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公司的发展无法满足客户的需求——或者称为“市场错位”，是处于中等规模发展阶段的公司面临的最根本危险。
在公司发展的早期阶段，客户与企业家可以进行直接交流，企业家决定满足哪些客户的哪些需求，并同步改变公司的经营模式以满足这些需求。这个过程驱动公司向前发展，并逐渐形成明确的价值主张。
然而，伴随着公司的快速成长，不断提高的客户需求与公司的经营现状之间出现了矛盾，这时，企业家们往往会立即“手忙脚乱”地去应付所有的问题，但客户与公司之间的沟通界面并不是简单化的操作就能应付得了的。公司开始失去它的竞争优势，发展停滞下来，产品销量也萎缩了。这种状况被称为“市场错位”。
公司市场错位的表现
●销售增长停滞了吗？
●你感到你的公司正在失去竞争优势吗？
●在做出的承诺（销售）和落实目标（生产操作）之间有没有出现紧张状况？
●质量问题是否日益紧迫？客户抱怨之声正在增加吗？你在应付失误，而不是有效建立紧密的（直接联系）客户关系吗？
●在你把注意力转向新产品开发以逃避现状时，你变得烦躁不安、挫折感不断增强了吗？
●当你研究客户的消费趋向时，你无法区分哪些是有助于你公司成长的“好”客户、哪些是“不好”的客户吗？
据我所知，只有一种确切的方案可以明确公司的价值主张，并回到市场契合点，战胜市场错位。公司需要将其价值主张——它是由企业家独特的洞察力发展而来的——制度化，以突破企业家自身的局限。
换句话说，它们必须在公司的运营与市场之间进行重新整合，通过发挥员工作用以及调整公司运营过程而不是依靠企业家个人的努力来培育价值主张。它们必须建立一种维持公司契合点的模式——这种模式即使在公司规模“升级”后也能继续发挥作用。
解决市场错位的步骤
让公司像企业家本人一样善于与客户打交道，基本上可以分为三个步骤。
第一步：辨清真正优势是什么
首先，企业家需要分辨他们的真正优势是什么。正如我们看到的，错位的公司是混乱而漫无目标的，它们的领导者疲于应付各种不同的、甚至是相互矛盾的客户需求，他们完全忽略了公司的“核心命题”——即公司的核心价值主张。
企业家必须把公司从身份认同危机中拯救出来。企业家要认识到，自己的公司并不是客户的唯一选择，他们必须明确公司的核心竞争优势以及可持续的价值主张。最初引领公司成长的特定价值主张是什么？在发展势头较好的早期阶段公司有过哪些特色吸引客户？面对无数的市场机会，企业家需要问一下：为了公司的持续发展，哪一类客户的需求是必须迎合的？
对公司核心价值主张认同感的另一种描述是，公司必须对自己的品牌有一个良好的认知——品牌是什么，或者不是什么。实际上，一个强势的品牌不仅仅是一个商标或宣传口号，它反映的是公司明确的价值主张以及客户对这种价值主张的预期。当一家公司扩张过程中，企业家常常会不加选择地迎合客户需求，结果导致它的品牌模糊。
在公司扩张时，企业家通过对每一个违背核心价值主张的潜在承诺进行“检验”来培育品牌理念，这是非常关键的。企业家的主要任务就是与品牌重新对接，把不必要的东西剥离出去。
美国传奇商业巨子J.B.富卡，曾经收购了美国东北部一家历史非常悠久的制造公司。在耗费了大量时间和精力之后，他认为，为了使这家公司继续发展下去，有必要对公司进行彻底的改革。富卡第一次召集这家公司的高级管理团队开会，他要求他们把公司所有的产品按一种特殊的方式摆放在会议桌上：销售最佳的产品摆放在一端，销售最差的产品摆放在另一端，其余产品根据销售情况依次排列。
在听完公司的例行介绍之后，富卡转向公司的首席执行官，问：哪些产品能够给公司带来80%的销售利润？公司首席执行官、负责销售的副总裁和首席财务官聚在一起讨论了几分钟，然后，负责销售的副总裁开始从销售最好的产品向后数，直到他走到其中一种产品面前——很明显，这里是一个分界点。
富卡平静地走到这种产品面前，把手放在桌子上，依次把所有利润低的产品从桌子上扫了下去，有一些被他扫到了管理人员身上。然后，富卡指着桌子上所剩不多的产品，转过身去对首席执行官说：“到下个季度末，这就是公司生产销售的所有产品。”说完，他起身离开了会议室，接着乘飞机返回了亚特兰大。当然，这家公司就按照富卡的指示做了，公司的销售额迅速攀升，利润大幅提高。
重整公司契合点的三种灵感
●我创造了一种独特的价值，这是我的公司赖以生存的基础。
●我的客户以及我为他们提供的产品和服务已经发生了很大变化，这种变化是我以前所想象不到的。
●依靠我自己的努力，已经无法保持公司与市场的契合点了。
第二步：系统地塑造公司的价值主张
一旦公司出现了“身份认同危机”，企业家应该采取的第二个步骤是让公司重新找回最初的优势，换句话说，就是系统地塑造公司的价值主张。企业家必须通过一系列的行动，把满足客户需求的努力转变为公司的常规行为。
一位企业家用足球术语描述了这一转变过程：在公司发展的早期阶段，企业家和他的员工们采取类似于“二流足球”的策略来满足客户的需求，在这样的策略下，所有员工都本能地向足球跑去。
为了能与客户的需求契合，一家公司需要创造一种“体系”，在这种体系下，所有的人员都会理性地处理问题，在一个特定的位置发挥自己的作用。随着客户需求的不断增长，只有通过这种方式，公司才有可能继续赢得客户的青睐。
1995年，钱伯林•埃德蒙兹公司赢得了它最大的客户——格瑞蒂纪念医院，这家医院是美国东南部规模最大的外伤医疗中心，钱伯林•埃德蒙兹公司负责管理该医院的医疗补偿项目。这是一个非常难得的公司发展机会，然而它却使公司创始人朱迪•斯塔基陷入了市场错位的困境。
斯塔基原本预计，格瑞蒂纪念医院每个月会为他们提供400个权利申请案例，但就在他们接手业务的第一天，这家医院就给他们送来了近200个案例。斯塔基的公司一个月处理100多个案例就已经相当吃力了，没想到这一次竟然有那么多。“我们简直要发疯了，”斯塔基回忆说，“我们每个人都要通宵工作、周末加班，新员工培训工作也在超负荷运转。为了鼓励大家快速处理案例，我们甚至还举行了比赛。”
在公司的“小火”被“熄灭”后，斯塔基就开始寻找能够永久解决市场错位问题的方案。幸运的是，她本能地知道，她需要系统化地塑造公司的价值主张。尤其是，公司需要制度化地处理两方面的关系：一种是容易处理的；一种是不易处理的。容易处理的是与贫困患者接触，并取得他们的信任；而不易处理的是与非人性化的政府机构之间的关系。渐渐地，斯塔基所拥有的优势变成了整个公司的优势。“对格瑞蒂纪念医院来说，我必须处理数不清的程序，”斯塔基回忆说，“我知道，在不破坏与患者关系的前提下，如果想继续盈利，我们就必须转变成一种低成本的经营模式。”
1997年，钱伯林•埃德蒙兹公司给所有的员工都配备了便携式计算机，并建设了整套的软件系统，使员工能够在线处理索赔申请。这样做的成效是很显著的，不仅优化了申请表格，还降低了劳动力成本。不久之后，公司成立了一个呼叫中心，系统地处理门诊患者的案例。2000年，公司实施了商业流程管理技术方案，事实上改变了公司的全部工作流程，这也是公司继续贯彻实施系统化工作的一个重要步骤。正像斯塔基回忆的：“我们从来没有完全排除高接触、高成本的服务模式，但如果我们能实施低成本、低接触或中等成本、中等接触的模式，我们就能节省大量的资金。”
在一家公司系统化地塑造它的价值主张时，可以设计一些流程，通过“复制”公司创始人及其核心团队的努力或天赋来完成。这个过程能够实现很多对公司来说最重要的功能，包括赢得客户、管理和留住员工、跟踪产品、发现现有客户的新需求等。
对有些公司来说，这个过程可以通过人工方式来完成；对另外一些公司来说，则可以通过技术手段来完成。当然，有一些过程是所有规模相当的公司都需要的（比如计算机处理的促销广告），而另外一些则需要为某一公司特别定制（比如连锁酒店专用的房客登记软件）。
通过“复制”企业家的个人天赋发展公司的管理流程，已经成为一家公司保持竞争优势的一个重要方式。在一家公司里建立并执行经营流程，有时候并不是一件容易的事情，公司必须经常对那些员工不了解的内部结构进行彻底的改变。
第三步：测评系统化
在贯彻实施市场导航规则的过程中，企业家还需要采取最后一个步骤。仅仅在你的公司里创建流程还不够，你还必须有一套方案对这些流程结果进行有效测评。
在公司发展的早期阶段，企业家们已经把这种测评系统整合到了公司的运营过程中——虽然他们并没有意识到这一点。只有通过与客户的联系及时得到反馈，他们才能知道他们的服务被接受了，客户的主动性也才能够发挥作用。现在，客观、系统的反馈获取方案必须被整合到实际流程之中，否则，公司在维持与客户契合点上所做的努力，就只能是盲目的。
为了使我们对如何“战胜”市场错位有一个良好的认知，同时也为了应对测评的挑战，让我们看一看一家成功的音乐连锁店幕后的真实故事。
摇滚音乐家乔治•海因斯大学时代就开了家乐器小商店，与其他乐器商店不同，乔治会把所有商品都放在地板上进行展示，以方便音乐家们试用，尽管这样会加速商品的损耗。事实上，他的店里有一个规定：除了顾客之外，其他任何人不能弹奏乐器。乔治对待音乐家们就像对待自己最好的朋友，一些音乐家为了报答他，还帮他从运货卡车上搬运乐器。
经过8年的经营，乔治音乐商店正式成立了，并且由于盈利状况良好，乔治•海因斯一直在考虑开家分店。他面临的问题是，如何在一个更广的范围内重新塑造他的价值主张——那种尊重、友好、专心致志的服务态度。更重要的是，他在考虑如何“复制”他在创业之初形成的那种服务于客户的独特文化。
乔治没有回避流程的系统化，他开始近乎狂热地推动整个公司范围内流程的创建。即使是一个非常细小的过程，他也认真地列出“清单”：店铺如何开张，客户要求退款时该做些什么等。他制定了一套详细的销售程序，要求每一位员工都必须遵守，他还根据第一家店铺的经验制作了正式的培训手册，为新员工开设培训班。另外，乔治制定了一套有效的招聘程序，为了招聘到值得信任的员工，他经常为了一个职位而面试数百位应聘者。最后，乔治尽可能地将后勤办公实行自动化处理。
乔治的努力获得了丰厚的回报，他的第二家店铺又获得了巨大的成功。今天，他的店铺总数达到了10家。受到这一系列成功的鼓舞，他又组建了一个乐器订购联盟，目前这个联盟的市场份额占到了美国乐器零售市场的8%。
乔治成功的关键在于实施了一套严格的测评系统。正像乔治所说的：“我找人假装顾客来购买乐器，通过这种方式对每家店铺进行测评。我总结了公司成功的15个关键因素，并且每个月都对这些因素进行衡量，如果出现了问题，我会认真思考。我对我们的服务质量非常满意——我喜欢那种比别人做得更好的感觉。我现在对10家店铺的掌控比原先只有一家时还要稳固。”也就是说，他现在的公司一直保持着最初的优势。
如果，为了保持他的公司与客户的契合，一位摇滚音乐家能够建立公司的运营流程和测评系统，那么，我们每个人都可以做到。
另一条道路
如果你正领导着一家快速成长的公司，与市场相关的问题应该是你考虑的核心命题，它决定着你能否在“公司是否应该继续成长”这一根本问题上做出正确决策。如果你不能掌控你的核心价值主张，或者无法将这种核心价值主张传递到作为一个整体的公司，来解决市场错位问题，那么你就要做出一些重大决定了。
你该做的不是促进你的公司继续成长，你应该选择的道路是：凭借你个人的天赋和努力保持公司的小规模、最优化发展。在很多情况下，好的公司也可以是小规模的、盈利状况良好的公司。它的优势在于它提供的产品和服务的质量，而不在于它的规模。■
[编辑 陈 力]
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在公司发展的早期阶段，客户与企业家可以进行直接交流，企业家决定满足哪些客户的哪些需求，并同步改变公司的经营模式以满足这些需求。这个过程驱动公司向前发展，并逐渐形成明确的价值主张。
然而，伴随着公司的快速成长，不断提高的客户需求与公司的经营现状之间出现了矛盾，这时，企业家们往往会立即“手忙脚乱”地去应付所有的问题，但客户与公司之间的沟通界面并不是简单化的操作就能应付得了的。公司开始失去它的竞争优势，发展停滞下来，产品销量也萎缩了。这种状况被称为“市场错位”。
公司市场错位的表现
●销售增长停滞了吗？
●你感到你的公司正在失去竞争优势吗？
●在做出的承诺（销售）和落实目标（生产操作）之间有没有出现紧张状况？
●质量问题是否日益紧迫？客户抱怨之声正在增加吗？你在应付失误，而不是有效建立紧密的（直接联系）客户关系吗？
●在你把注意力转向新产品开发以逃避现状时，你变得烦躁不安、挫折感不断增强了吗？
●当你研究客户的消费趋向时，你无法区分哪些是有助于你公司成长的“好”客户、哪些是“不好”的客户吗？
据我所知，只有一种确切的方案可以明确公司的价值主张，并回到市场契合点，战胜市场错位。公司需要将其价值主张——它是由企业家独特的洞察力发展而来的——制度化，以突破企业家自身的局限。
换句话说，它们必须在公司的运营与市场之间进行重新整合，通过发挥员工作用以及调整公司运营过程而不是依靠企业家个人的努力来培育价值主张。它们必须建立一种维持公司契合点的模式——这种模式即使在公司规模“升级”后也能继续发挥作用。
解决市场错位的步骤
让公司像企业家本人一样善于与客户打交道，基本上可以分为三个步骤。
第一步：辨清真正优势是什么
首先，企业家需要分辨他们的真正优势是什么。正如我们看到的，错位的公司是混乱而漫无目标的，它们的领导者疲于应付各种不同的、甚至是相互矛盾的客户需求，他们完全忽略了公司的“核心命题”——即公司的核心价值主张。
企业家必须把公司从身份认同危机中拯救出来。企业家要认识到，自己的公司并不是客户的唯一选择，他们必须明确公司的核心竞争优势以及可持续的价值主张。最初引领公司成长的特定价值主张是什么？在发展势头较好的早期阶段公司有过哪些特色吸引客户？面对无数的市场机会，企业家需要问一下：为了公司的持续发展，哪一类客户的需求是必须迎合的？
对公司核心价值主张认同感的另一种描述是，公司必须对自己的品牌有一个良好的认知——品牌是什么，或者不是什么。实际上，一个强势的品牌不仅仅是一个商标或宣传口号，它反映的是公司明确的价值主张以及客户对这种价值主张的预期。当一家公司扩张过程中，企业家常常会不加选择地迎合客户需求，结果导致它的品牌模糊。
在公司扩张时，企业家通过对每一个违背核心价值主张的潜在承诺进行“检验”来培育品牌理念，这是非常关键的。企业家的主要任务就是与品牌重新对接，把不必要的东西剥离出去。
美国传奇商业巨子J.B.富卡，曾经收购了美国东北部一家历史非常悠久的制造公司。在耗费了大量时间和精力之后，他认为，为了使这家公司继续发展下去，有必要对公司进行彻底的改革。富卡第一次召集这家公司的高级管理团队开会，他要求他们把公司所有的产品按一种特殊的方式摆放在会议桌上：销售最佳的产品摆放在一端，销售最差的产品摆放在另一端，其余产品根据销售情况依次排列。
在听完公司的例行介绍之后，富卡转向公司的首席执行官，问：哪些产品能够给公司带来80%的销售利润？公司首席执行官、负责销售的副总裁和首席财务官聚在一起讨论了几分钟，然后，负责销售的副总裁开始从销售最好的产品向后数，直到他走到其中一种产品面前——很明显，这里是一个分界点。
富卡平静地走到这种产品面前，把手放在桌子上，依次把所有利润低的产品从桌子上扫了下去，有一些被他扫到了管理人员身上。然后，富卡指着桌子上所剩不多的产品，转过身去对首席执行官说：“到下个季度末，这就是公司生产销售的所有产品。”说完，他起身离开了会议室，接着乘飞机返回了亚特兰大。当然，这家公司就按照富卡的指示做了，公司的销售额迅速攀升，利润大幅提高。
重整公司契合点的三种灵感
●我创造了一种独特的价值，这是我的公司赖以生存的基础。
●我的客户以及我为他们提供的产品和服务已经发生了很大变化，这种变化是我以前所想象不到的。
●依靠我自己的努力，已经无法保持公司与市场的契合点了。
第二步：系统地塑造公司的价值主张
一旦公司出现了“身份认同危机”，企业家应该采取的第二个步骤是让公司重新找回最初的优势，换句话说，就是系统地塑造公司的价值主张。企业家必须通过一系列的行动，把满足客户需求的努力转变为公司的常规行为。
一位企业家用足球术语描述了这一转变过程：在公司发展的早期阶段，企业家和他的员工们采取类似于“二流足球”的策略来满足客户的需求，在这样的策略下，所有员工都本能地向足球跑去。
为了能与客户的需求契合，一家公司需要创造一种“体系”，在这种体系下，所有的人员都会理性地处理问题，在一个特定的位置发挥自己的作用。随着客户需求的不断增长，只有通过这种方式，公司才有可能继续赢得客户的青睐。
1995年，钱伯林•埃德蒙兹公司赢得了它最大的客户——格瑞蒂纪念医院，这家医院是美国东南部规模最大的外伤医疗中心，钱伯林•埃德蒙兹公司负责管理该医院的医疗补偿项目。这是一个非常难得的公司发展机会，然而它却使公司创始人朱迪•斯塔基陷入了市场错位的困境。
斯塔基原本预计，格瑞蒂纪念医院每个月会为他们提供400个权利申请案例，但就在他们接手业务的第一天，这家医院就给他们送来了近200个案例。斯塔基的公司一个月处理100多个案例就已经相当吃力了，没想到这一次竟然有那么多。“我们简直要发疯了，”斯塔基回忆说，“我们每个人都要通宵工作、周末加班，新员工培训工作也在超负荷运转。为了鼓励大家快速处理案例，我们甚至还举行了比赛。”
在公司的“小火”被“熄灭”后，斯塔基就开始寻找能够永久解决市场错位问题的方案。幸运的是，她本能地知道，她需要系统化地塑造公司的价值主张。尤其是，公司需要制度化地处理两方面的关系：一种是容易处理的；一种是不易处理的。容易处理的是与贫困患者接触，并取得他们的信任；而不易处理的是与非人性化的政府机构之间的关系。渐渐地，斯塔基所拥有的优势变成了整个公司的优势。“对格瑞蒂纪念医院来说，我必须处理数不清的程序，”斯塔基回忆说，“我知道，在不破坏与患者关系的前提下，如果想继续盈利，我们就必须转变成一种低成本的经营模式。”
1997年，钱伯林•埃德蒙兹公司给所有的员工都配备了便携式计算机，并建设了整套的软件系统，使员工能够在线处理索赔申请。这样做的成效是很显著的，不仅优化了申请表格，还降低了劳动力成本。不久之后，公司成立了一个呼叫中心，系统地处理门诊患者的案例。2000年，公司实施了商业流程管理技术方案，事实上改变了公司的全部工作流程，这也是公司继续贯彻实施系统化工作的一个重要步骤。正像斯塔基回忆的：“我们从来没有完全排除高接触、高成本的服务模式，但如果我们能实施低成本、低接触或中等成本、中等接触的模式，我们就能节省大量的资金。”
在一家公司系统化地塑造它的价值主张时，可以设计一些流程，通过“复制”公司创始人及其核心团队的努力或天赋来完成。这个过程能够实现很多对公司来说最重要的功能，包括赢得客户、管理和留住员工、跟踪产品、发现现有客户的新需求等。
对有些公司来说，这个过程可以通过人工方式来完成；对另外一些公司来说，则可以通过技术手段来完成。当然，有一些过程是所有规模相当的公司都需要的（比如计算机处理的促销广告），而另外一些则需要为某一公司特别定制（比如连锁酒店专用的房客登记软件）。
通过“复制”企业家的个人天赋发展公司的管理流程，已经成为一家公司保持竞争优势的一个重要方式。在一家公司里建立并执行经营流程，有时候并不是一件容易的事情，公司必须经常对那些员工不了解的内部结构进行彻底的改变。
第三步：测评系统化
在贯彻实施市场导航规则的过程中，企业家还需要采取最后一个步骤。仅仅在你的公司里创建流程还不够，你还必须有一套方案对这些流程结果进行有效测评。
在公司发展的早期阶段，企业家们已经把这种测评系统整合到了公司的运营过程中——虽然他们并没有意识到这一点。只有通过与客户的联系及时得到反馈，他们才能知道他们的服务被接受了，客户的主动性也才能够发挥作用。现在，客观、系统的反馈获取方案必须被整合到实际流程之中，否则，公司在维持与客户契合点上所做的努力，就只能是盲目的。
为了使我们对如何“战胜”市场错位有一个良好的认知，同时也为了应对测评的挑战，让我们看一看一家成功的音乐连锁店幕后的真实故事。
摇滚音乐家乔治•海因斯大学时代就开了家乐器小商店，与其他乐器商店不同，乔治会把所有商品都放在地板上进行展示，以方便音乐家们试用，尽管这样会加速商品的损耗。事实上，他的店里有一个规定：除了顾客之外，其他任何人不能弹奏乐器。乔治对待音乐家们就像对待自己最好的朋友，一些音乐家为了报答他，还帮他从运货卡车上搬运乐器。
经过8年的经营，乔治音乐商店正式成立了，并且由于盈利状况良好，乔治•海因斯一直在考虑开家分店。他面临的问题是，如何在一个更广的范围内重新塑造他的价值主张——那种尊重、友好、专心致志的服务态度。更重要的是，他在考虑如何“复制”他在创业之初形成的那种服务于客户的独特文化。
乔治没有回避流程的系统化，他开始近乎狂热地推动整个公司范围内流程的创建。即使是一个非常细小的过程，他也认真地列出“清单”：店铺如何开张，客户要求退款时该做些什么等。他制定了一套详细的销售程序，要求每一位员工都必须遵守，他还根据第一家店铺的经验制作了正式的培训手册，为新员工开设培训班。另外，乔治制定了一套有效的招聘程序，为了招聘到值得信任的员工，他经常为了一个职位而面试数百位应聘者。最后，乔治尽可能地将后勤办公实行自动化处理。
乔治的努力获得了丰厚的回报，他的第二家店铺又获得了巨大的成功。今天，他的店铺总数达到了10家。受到这一系列成功的鼓舞，他又组建了一个乐器订购联盟，目前这个联盟的市场份额占到了美国乐器零售市场的8%。
乔治成功的关键在于实施了一套严格的测评系统。正像乔治所说的：“我找人假装顾客来购买乐器，通过这种方式对每家店铺进行测评。我总结了公司成功的15个关键因素，并且每个月都对这些因素进行衡量，如果出现了问题，我会认真思考。我对我们的服务质量非常满意——我喜欢那种比别人做得更好的感觉。我现在对10家店铺的掌控比原先只有一家时还要稳固。”也就是说，他现在的公司一直保持着最初的优势。
如果，为了保持他的公司与客户的契合，一位摇滚音乐家能够建立公司的运营流程和测评系统，那么，我们每个人都可以做到。
另一条道路
如果你正领导着一家快速成长的公司，与市场相关的问题应该是你考虑的核心命题，它决定着你能否在“公司是否应该继续成长”这一根本问题上做出正确决策。如果你不能掌控你的核心价值主张，或者无法将这种核心价值主张传递到作为一个整体的公司，来解决市场错位问题，那么你就要做出一些重大决定了。
你该做的不是促进你的公司继续成长，你应该选择的道路是：凭借你个人的天赋和努力保持公司的小规模、最优化发展。在很多情况下，好的公司也可以是小规模的、盈利状况良好的公司。它的优势在于它提供的产品和服务的质量，而不在于它的规模。■
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