论文部分内容阅读
工业大革命以来，生产组织形态从作坊到工厂到企业，这一路下来不断强化的卖货思维根深蒂固，而消费需求快速变化到今天的移动互联环境下，过去那老一套失效的速度有点让企业猝不及防。
通过实践，我们发现企业转型面临最大的命题是从销售商品的思维向经营用户的思维转变。企业让整个组织拥有真正的用户思维是转型的发端。转型比较先锋的企业家都会感慨，企业变革最最核心的还是人的观念变，人要变，就要重构思维和认知，但这却是最不容易的部分。尤其老板要下大功夫，可有的老板总期望下面人变，自己的模范带头作用还不够。
不过，学会如何卖转向要学会如何服务人是我们2018年在企业时每一家都达成的共识，这种觉醒已经到来，未来一定会形成不一样的力量。就像我们在广汽本田时他们会说，我们不但要关注车，而且要开始关注开车的人。就像我们在华为荣耀时，他们说要把荣耀升级为一个社群品牌，在想如何为这批用户群体的汇聚来制定新一年的超级用户计划。
新用户思维是变革的大旗，摇旗呐喊还不够，最主要的是要通过超级用户体系的搭建让这把大旗高高飘扬，支撑起企业长期经营的根基。企业要“表里如一”。欣慰的是我们从实践中已趟出了一些方法论，包括获取用户后的全路径顾客运营、数字化方案等等。当然，这是一条崎岖的路，但值得探索。
连接用户
获客是获取用户，这肯定是第一步，但往往有了第一步以后，很多企业对后面的事情就没有规划或对后面的事情想得不够。获客这么难，怎么沉淀成企业的顾客资产这是我们最看中的。所以连接用户对我们来说意味着更宽泛的内容，包括获客、连接用户的工具和载体即连接器的选择、连接器之间的运维关系、连接用户方式等。我们内部的方法论就有三大连接用户的方式：产品连接、营销连接、数字连接。现在来讲，交易只是关系的开始，后面的运营工作至关重要。
内容驱动
过去的大流通大传播，企业和消费者之间要么通过层层渠道去触达或管理顾客，要么通过广告去和消费者沟通，而当下的环境，显然企业可以直接大规模连接顾客，信息或内容传递的效率更高，更扁平，且变得日常化。在搭建顾客运营队伍时，传统企业往往没有内容驱动的基因。有的企业已经开始行动，只是在整体的排兵布阵上没有想太明白，因为不同的连接器载体需要的内容类型和风格也是不同的。所以一般在這个过程中，企业要去识别、选择所需要的人，并在这个过程中帮助拉练顾客运营队伍。另外，顾客运营中的激活和交互是他们不太擅长的。
最后就是找到总体能统领这块职能的领导者也是比较难的，因为和过去的逻辑是不一样的，不是广告模式也不是卖货思维。其实还是对人的要求不同了。
会员制
大多数企业的会员制还是处于一种粗放的状态，顾客留个用户名、身份证号、手机号等就可以免费注册会员。而大多数企业的会员制基本是雷同的，一般会根据消费金额对会员进行分级，会员大部分的福利就是积分兑换或折扣。2018年还有一个明显的就是付费会员制开始变多，不过依旧是以平台型的企业为主。
我们接触的大部分企业也在去做会员制，因为会员制是用户精细化运营最容易想到的载体，同时也是提高用户忠诚度和黏性的惯用手段。会员制意味着服务的深度，真正能够把会员制做好的企业一定是一家以顾客为中心的服务商，服务是涵盖一切连接顾客的触点，起点当然是产品。（对服务本身就是产品的服务业另说。）做好会员制，企业对服务需要有深刻的理解，有时候企业给顾客提供深度服务的能力建设并没有那么快。
超级门店
我们服务的大部分企业都是零售业或服务业，都有自己的终端门店，累计超过5000家是有的。不过我们较少提新零售，我们提“超级门店”这个字眼会比较多，因为新零售最终会有个落脚点，也就是最终会落实到单店的盈利模式和运营效率上去。你去一个企业下面的门店一看，基本就知道他们到底是哪一环出了问题，他们有哪些可以改进的空间。门店是最显性的体现。显性的东西可以倒推出一些隐性的东西。
未来零售业会使得门店的内涵发生改变，门店一定不再只是简单的交易场所。大部分门店在顾客运营及数字化层面都有很多优化的空间。当然，我们一再强调，没有强大的总部不可能有超级门店，总部很多能力的发育一定要基于帮助门店解决问题。
数字化
运营和C端数字化是顾客运营体系的两个轮子，一个都不能少。我们发现企业的很多技术应用还是停留在软件开发思维，要么就是流程逻辑，还不是顾客逻辑，或者再说，还不是以门店或终端（最终的顾客）解决问题的思维。做了很多模块，但都是割裂的，没有打通，线上只能在线上玩，线下只能在线下承接，无法实现联动。其本质还是老板或技术老大无法实现整个企业数字化的战略系统思考，与技术的结合上没有业务思维高度。
数字化代表的不仅仅是一种效率提升的工具，更是一种天然的与顾客交互的能力。数字化的本质是以消费者为驱动，利用大数据和新技术进行产业链全面数字化升级，通过线上线下一体化最终实现效率与体验的提升。
所以，数字化不是简单的跟风式上线新系统，更不是简单收集顾客数据，它需要的是一种基于企业业务发展和顾客的全新架构，真正实现数据在前台—中台—后台的流转，为业务赋能，为消费者服务。
组织变革
我们去杭州的东风裕隆时，他们提出了“破局者计划”，我们去裕隆集团的台湾总部，他们正要实施“WIN战略”……企业都在主动进行组织变革，本质还是为了市场突破。因为如果没有组织变革的市场突破等于无根之木。
过去传统的营销逻辑一定是销售部最大，其次是市场部。我们主张建立专注用户层面思考的部门出现，你可以是用户部也可以是会员部，叫什么不重要，最重要的是它承担什么样的职能。组织变革最忌讳沦为假动作，表面上变了，里子依旧换汤不换药，新部门成立了，但对未来的用户运营没有深入的思考和布局，不知道该怎么干，有的甚至还干成了销售部的补充部门，又回到了过去的老一套，那就有大麻烦。企业需要踏踏实实基于现在新时代的运营和营销逻辑发育出匹配当下以用户为中心的组织能力。 顾家家居就告诉我们，他们已建立了用户关系经营中心，而且在企业内部属于一级中心，直接向总裁报告，中心的二级部门有用户体验提升部、营销效率提升部和新媒体及社群运营部。我们接触过的企业都在组织内部建立了新的用户职能部门，就算听过我们新用户思维训练营的企业一般也都会有所行动，就等着他们的实践成果了。
超级用户体系
德鲁克曾经说过一句话“商业的目的在于创造和留住客户，但是我们常常忽略了后者”。在这个追求增量的世界，我们往往忽略了消费最本质的东西，人性。在我们这个时代，消费早就不是简单的“以钱易物”了，消费者们更愿意享受消费的过程，或产生情绪共鸣，或迎合共同认知。所以，未来企业组织整个产业价值链的组织方式，必须从过去组织分销商、零售商这个阶段，和经销商、零售商形成共同体，要发展到和最终用户结成共同体，建立用户社区。
简言之，要有效率地建立用户社区，就是必须大规模地把用户组织起来。在移動互联网出现之前，企业一直不能把用户大规模有效率地组织起来，原因在于成本过高。现在移动互联网出现，可以大规模把用户组织起来。超级用户的一个重要前提就是大规模组织用户，也就是大规模地构建与用户的一体化的信任关系。整个企业组织要从过去销售商品，转向去经营用户的关系，真正实现德鲁克先生所阐述的一个企业存在的价值大小，是为顾客解决了什么样的问题。
那么超级用户体系这套逻辑是什么样的呢？逻辑就是，过去我们靠产品和用户完成的连接，但这种连接是脉冲式的，有断点，用户资产并没有储备起来，形成私有资产。所以要在产品连接用户时，在其相关的场景，把用户用移动互联网技术，数字化连接到线上，形成规模。
超级用户体系从2013年案例研究到最近两年多的企业实践，我们研究一套完整的方法论：
数字连接：超级连接器连接用户及相互之间的关系。
营销连接：基于用户需求的运营职能和服务性产品研发。
产品连接：承担和用户连接的有交互性的基础性产品。
在这里，营销连接，指的是去运营用户，持续不断地深化与用户的关系，并且在深化关系的同时，展开新的商务。
生态的本质是生活方式，而生活方式是一种对用户黏性抓取的最高形态，在每个用户生活场景的需求节点上都可以提供他想要的产品和服务。这就是超级用户体系构筑的基本原则。
千里之行始于足下，用户思维的认知和实践势在必行。
本文作者宋玮是千禾会总裁、管理智慧总裁、“新用户思维”倡导和实践者。江宝是千禾会联合发起人、管理智慧合伙人，用户运营专家。
通过实践，我们发现企业转型面临最大的命题是从销售商品的思维向经营用户的思维转变。企业让整个组织拥有真正的用户思维是转型的发端。转型比较先锋的企业家都会感慨，企业变革最最核心的还是人的观念变，人要变，就要重构思维和认知，但这却是最不容易的部分。尤其老板要下大功夫，可有的老板总期望下面人变，自己的模范带头作用还不够。
不过，学会如何卖转向要学会如何服务人是我们2018年在企业时每一家都达成的共识，这种觉醒已经到来，未来一定会形成不一样的力量。就像我们在广汽本田时他们会说，我们不但要关注车，而且要开始关注开车的人。就像我们在华为荣耀时，他们说要把荣耀升级为一个社群品牌，在想如何为这批用户群体的汇聚来制定新一年的超级用户计划。
新用户思维是变革的大旗，摇旗呐喊还不够，最主要的是要通过超级用户体系的搭建让这把大旗高高飘扬，支撑起企业长期经营的根基。企业要“表里如一”。欣慰的是我们从实践中已趟出了一些方法论，包括获取用户后的全路径顾客运营、数字化方案等等。当然，这是一条崎岖的路，但值得探索。
连接用户
获客是获取用户，这肯定是第一步，但往往有了第一步以后，很多企业对后面的事情就没有规划或对后面的事情想得不够。获客这么难，怎么沉淀成企业的顾客资产这是我们最看中的。所以连接用户对我们来说意味着更宽泛的内容，包括获客、连接用户的工具和载体即连接器的选择、连接器之间的运维关系、连接用户方式等。我们内部的方法论就有三大连接用户的方式：产品连接、营销连接、数字连接。现在来讲，交易只是关系的开始，后面的运营工作至关重要。
内容驱动
过去的大流通大传播，企业和消费者之间要么通过层层渠道去触达或管理顾客，要么通过广告去和消费者沟通，而当下的环境，显然企业可以直接大规模连接顾客，信息或内容传递的效率更高，更扁平，且变得日常化。在搭建顾客运营队伍时，传统企业往往没有内容驱动的基因。有的企业已经开始行动，只是在整体的排兵布阵上没有想太明白，因为不同的连接器载体需要的内容类型和风格也是不同的。所以一般在這个过程中，企业要去识别、选择所需要的人，并在这个过程中帮助拉练顾客运营队伍。另外，顾客运营中的激活和交互是他们不太擅长的。
最后就是找到总体能统领这块职能的领导者也是比较难的，因为和过去的逻辑是不一样的，不是广告模式也不是卖货思维。其实还是对人的要求不同了。
会员制
大多数企业的会员制还是处于一种粗放的状态，顾客留个用户名、身份证号、手机号等就可以免费注册会员。而大多数企业的会员制基本是雷同的，一般会根据消费金额对会员进行分级，会员大部分的福利就是积分兑换或折扣。2018年还有一个明显的就是付费会员制开始变多，不过依旧是以平台型的企业为主。
我们接触的大部分企业也在去做会员制，因为会员制是用户精细化运营最容易想到的载体，同时也是提高用户忠诚度和黏性的惯用手段。会员制意味着服务的深度，真正能够把会员制做好的企业一定是一家以顾客为中心的服务商，服务是涵盖一切连接顾客的触点，起点当然是产品。（对服务本身就是产品的服务业另说。）做好会员制，企业对服务需要有深刻的理解，有时候企业给顾客提供深度服务的能力建设并没有那么快。
超级门店
我们服务的大部分企业都是零售业或服务业，都有自己的终端门店，累计超过5000家是有的。不过我们较少提新零售，我们提“超级门店”这个字眼会比较多，因为新零售最终会有个落脚点，也就是最终会落实到单店的盈利模式和运营效率上去。你去一个企业下面的门店一看，基本就知道他们到底是哪一环出了问题，他们有哪些可以改进的空间。门店是最显性的体现。显性的东西可以倒推出一些隐性的东西。
未来零售业会使得门店的内涵发生改变，门店一定不再只是简单的交易场所。大部分门店在顾客运营及数字化层面都有很多优化的空间。当然，我们一再强调，没有强大的总部不可能有超级门店，总部很多能力的发育一定要基于帮助门店解决问题。
数字化
运营和C端数字化是顾客运营体系的两个轮子，一个都不能少。我们发现企业的很多技术应用还是停留在软件开发思维，要么就是流程逻辑，还不是顾客逻辑，或者再说，还不是以门店或终端（最终的顾客）解决问题的思维。做了很多模块，但都是割裂的，没有打通，线上只能在线上玩，线下只能在线下承接，无法实现联动。其本质还是老板或技术老大无法实现整个企业数字化的战略系统思考，与技术的结合上没有业务思维高度。
数字化代表的不仅仅是一种效率提升的工具，更是一种天然的与顾客交互的能力。数字化的本质是以消费者为驱动，利用大数据和新技术进行产业链全面数字化升级，通过线上线下一体化最终实现效率与体验的提升。
所以，数字化不是简单的跟风式上线新系统，更不是简单收集顾客数据，它需要的是一种基于企业业务发展和顾客的全新架构，真正实现数据在前台—中台—后台的流转，为业务赋能，为消费者服务。
组织变革
我们去杭州的东风裕隆时，他们提出了“破局者计划”，我们去裕隆集团的台湾总部，他们正要实施“WIN战略”……企业都在主动进行组织变革，本质还是为了市场突破。因为如果没有组织变革的市场突破等于无根之木。
过去传统的营销逻辑一定是销售部最大，其次是市场部。我们主张建立专注用户层面思考的部门出现，你可以是用户部也可以是会员部，叫什么不重要，最重要的是它承担什么样的职能。组织变革最忌讳沦为假动作，表面上变了，里子依旧换汤不换药，新部门成立了，但对未来的用户运营没有深入的思考和布局，不知道该怎么干，有的甚至还干成了销售部的补充部门，又回到了过去的老一套，那就有大麻烦。企业需要踏踏实实基于现在新时代的运营和营销逻辑发育出匹配当下以用户为中心的组织能力。 顾家家居就告诉我们，他们已建立了用户关系经营中心，而且在企业内部属于一级中心，直接向总裁报告，中心的二级部门有用户体验提升部、营销效率提升部和新媒体及社群运营部。我们接触过的企业都在组织内部建立了新的用户职能部门，就算听过我们新用户思维训练营的企业一般也都会有所行动，就等着他们的实践成果了。
超级用户体系
德鲁克曾经说过一句话“商业的目的在于创造和留住客户，但是我们常常忽略了后者”。在这个追求增量的世界，我们往往忽略了消费最本质的东西，人性。在我们这个时代，消费早就不是简单的“以钱易物”了，消费者们更愿意享受消费的过程，或产生情绪共鸣，或迎合共同认知。所以，未来企业组织整个产业价值链的组织方式，必须从过去组织分销商、零售商这个阶段，和经销商、零售商形成共同体，要发展到和最终用户结成共同体，建立用户社区。
简言之，要有效率地建立用户社区，就是必须大规模地把用户组织起来。在移動互联网出现之前，企业一直不能把用户大规模有效率地组织起来，原因在于成本过高。现在移动互联网出现，可以大规模把用户组织起来。超级用户的一个重要前提就是大规模组织用户，也就是大规模地构建与用户的一体化的信任关系。整个企业组织要从过去销售商品，转向去经营用户的关系，真正实现德鲁克先生所阐述的一个企业存在的价值大小，是为顾客解决了什么样的问题。
那么超级用户体系这套逻辑是什么样的呢？逻辑就是，过去我们靠产品和用户完成的连接，但这种连接是脉冲式的，有断点，用户资产并没有储备起来，形成私有资产。所以要在产品连接用户时，在其相关的场景，把用户用移动互联网技术，数字化连接到线上，形成规模。
超级用户体系从2013年案例研究到最近两年多的企业实践，我们研究一套完整的方法论：
数字连接：超级连接器连接用户及相互之间的关系。
营销连接：基于用户需求的运营职能和服务性产品研发。
产品连接：承担和用户连接的有交互性的基础性产品。
在这里，营销连接，指的是去运营用户，持续不断地深化与用户的关系，并且在深化关系的同时，展开新的商务。
生态的本质是生活方式，而生活方式是一种对用户黏性抓取的最高形态，在每个用户生活场景的需求节点上都可以提供他想要的产品和服务。这就是超级用户体系构筑的基本原则。
千里之行始于足下，用户思维的认知和实践势在必行。
本文作者宋玮是千禾会总裁、管理智慧总裁、“新用户思维”倡导和实践者。江宝是千禾会联合发起人、管理智慧合伙人，用户运营专家。