间越长酒香越好；乳品短，最长一般三个月，超过一星期销售就很困难。二是白酒是非生活必需品，餐馆饭店销售较多；乳品已经成为生活必需品，主要依靠零售店销售。三是白酒价格蒙蔽性强，通过外观难辨高低，从几元到几百元，消费者很难识别；乳品价格极其透明，鲜牛奶多少钱一斤很清楚，不可能出现暴利。
所以，想拓展渠道，选择一些新品是最佳选择，因为拓展新渠道费用投入较高，而老品价格比较透明，难以抽出更多的空间。
3．产品组合必须进行财务分析。
很多县级经销商在进行产品组合时，往往考虑最多的是季节，比如夏季接纯净水或冷饮。同时，他们过多地关注毛利率，对毛利超过50％的产品很感兴趣。
但产品销售有一个规律：销量大的利润低，利润高的销量小。一般主力产品销售额占自身总销售额超过50％，而利润只占20％，所以，经销商为了保证利润，必须不断地调整产品组合，接手新品。
这时，产品组合的财务分析是很重要的，见下例：
王老板是主要经营大品牌饮料的县级经销商，每月销售20万元，利润只有1万元，而两部车每月费用就接近5000元，还有送货员2人，每月1200元，业务员2人，每月2000元，办公和库房房租每月1000元，每月费用就达9200元，还不算自己工资及管理费用，肯定亏损。当然，节日时能赚一些，但平常只能维持费用。
如果经销商期望利润是1万元，这就需要他选一个新品来挣钱。如果他还选知名品牌，会和以上情况差不多。一般比较畅销的产品在一个县每月销售20万元就不错了。如果选择利润20％的新产品，每月销售5万元，就可获得和销售20万元的同等利润，而费用不会同等增加。既然要选择的产品利润确定了，那他对利润低于20％的新品就不会考虑了。
很多经销商总是在各种眼花缭乱的产品面前迷茫，尤其在参加糖酒会时，恰恰是因为没有产品组合的财务分析概念造成的。
4．谨记“小而精”，切忌“大而全”。
“小而精”是指专业化经营。经销商不可能成为方方面面的强者，总有自身的优劣势。经销商盲目地贪大求全是有害的，总认为产品多了“东方不亮西方亮”，殊不知每种产品都是需要付出货款和人力、物力，一旦经营不善，会给自己带来严重的经济损失，更严重的是丧失商誉——你的客户会认为这是由于你的眼光和能力不济造成的，不会对你有任何同情。
县级市场局促狭小，县级经销商很难像大城市经销商一样进行系统、科学的产品选择与经营。目前，他们在产品选择与品类管理上有以下瓶颈：
1．市场规模小，难得厂家青睐。
县级市场规模较小，运作及管理难度大，很多厂家都热衷于选择地级甚至省级经销商。县级经销商难以得到知名品牌的直接合作，不得不作为其产品分销商出现。
2．选择产品更多依赖原有的渠道。
大部分县级经销商都是脱胎于原有的批发商，对传统批发有着难以割舍的依赖，因为批发运作与管理简单，主要通过二批商向村屯辐射。零售终端的发展，多少改变了原来的渠道格局，县城也出现了超市及专卖店，而且运作专业的厂家都要求县级经销商直接配送终端，提高市场控制力。所以，很多厂家在拓展县级市场时更愿意选择年轻、意识超前的经销商，而不太看重老派经销商经营传统渠道的能力。
3．主次产品只看利润。
县级经销商更追求即期利润，讲究“短、平、快”，不论产品好坏，只要利润高，就上主推。短期看，是获得了较高的利润，但失去的是信誉和人脉，如果得不到零售商的信任，很难做长久。
4．缺乏产品财务管理。
大部分县级经销商不具备财务管理能力，对每种产品的利润回报率、市场份额等，是没有明确概念的。他们的计算方式一般都很简单，我一天卖出产品总数100箱，每箱毛利1元，那当天的毛利100元，减去送货费用50元，送货人员工资20元，当天利润30元。这种计算方式导致产品推广没有主次之分，造成资源平均分配，长期以往，势必难以发展。
5．产品组合没有目的性。
县级经销商虽然经营很多产品，但没有明确的产品组合。哪种产品赚利润，哪种产品提高市场占有率，哪种产品阻击对手，哪种产品作为潜伏?这些问题估计都一问三不知。
突破性变革
现在，厂家开始重视县级市场，纷纷着力建立县级市场网络，抢占市场份额。这给县级经销商带来了前所未有的发展机遇。县级经销商要突破品类管理瓶颈，要进行几点变革：
1．明确自身定位。
县级经销商应该首先明确自己的行业定位，才能决定经营什么产品和怎样进行产品组合，见表3：
如果一个县级经销商定位自己是一个快消品经销商，那应选择食品、饮料等品类。
比如某经销商看好牛奶产品，认为牛奶产品已经成为目前生活必需品，但他肯定拿不到蒙牛、伊利的经销权，因为早已有别人捷足先登了，除非赶上原经销商放弃或被取消。
但退而求其次，也要选择包装和产品较好、有潜力的产品。所以，经销商要留意各种信息，并到其他临近市场考察，选择好产品之后，进行重点推广，一定要做到单品项本区域数一数二，方可建立稳固的渠道与信心。之后便可以选择一些果汁或食品类产品，但要注意一点，就是尽量经营保质期相近的产品，才能共享渠道与配送资源。
2．产品与渠道匹配。
很难想象白酒能和乳品共享渠道，因为这两类产品的特性决定了“道不同”：一是保质期差别，白酒长，至少一年，时间越长酒香越好；乳品短，最长一般三个月，超过一星期销售就很困难。二是白酒是非生活必需品，餐馆饭店销售较多；乳品已经成为生活必需品，主要依靠零售店销售。三是白酒价格蒙蔽性强，通过外观难辨高低，从几元到几百元，消费者很难识别；乳品价格极其透明，鲜牛奶多少钱一斤很清楚，不可能出现暴利。
所以，想拓展渠道，选择一些新品是最佳选择，因为拓展新渠道费用投入较高，而老品价格比较透明，难以抽出更多的空间。
3．产品组合必须进行财务分析。
很多县级经销商在进行产品组合时，往往考虑最多的是季节，比如夏季接纯净水或冷饮。同时，他们过多地关注毛利率，对毛利超过50％的产品很感兴趣。
但产品销售有一个规律：销量大的利润低，利润高的销量小。一般主力产品销售额占自身总销售额超过50％，而利润只占20％，所以，经销商为了保证利润，必须不断地调整产品组合，接手新品。
这时，产品组合的财务分析是很重要的，见下例：
王老板是主要经营大品牌饮料的县级经销商，每月销售20万元，利润只有1万元，而两部车每月费用就接近5000元，还有送货员2人，每月1200元，业务员2人，每月2000元，办公和库房房租每月1000元，每月费用就达9200元，还不算自己工资及管理费用，肯定亏损。当然，节日时能赚一些，但平常只能维持费用。
如果经销商期望利润是1万元，这就需要他选一个新品来挣钱。如果他还选知名品牌，会和以上情况差不多。一般比较畅销的产品在一个县每月销售20万元就不错了。如果选择利润20％的新产品，每月销售5万元，就可获得和销售20万元的同等利润，而费用不会同等增加。既然要选择的产品利润确定了，那他对利润低于20％的新品就不会考虑了。
很多经销商总是在各种眼花缭乱的产品面前迷茫，尤其在参加糖酒会时，恰恰是因为没有产品组合的财务分析概念造成的。
4．谨记“小而精”，切忌“大而全”。
“小而精”是指专业化经营。经销商不可能成为方方面面的强者，总有自身的优劣势。经销商盲目地贪大求全是有害的，总认为产品多了“东方不亮西方亮”，殊不知每种产品都是需要付出货款和人力、物力，一旦经营不善，会给自己带来严重的经济损失，更严重的是丧失商誉——你的客户会认为这是由于你的眼光和能力不济造成的，不会对你有任何同情。