建立科学的管理制度，用制度形成价值观，用价值观带队伍。
　　
　　大约6年前，各省级广电机构纷纷决策部署新媒体产业，以各种方式探索手机电视、车载电视、网络视频、地铁电视等广电人眼中的新媒体业务。但6年下来，国有广电机构设立的众多新媒体公司中，能把上市材料报进中国证监会且有实质性进展的，只有上海东方传媒集团旗下的百视通公司一家。原因何在？
　　据笔者长期观察，百视通在资本市场的领先不是偶然的，他们有一些其他省级广电机构所不具备的独特优势。
　　首先，百视通拥有一个优秀的高管团队。国有企事业单位管理上最大的问题，是“志同道不合”。管理层每人都希望所在单位健康发展，这是“志同”的一面；但同时，每个人出发点、价值观不太一样，工作的指导思想不尽相同，对发展的方向、路线和方法的理解存在差异，这是“道不合”的一面。因此，发展新媒体业务，首先必须做好柳传志所说的“建班子”——组建志同道合、群策群力的高管团队。“志同”，做到“执著、诚信、承担”；“道合”，理念、知识（能力）、出发点一致或相近，不存在明显短板。在整个SMG，无论母公司东方传媒还是子公司百视通，都是“明白人用明白人”，在这样的班子乃至整个管理和业务团队里，大家都有“共同语言”，不存在“无原则纠纷”，业务流程顺畅，组织高效运行。
　　其次是有明确的战略。文广新媒体发展大致可分几个阶段：2005年是创业年。经过近6年培育，逐步形成“三屏融合”的战略定位和市场导向的经营理念。其中，以百视通BesTV的运营最为成功，全国发展用户总数600万户。2010年是整合年。整合的模式，是以集约化程度最高的有“李云龙团队”之称的BesTV为主体，将其他两家公司（东方龙、东方宽频）整合为一家，子业务多品牌运营。文广之外的其他股东，或作价整体换股到新平台，或转让部分股权，为上市让路。2011年是上市年。值得一提的是，SMG总裁黎瑞刚曾提出著名的“两个转变”战略构想——将“为播出而制作”转变为“为市场而制作”，变“地方广电播出机构”为“面向全球华语世界的内容提供商、发行商和服务商”。而百视通CEO李怀宇也相应提出了新媒体公司的转型战略——前5年实现从“广电企业”到“电信企业”的转型，未来5年则要实现向“互联网企业”的转型。
　　最后，是有一支能征善战的队伍。企业中的“带队伍”，不是简单的指领导身先士卒或以身作则或经常组织员工“红色旅游”之类（虽也重要），而是指建立科学的管理制度，用制度形成价值观，用价值观带队伍。如此，公司战略的实施才有坚实的支撑体系，即广电人喜欢说的“有执行力”。作为外部人士，我们对百视通管理水平的认识，可从其战略、战术和财务的健康来观察。企业从创业到上市，平均要用9-10年时间，只有管理基础好的企业，以借壳方式上市，才可缩短至6年左右。如今文广新媒体业务市值高达43亿，人均创收创利已远超广电行业的平均水平。