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摘 要 本文分析了全面预算管理的涵义与作用、并阐述了全面预算管理的编制原则、依据和内容和基于全面预算管理的财务控制体系工作程序,提出了基于全面预算的财务控制体系优化建议。
关键词 全面预算管理 集团公司 财务控制体系 优化策略
中图分类号:F426文献标识码:A
为更好地实施集团的发展战略,建立严谨的财务管理体系,科学、合理地利用资源,实现集团经营目标,根据国家有关财经法规,结合实际,需要建立全面预算控制管理。本文探讨一般情况下的集团公司全面预算管理。
一、全面预算管理涵义
预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维•奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、基于全面预算管理的集团公司财务控制体系建设的作用
(一)有效的监控与考核。
预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。
(二)可以高效使用企业资源。
预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。
通过全面预算的编制和平衡,企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。
(三)收入提升及成本节约。
全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。
预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势,这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,提升企业的应变能力。
三、全面预算管理的编制原则、依据和内容
全面预算管理的编制原则:必须遵守国家有关政策、法律和法规,遵守集团的有关规定;必须以价值链分析为依据,合理运用人、财、物资源,预算编制具有科学性;编制预算必须制定先进、切实可行的生产经营预算指标,以实现集团利润最大化为宗旨;编制预算必须全面、完整、准确地反映影响预算期内生产、经营目标的业务和事项,以货币或其他计量形式加以表示,总预算内各项子预算、指标相互衔接、钩稽关系明确。
全面预算管理的编制依据:董事长下达的预算年度利润目标、成本总目标及分解目标、预算主要参数;参考历史最好水平和生产线设计水平。
全面预算管理的内容:全面预算由经营预算、投资预算和财务预算三大分项预算组成。经营预算是全面预算的基础预算,包括生产预算、销售预算、采购预算、人工成本预算、制造费用预算、期未存货预算、产品成本预算、期间费用预算等各项子预算。投资预算包括固定资产投资预算、权益性投资预算。财务预算包括现金预算、损益表预算、资产负债表预算、现金流量表预算。
各项子预算的编制依据和内容包括:销售预算是指对预算期销售各种产品的销售情况所作的计划安排。销售预算的编制依据:预算期内的计划销售量;产品市场销售情况。销售预算的编制内容:各产品销售量预测;各产品销售价格的预测;应收账款回收资金的预测;当期销售产品回收资金的预测;期末应收账款情况的预测。
四、基于全面预算管理的财务控制体系工作程序
全面预算管理的工作程序包括:预算的编制、预算的审核、上报预算、预算的下达执行、预算的实施控制、预算的对比分析、预算的考评和奖惩兑现。
预算的编制。首先,由各预算编制单位按预算编制的原则、依据、内容、格式、时间要求,分别编制各项子预算,并提出各项经济技术考核指标。然后,各预算编制单位将预算期内的成本费用控制计划和经济技术考核指标分别分解到各部门、车间/生产线。紧接着,各部门、车间/生产线针对本预算期内的成本费用控制计划和经济技术考核指标,结合本部门、车间/生产线的具体情况,提出切实可行的保证措施,并将落实情况或建议反馈给预算编制部门。最后,各预算编制单位根据各预算单位的反馈意见对预算进行调整,提出预算初稿报全面预算管理办公室。
预算的审核批准。全面预算管理办公室对各项子预算汇总、初审后,编制全面预算初稿,经集团财务部负责人签字,报财务总监审核、执行总裁和董事长批准。
预算的分解下达。集团财务部组织各预算编制单位,将成本费用指标和经济技术考核指标分解到各月和各预算单位,各预算单位再分解落实到班组、部门。
预算的实施控制。预算一经下达即开始实施,原则上不再更改,各预算单位必须严格执行。预算执行过程中,实行按月滚动控制,确保月度预算控制在年度预算范围内,不允许有任何形式的超预算支付,不得出现新的预算外支出挂账,不得相互挪用资金,不允许预算外投资。各预算单位负责人为预算第一责任人,负责对预算执行情况进行督促、控制,并对本单位预算执行结果负责。全面预算管理办公室对预算执行情况随时进行监督检查。
预算的对比分析。建立预算分析和报告制度,形成车间/生产线预算差异分析、部门/各子公司专业分析、集团全面分析三个层次的分析体系。通过对比分析找出差异,分析形成差异的原因以及对经济效益产生的影响。检查各项预算保证措施是否落实。针对分析结果提出切实可行的整改方案。全面预算管理办公室、各子公司总经理办公室负责督促、检查各预算单位整改方案的落实。
预算的考评及奖惩兑现。集团财务部负责按月考核各预算编制单位的预算编制质量(时间、内容、格式、数据准确性等),并提出奖惩意见。
具体的落实和保障通过如下途径:第一条途径,实行子公司财务人员委派制,加强财务总监队伍建设。财务总监是企业集团人员控制中至关重要的人员,母公司直接委派财务负责人到子公司,母公司将子公司相关财务管理人员列为母公司财务系统人员。这一制度对于提高企业的经济效益发挥了很好的作用,有效地加强集团公司的财务监督和管理。对于财务总监的选拔出台一些标准。第二条途径,建立集团内财务人员管理制度并严格执行。集团财务部应与人力资源部一起对集团内财务人员管理制定相应的管理制度,如《集团内财务人员升迁及轮岗制度》,《集团财务人员薪酬管理体系及奖惩考核管理办法》,并配备相应的管理制度,增强财务人员的归属感。更好地为公司服务。
五、基于全面预算管理的财务控制体系优化建议
(一)建立全面预算的组织并明确其职责。
成立全面预算管理领导小组。由集团董事长担任领导小组组长,副组长由相关中高层领导担任,成员由各专业委员会重要工作人员担任。全面预算管理领导小组下设办公室,负责全面预算的日常工作,办公地点可设在集团财务部。
全面预算管理领导小组职责。负责组织制定生产经营总目标;组织制定全面预算管理办法和政策;按照经营预算、投资预算和财务预算所涉及的不同内容进行各部门的分工,建立完整的全面预算体系;负责协调、平衡和解决内部预算管理中出现的重大问题;负责全面预算的审定;负责预算日常基础工作的督促检查。
全面预算管理办公室的主要职责。在全面预算管理领导小组的领导下,根据生产经营总目标,编制、汇总、上报经营预算、投资预算和财务预算;分解、下达预算指标;负责制定预算目标实施的保证措施;负责预算执行情况的日常控制;负责预算实际执行情况与预算数据差异的对比分析;负责预算执行情况的考评。
总之,开展全面预算管理,是企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。
(二)严格预算管理的操作。
各子公司高管要高度重视全面预算管理工作,预算编制单位设立预算编制小组,预算编制单位行政正职为预算单位第一责任人。预算的编制内容必须真实、完整,编制的预算指标必须先进、科学,严禁预算编制过程中的主观性和随意性。编制预算的格式必须规范、统一。
应做好生产预算、采购预算、人工成本预算、制造费用预算、期未存货预算、产品成本预算、期间费用预算、固定资产投资预算、权益性投资预算、现金预算、损益表预算、资产负债表预算、现金流量表预算等项目编制。
(三)强化预算管理制度的执行力。
要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。□
(作者:现任职于中国建设银行南宁市桃源路支行,研究方向:会计,财务管理)
参考文献:
[1]徐斌.论我国企业集团财务控制模式的现实选择.山西财经大学学报,2007年第1期.
[2]王吉鹏,杨涛,王栋.集团财务管理.中信出版社,2008.
[3]耿云江.企业集团财务控制体系研究.东北财经大学出版社,2008.
关键词 全面预算管理 集团公司 财务控制体系 优化策略
中图分类号:F426文献标识码:A
为更好地实施集团的发展战略,建立严谨的财务管理体系,科学、合理地利用资源,实现集团经营目标,根据国家有关财经法规,结合实际,需要建立全面预算控制管理。本文探讨一般情况下的集团公司全面预算管理。
一、全面预算管理涵义
预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维•奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、基于全面预算管理的集团公司财务控制体系建设的作用
(一)有效的监控与考核。
预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。
(二)可以高效使用企业资源。
预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。
通过全面预算的编制和平衡,企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。
(三)收入提升及成本节约。
全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。
预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势,这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,提升企业的应变能力。
三、全面预算管理的编制原则、依据和内容
全面预算管理的编制原则:必须遵守国家有关政策、法律和法规,遵守集团的有关规定;必须以价值链分析为依据,合理运用人、财、物资源,预算编制具有科学性;编制预算必须制定先进、切实可行的生产经营预算指标,以实现集团利润最大化为宗旨;编制预算必须全面、完整、准确地反映影响预算期内生产、经营目标的业务和事项,以货币或其他计量形式加以表示,总预算内各项子预算、指标相互衔接、钩稽关系明确。
全面预算管理的编制依据:董事长下达的预算年度利润目标、成本总目标及分解目标、预算主要参数;参考历史最好水平和生产线设计水平。
全面预算管理的内容:全面预算由经营预算、投资预算和财务预算三大分项预算组成。经营预算是全面预算的基础预算,包括生产预算、销售预算、采购预算、人工成本预算、制造费用预算、期未存货预算、产品成本预算、期间费用预算等各项子预算。投资预算包括固定资产投资预算、权益性投资预算。财务预算包括现金预算、损益表预算、资产负债表预算、现金流量表预算。
各项子预算的编制依据和内容包括:销售预算是指对预算期销售各种产品的销售情况所作的计划安排。销售预算的编制依据:预算期内的计划销售量;产品市场销售情况。销售预算的编制内容:各产品销售量预测;各产品销售价格的预测;应收账款回收资金的预测;当期销售产品回收资金的预测;期末应收账款情况的预测。
四、基于全面预算管理的财务控制体系工作程序
全面预算管理的工作程序包括:预算的编制、预算的审核、上报预算、预算的下达执行、预算的实施控制、预算的对比分析、预算的考评和奖惩兑现。
预算的编制。首先,由各预算编制单位按预算编制的原则、依据、内容、格式、时间要求,分别编制各项子预算,并提出各项经济技术考核指标。然后,各预算编制单位将预算期内的成本费用控制计划和经济技术考核指标分别分解到各部门、车间/生产线。紧接着,各部门、车间/生产线针对本预算期内的成本费用控制计划和经济技术考核指标,结合本部门、车间/生产线的具体情况,提出切实可行的保证措施,并将落实情况或建议反馈给预算编制部门。最后,各预算编制单位根据各预算单位的反馈意见对预算进行调整,提出预算初稿报全面预算管理办公室。
预算的审核批准。全面预算管理办公室对各项子预算汇总、初审后,编制全面预算初稿,经集团财务部负责人签字,报财务总监审核、执行总裁和董事长批准。
预算的分解下达。集团财务部组织各预算编制单位,将成本费用指标和经济技术考核指标分解到各月和各预算单位,各预算单位再分解落实到班组、部门。
预算的实施控制。预算一经下达即开始实施,原则上不再更改,各预算单位必须严格执行。预算执行过程中,实行按月滚动控制,确保月度预算控制在年度预算范围内,不允许有任何形式的超预算支付,不得出现新的预算外支出挂账,不得相互挪用资金,不允许预算外投资。各预算单位负责人为预算第一责任人,负责对预算执行情况进行督促、控制,并对本单位预算执行结果负责。全面预算管理办公室对预算执行情况随时进行监督检查。
预算的对比分析。建立预算分析和报告制度,形成车间/生产线预算差异分析、部门/各子公司专业分析、集团全面分析三个层次的分析体系。通过对比分析找出差异,分析形成差异的原因以及对经济效益产生的影响。检查各项预算保证措施是否落实。针对分析结果提出切实可行的整改方案。全面预算管理办公室、各子公司总经理办公室负责督促、检查各预算单位整改方案的落实。
预算的考评及奖惩兑现。集团财务部负责按月考核各预算编制单位的预算编制质量(时间、内容、格式、数据准确性等),并提出奖惩意见。
具体的落实和保障通过如下途径:第一条途径,实行子公司财务人员委派制,加强财务总监队伍建设。财务总监是企业集团人员控制中至关重要的人员,母公司直接委派财务负责人到子公司,母公司将子公司相关财务管理人员列为母公司财务系统人员。这一制度对于提高企业的经济效益发挥了很好的作用,有效地加强集团公司的财务监督和管理。对于财务总监的选拔出台一些标准。第二条途径,建立集团内财务人员管理制度并严格执行。集团财务部应与人力资源部一起对集团内财务人员管理制定相应的管理制度,如《集团内财务人员升迁及轮岗制度》,《集团财务人员薪酬管理体系及奖惩考核管理办法》,并配备相应的管理制度,增强财务人员的归属感。更好地为公司服务。
五、基于全面预算管理的财务控制体系优化建议
(一)建立全面预算的组织并明确其职责。
成立全面预算管理领导小组。由集团董事长担任领导小组组长,副组长由相关中高层领导担任,成员由各专业委员会重要工作人员担任。全面预算管理领导小组下设办公室,负责全面预算的日常工作,办公地点可设在集团财务部。
全面预算管理领导小组职责。负责组织制定生产经营总目标;组织制定全面预算管理办法和政策;按照经营预算、投资预算和财务预算所涉及的不同内容进行各部门的分工,建立完整的全面预算体系;负责协调、平衡和解决内部预算管理中出现的重大问题;负责全面预算的审定;负责预算日常基础工作的督促检查。
全面预算管理办公室的主要职责。在全面预算管理领导小组的领导下,根据生产经营总目标,编制、汇总、上报经营预算、投资预算和财务预算;分解、下达预算指标;负责制定预算目标实施的保证措施;负责预算执行情况的日常控制;负责预算实际执行情况与预算数据差异的对比分析;负责预算执行情况的考评。
总之,开展全面预算管理,是企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。
(二)严格预算管理的操作。
各子公司高管要高度重视全面预算管理工作,预算编制单位设立预算编制小组,预算编制单位行政正职为预算单位第一责任人。预算的编制内容必须真实、完整,编制的预算指标必须先进、科学,严禁预算编制过程中的主观性和随意性。编制预算的格式必须规范、统一。
应做好生产预算、采购预算、人工成本预算、制造费用预算、期未存货预算、产品成本预算、期间费用预算、固定资产投资预算、权益性投资预算、现金预算、损益表预算、资产负债表预算、现金流量表预算等项目编制。
(三)强化预算管理制度的执行力。
要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。□
(作者:现任职于中国建设银行南宁市桃源路支行,研究方向:会计,财务管理)
参考文献:
[1]徐斌.论我国企业集团财务控制模式的现实选择.山西财经大学学报,2007年第1期.
[2]王吉鹏,杨涛,王栋.集团财务管理.中信出版社,2008.
[3]耿云江.企业集团财务控制体系研究.东北财经大学出版社,2008.