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92%的理工科人才对自己能成为工程师感到自豪；
96%的理工科人才希望未来转到管理岗；
80%的理工科人才愿意继续留在理工科领域，但是，前提是能获得与管理岗相等的薪资和待遇……
10月23日，通用电气（GE）发布了《2013中国理工科人才》白皮书，揭示了理工科人才在职业发展中的现状和挑战。在抽样调查了在读本科生、毕业1～2年的技术人员和拥有3～9年工作经验，处于职业生涯中期的理工科人才后，《2013中国理工科人才》白皮书指出理工科人才面临的一大挑战——要发展。
我要发展
虽然理工科人才对自己能成为工程师感到自豪，对自己的职业价值充满信心，但是，他们对于自己的职业发展却有相当大的顾虑。44%的理工科人才会通过改变工作岗位，以获得更好的职业发展；96%的非管理岗理工科人才希望转到管理岗；80%的理工科人才有意留在理工科技术岗，前提是能获得与管理岗相等的薪酬和待遇。
之所以希望转岗，是因为这些理工科人才认为所从事的技术岗没有获得社会或企业足够的尊重。虽然92%的理工科人才对自己能成为工程师感到自豪。但是，78%的理工科人才认为：人们不了解成为一名优秀工程师有多么艰辛，言外之意是他们没有得到社会的充分认可和尊重。
而能获得社会尊重的岗位之一显然是管理岗，不然不会有96%的人希望转到管理岗。不过，在薪酬和待遇相同的情况下，理工科人才更愿意从事技术岗的活儿。这也说明理工科人才并不是觉得技术岗本身没有优势，并不是不爱自己的技术岗，而是为了获取更高的薪酬和更好的待遇而不得已做出的选择。
技术岗有绝对的优势，但不能获得受人尊重的薪酬和待遇；管理岗本身没有绝对的优势，却能带来薪酬和待遇的提高，进而受到社会的尊重。这两组矛盾反映了技术岗和管理岗之间的矛盾，尤其是当社会越来越将薪酬、待遇作为衡量获得社会尊重的标准时，矛盾将凸显。因为，毕竟只有极少数技术岗的理工科人才能转为管理岗。虽说以后会有越来越多的管理人员是技术岗出身，但总比率依然很小。大多数技术岗的理工科人才仍将呆在技术岗上，如何让他们安心地在技术岗上发挥作用，是亟待解决的一个问题。
在白皮书发布会上，上海交通大学研究生院常务副院长杜朝辉说：“学校也发现了类似现象，有些优秀理工科学生毕业时，首选金融，然后是管理。导致这个现象产生的一个因素是社会对人才的评价有所偏差。我上大学那会儿，最好的学生选数理化；10年前，他们热衷IT；近些年来，又向金融、管理转移了。我也注意到了‘80%’这个数据，这说明他们愿意从事技术岗的事业，只是认为付出和获得有所差异。在大学，理工科学生是学得最辛苦的，要是他们所期望的无法实现，他们有可能会有所动摇。”
此外，理工科人才在选择“希望开发的技能”中，管理（57%）、创新（55%）和领导力（50%）分别排在前三位。
他们帮你发展
“白皮书的研究结果与GE观察的现状不谋而合。”GE大中华区人力资源总监程静接受记者采访时说。
据她分析，理工科人才之所以存在“要发展”的挑战，是在社会激进追求商业目的的大环境下，受到亲朋、同学的影响，理工科人才出现的一种反应。在工作、培训和辅导中，GE也聆听了员工的心声，了解他们对职业发展的愿景。很多工程技术类、生产运营等岗位的员工，认为自我的发展道路受到了限制，不太宽广。他们前来咨询，有的说：“能不能转岗？在GE内部从事销售、市场开发工作。”针对这一困惑，GE提供了理工科毕业生领导力培训项目、技术人才发展路径（TCP）等，既为理工科人才向管理人才转变提供了指导，也让有意在专业领域发挥技术专长的理工科人才获得充分的上升空间和职业发展平台。
为详细了解该项目，本刊记者采访了GE大中华区总裁兼首席执行官夏智诚（Mark Hutchinson）和GE大中华区人力资源总监程静。
《大学生》：理工科人才怎样转到管理岗位？
夏智诚：必须有自己的专长（expertise）。不论是HR，还是工程师，都必须有自己的专长。把自己的专长做好了，再去考虑别的机会。这是最重要的原则。
程静：是否要成为管理者？每一位理工科人才都要自我理性分析和评估。首先，了解做leader（领导）要具备的素质和才能。还要自问：有没有弥补这方面欠缺的能力和兴趣？自已要做理性判断，分析自己的职业发展轨迹。
《大学生》：可否详细介绍下技术人才发展路径（TCP）项目？
程静：这是GE为理工科人才提供的清晰发展路径。一名工程师可以沿着技术管理或组织管理两条路发展。前者从工程师向高级工程师、总工程师和首席工程师发展，他能不断发挥技术专长，在专业领域走得更深、更高。后者从工程师向技术主管、技术部门经理和技术总监发展，从事组织管理工作。
为了吸引理工科人才，GE认为应为理工科人才提供挑战性强的工作任务，因为理工科人才对解决问题有激情；应为理工科人才设计能充分挖掘其潜力的职业发展路径；应该提供令他们满意的薪酬和待遇。比如，干得好的总工程师，有可能比与之对应的管理岗位——技术部门经理的薪酬还要高。
GE还向理工科人才提供一对一职业指导和开展职业指导团体讨论会。人力资源部安排人力资源经理为职业导师，与员工配对，了解他们在职业发展中的需求与困惑，让员工进一步清晰自己的职业发展道路。来自GE各业务部门的管理层、技术工程师或人力资源经理担任讲师，开展职业指导团体讨论会，分享自己的职业发展经历，帮助员工树立更明确的职业发展方向。GE还提供面向全体员工的导师计划，今年在内部网站上公开200多位导师的资料，他们都是自愿参加的，并在各自的专业领域有着丰富的经验。员工自由选择导师，并交流各自在职业规划与工作中遇到的问题。GE大中华区总裁兼首席执行官夏智诚就是其中的一位导师。
《大学生》：夏总您是如何带学生的？
夏智诚：我首先鼓励大家成为导师。作为GE的管理人员，员工来请我们作导师，我们一般都会很乐意接受。被辅导的员工在导师计划中扮演更重要的角色，他需要告诉我他的想法和希望达到的目标。只有这些都清楚了，导师才能发挥更重要的作用。我也跟员工说，要找导师最好找与你自己有不同经历的导师。有的人认为应该找与自己的经历相类似的导师，我不赞同这个观点。我在自己的职业生涯中，就从与我不同经历的导师身上学到了很多东西。
当前，我有3名mentee（被辅导的员工）。我跟他们说，我们可以一个星期见一次面，也可以一年见一次面，这取决于他们。他们要告诉我他们需要什么。
96%的理工科人才希望未来转到管理岗；
80%的理工科人才愿意继续留在理工科领域，但是，前提是能获得与管理岗相等的薪资和待遇……
10月23日，通用电气（GE）发布了《2013中国理工科人才》白皮书，揭示了理工科人才在职业发展中的现状和挑战。在抽样调查了在读本科生、毕业1～2年的技术人员和拥有3～9年工作经验，处于职业生涯中期的理工科人才后，《2013中国理工科人才》白皮书指出理工科人才面临的一大挑战——要发展。
我要发展
虽然理工科人才对自己能成为工程师感到自豪，对自己的职业价值充满信心，但是，他们对于自己的职业发展却有相当大的顾虑。44%的理工科人才会通过改变工作岗位，以获得更好的职业发展；96%的非管理岗理工科人才希望转到管理岗；80%的理工科人才有意留在理工科技术岗，前提是能获得与管理岗相等的薪酬和待遇。
之所以希望转岗，是因为这些理工科人才认为所从事的技术岗没有获得社会或企业足够的尊重。虽然92%的理工科人才对自己能成为工程师感到自豪。但是，78%的理工科人才认为：人们不了解成为一名优秀工程师有多么艰辛，言外之意是他们没有得到社会的充分认可和尊重。
而能获得社会尊重的岗位之一显然是管理岗，不然不会有96%的人希望转到管理岗。不过，在薪酬和待遇相同的情况下，理工科人才更愿意从事技术岗的活儿。这也说明理工科人才并不是觉得技术岗本身没有优势，并不是不爱自己的技术岗，而是为了获取更高的薪酬和更好的待遇而不得已做出的选择。
技术岗有绝对的优势，但不能获得受人尊重的薪酬和待遇；管理岗本身没有绝对的优势，却能带来薪酬和待遇的提高，进而受到社会的尊重。这两组矛盾反映了技术岗和管理岗之间的矛盾，尤其是当社会越来越将薪酬、待遇作为衡量获得社会尊重的标准时，矛盾将凸显。因为，毕竟只有极少数技术岗的理工科人才能转为管理岗。虽说以后会有越来越多的管理人员是技术岗出身，但总比率依然很小。大多数技术岗的理工科人才仍将呆在技术岗上，如何让他们安心地在技术岗上发挥作用，是亟待解决的一个问题。
在白皮书发布会上，上海交通大学研究生院常务副院长杜朝辉说：“学校也发现了类似现象，有些优秀理工科学生毕业时，首选金融，然后是管理。导致这个现象产生的一个因素是社会对人才的评价有所偏差。我上大学那会儿，最好的学生选数理化；10年前，他们热衷IT；近些年来，又向金融、管理转移了。我也注意到了‘80%’这个数据，这说明他们愿意从事技术岗的事业，只是认为付出和获得有所差异。在大学，理工科学生是学得最辛苦的，要是他们所期望的无法实现，他们有可能会有所动摇。”
此外，理工科人才在选择“希望开发的技能”中，管理（57%）、创新（55%）和领导力（50%）分别排在前三位。
他们帮你发展
“白皮书的研究结果与GE观察的现状不谋而合。”GE大中华区人力资源总监程静接受记者采访时说。
据她分析，理工科人才之所以存在“要发展”的挑战，是在社会激进追求商业目的的大环境下，受到亲朋、同学的影响，理工科人才出现的一种反应。在工作、培训和辅导中，GE也聆听了员工的心声，了解他们对职业发展的愿景。很多工程技术类、生产运营等岗位的员工，认为自我的发展道路受到了限制，不太宽广。他们前来咨询，有的说：“能不能转岗？在GE内部从事销售、市场开发工作。”针对这一困惑，GE提供了理工科毕业生领导力培训项目、技术人才发展路径（TCP）等，既为理工科人才向管理人才转变提供了指导，也让有意在专业领域发挥技术专长的理工科人才获得充分的上升空间和职业发展平台。
为详细了解该项目，本刊记者采访了GE大中华区总裁兼首席执行官夏智诚（Mark Hutchinson）和GE大中华区人力资源总监程静。
《大学生》：理工科人才怎样转到管理岗位？
夏智诚：必须有自己的专长（expertise）。不论是HR，还是工程师，都必须有自己的专长。把自己的专长做好了，再去考虑别的机会。这是最重要的原则。
程静：是否要成为管理者？每一位理工科人才都要自我理性分析和评估。首先，了解做leader（领导）要具备的素质和才能。还要自问：有没有弥补这方面欠缺的能力和兴趣？自已要做理性判断，分析自己的职业发展轨迹。
《大学生》：可否详细介绍下技术人才发展路径（TCP）项目？
程静：这是GE为理工科人才提供的清晰发展路径。一名工程师可以沿着技术管理或组织管理两条路发展。前者从工程师向高级工程师、总工程师和首席工程师发展，他能不断发挥技术专长，在专业领域走得更深、更高。后者从工程师向技术主管、技术部门经理和技术总监发展，从事组织管理工作。
为了吸引理工科人才，GE认为应为理工科人才提供挑战性强的工作任务，因为理工科人才对解决问题有激情；应为理工科人才设计能充分挖掘其潜力的职业发展路径；应该提供令他们满意的薪酬和待遇。比如，干得好的总工程师，有可能比与之对应的管理岗位——技术部门经理的薪酬还要高。
GE还向理工科人才提供一对一职业指导和开展职业指导团体讨论会。人力资源部安排人力资源经理为职业导师，与员工配对，了解他们在职业发展中的需求与困惑，让员工进一步清晰自己的职业发展道路。来自GE各业务部门的管理层、技术工程师或人力资源经理担任讲师，开展职业指导团体讨论会，分享自己的职业发展经历，帮助员工树立更明确的职业发展方向。GE还提供面向全体员工的导师计划，今年在内部网站上公开200多位导师的资料，他们都是自愿参加的，并在各自的专业领域有着丰富的经验。员工自由选择导师，并交流各自在职业规划与工作中遇到的问题。GE大中华区总裁兼首席执行官夏智诚就是其中的一位导师。
《大学生》：夏总您是如何带学生的？
夏智诚：我首先鼓励大家成为导师。作为GE的管理人员，员工来请我们作导师，我们一般都会很乐意接受。被辅导的员工在导师计划中扮演更重要的角色，他需要告诉我他的想法和希望达到的目标。只有这些都清楚了，导师才能发挥更重要的作用。我也跟员工说，要找导师最好找与你自己有不同经历的导师。有的人认为应该找与自己的经历相类似的导师，我不赞同这个观点。我在自己的职业生涯中，就从与我不同经历的导师身上学到了很多东西。
当前，我有3名mentee（被辅导的员工）。我跟他们说，我们可以一个星期见一次面，也可以一年见一次面，这取决于他们。他们要告诉我他们需要什么。