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我之所以选择这个话题，是缘于在很多论坛、培训会上发现企业对“管理”有误解，或者说是轻视，现实中也有很多企业因此问题重重。
经营大于管理？
现在出现一种语言表达的“惯性”，在各种场合，无论是专家还是企业家，过度强调经营机制，而对管理没有足够的重视。有很多种说法，比如说，“经营大于管理”“要经营不要管理”等，这种说法非常极端。
做企业，不能不关注经营。关注经营第一是要找风口，“站在风口上，猪都能飞起来”，这是雷军的名言。企业找到风口，也就是管理学上讲的“蓝海”，可以事半功倍，即使付出较少的努力也可以迅速把生意做大。我们看到很多互联网企业、独角兽企业迅速做起来，就是基于此风口，这显然是必要的。另外，经营赚什么钱？模式的钱。商业模式如果建设得扎实，机会抓得好，资源布局布得早，这都是经营范畴，做得好，赚钱也容易。比如阿里巴巴，几乎像一个造钱的机器，这源于阿里的商业模式做得扎实。
今年财富500强榜单里，丰田是排行榜的第6名，排在所有汽车企业的第一位，销售规模大约在2650亿美元左右，第7名是大众，2600亿美元，这两个企业规模相当。再往下排，依次是戴姆勒-奔驰，大约1800亿美元，通用和福特都是1500亿美元左右。这五个企业的规模相差不大，但是在利润上差别就大了，丰田是225亿美元，大众是130亿美元，戴姆勒-奔驰是118亿美元，通用是亏损，福特是70多亿美元。在体量差不多的情况下，丰田的利润相当于大众和戴姆勒-奔驰之和。由此引起我们的思考：丰田到底强在哪里？答案是丰田世界闻名的高能力管理水平。
在规模相当、经营模式接近的情况下，谁都没有特殊的机会，只能去拼同样一款车谁赚的钱更多，谁的库存低、周转快，谁的质量更可靠、性能更强，谁的研发周期更短……这些因素决定了在稳定市场下企业之间的竞争差距，这就是丰田的厉害之处。
机制大于管理？
另一种极端的说法，叫“机制大于管理”。我认为应是“机制先于管理”，为什么提“先于”？先于与大于不一样，“先于”是在经营的布局设计好之后做管理，机制是调动资源的手段。机制设计好了，管理才有基础，毕竟落实管理活动依靠的是人来执行。没有机制，管理很难做好，但是，机制代替不了管理。
很多时候，企业善于利用机制的手段，比如：在公司刚成立时，创始人拉人做股东或合伙人，大家都拿很低的工资，分享公司的利润。在公司小的时候，支付能力弱，机制就很有效果。营销端的提成制、生产端的计件制，都能降低企业的支付压力，在企业发展早期有动员资源的价值。
但当企业发展到了一定规模的时候，单纯依靠机制的力量会造成山头主义。华为在1994年就遇到了这种难题，为了打破这种山头主义，轰轰烈烈地搞市场部大辞职。因为当机制调动起来形成了高授权、高回报，而没有管理来协同的时候，这种山头主义、资源割据是很容易出现的。众所周知，企业对外拼的是整体性，单纯依赖机制手段，整体性会丧失。
现在有一种组织形式叫“阿米巴”，提的是怎么把单元划小，让每个单元的负责人都成为独立的经营者。但稻盛和夫在书里特别强调：“如果这些小的阿米巴没有在管理权威的统一协调下，而是各自为政的话，对企业来讲就是一场灾难。”
小企业不需要管理？
现在很多人说：“小企业不需要管理，小企业只需要机制。”这句话更有问题。现在流行把组织切小，很多小企业把内部切得更小。但我并不主张小企业把组织打散，小企业更需要攥紧拳头来做事，因为小企业资源更有限，更需要把资源有效地利用起来，更需要研产销的配合。
小企业与大企业相比，没有像大企业那样显而易见的管理体系，但对管理的需要更大，要求管理的有效性更高。在小企业，管理并不是显而易见的。比如工作中，一名业务员要去出差，你作为上级和他聊天，你可能会问：这次出差的目的是什么？见什么客户？想在客户那里达成什么样的目标？如何才能实现这次的目标？这种简单的沟通，就是在明确计划、目标。业务员出差一天后，你可能会打电话问他：过程怎么样？见客户聊了些什么？有什么难题？客户会要货吗？能回款吗？业务员可能会有很多的问题反馈，这其实是管理执行，即PDCA里的D，也称之为计划的辅导，就是你在帮他执行。业务员回来后，如果拿到订单，你会表扬，这叫反馈；如果没有做好，你们会讨论后续如何改善。
以上整个过程就是管理。在管理的过程中，你与业务员之间形成了共识，双方共同得到了提升。你了解了你的员工，了解了他在工作中有哪些不足，在以后的工作过程中，你会在他的不足方面提前帮助他，给予辅导，这就是具体的管理。小企业不是不要管理，而是需要更简单有效的管理，需要与业务状态和规模相匹配的管理。
管理的重点是什么？
那么，正确的管理是什么？管理应该怎么做？我主要谈三点。
1.管理的本质
复制能力决定企业能做多大，变革能力决定了企业能做多久。企业归根到底有两个目标：一个是做大，另一个是做久。企业的管理者想把企业做大，就要追求增长，企业增长是解决企业内部矛盾的唯一方式。只有把企业做大，员工才有上升的空间，股东才能获得更大的回报，管理者也能够实现对事业的追求。
大企业的当家人就一定比小企业的当家人累吗？并不见得。因为企业能否做大的秘诀取决于企业的复制能力。举个例子，如果让你一天写十万字的文章，你肯定望洋兴叹，但如果让你复制粘贴，写十万字的文章，就不成問题了。企业做大也是这个道理。企业做大的关键在于可复制，比如：把开发一个客户的经验变成一种简单的模式，然后复制到很多客户身上；成功开发一家门店，变成开发很多门店都能成功……复制能力是企业做大的条件。管理的首要任务，就是明确如何复制成功。比如创业，无非是建立业务模式，满足创业成功的条件，这种模式是可复制的；找到核心团队，这些团队是可复制的，能够形成裂变。 很多企业在环境变化的时候死掉了。比如手机行业起来的时候，原来很多好的手机企业日益衰退，而一些寂寂无名的企业却生机勃勃。为什么在机会来临的时候，有的企业往上行，有的企业却直线下滑了？根本原因在于企业的变革能力。在原来的轨道上发展，突然前面道路的方向改变了，企业能够迅速调整，满足客户新的需要，建立新的业务模式与组织模式，建立新的经营要素，达到一种新的状态。这是企业持续发展的必备能力，所以变革能力决定了企业能走多久。
这种复制能力与变革能力从哪里来？这就是管理要思考的首要命题。企业在小的时候，要探索可复制能力，一定要形成经验，应用到更大、更广的范围，管理首先是对经验的管理。变革能力也是可以管理的。华为有一个经典三问，每年华为都要求各个层面的管理干部问员工三个问题：我们过去的成功经验是什么？我们这些成功经验哪些还能用，哪些已经成为发展的障碍不能用了？我们企业未来的成功靠什么？这种思维就是变革思维。通过不断地询问，淘汰掉过时的思维理念，投入新的模式，应对新的变化。
2.管理的核心
管理的本质是管理企业的复制能力和变革能力，那我们怎么实现这种管理？管理的核心是管理经营要素的积累和变化。经营主要有四个要素：
（1）业务要素
是指机会、价值定位、业务过程和关键资源。找准机会，围绕机会做合理的价值定位，业务过程能够实现价值定位，保证价值能够合时、合地、合质、合量地实现。为了使过程实现，要有关键资源。
（2）价值要素
围绕业务应该建立什么样的价值原则，这些价值原则应成为设计组织的要素。业务落实到组织，如何设计组织原则以保证业务的执行？因此先要有组织原则，而这些组织原则来自于业务。我们称之为价值要素。
（3）机制
业务模式设计好后，资源如何调动起来，服务业务，这就是机制。机制的作用就在于调动做业务所需要的资源。
（4）领导
业务、价值、机制都有了，难题就在于如何让参与方对设计者有信心。解决问题的本质力量来源于领导。领导的核心是唤起业务参与方对业务的信心。
以上四点都属于经营要素，如果做不到，企业还是经营不好。管理的核心就是把这些经营要素管住，使这些要素不断地积累放大，并且围绕着环境的变化而变化。
3.管理的手段
管理最有效的手段是什么？管理的基本工具和方法是什么？管理可以简化为PDCA循环。这是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。PDCA工具最早起源于贝尔实验室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，后来被戴明带去日本，被丰田普及。到目前为止，我认为PDCA是最有效、总结最到位的管理工具，核心是定目标、定策略、找差距、分析原因、找对策。
P是计划。在企业经营的方方面面，都是需要制订计划的。比如定市场目标，要分析机会在哪里，客户的需求是什么，竞争对手是谁，分析管理的目标究竟是什么……这些就是计划。
D是实施。有了计划之后要辅导落实，要与员工沟通，告诉他营销计划。实施计划的过程中，每个环节的人员如何参与？如何转化为行动？如何制订自己的行动计划？如何去实施？弄清楚流程中的每个环节，员工应如何去做，这就是实施或执行。
C是检查。在实施过程中，也有可能与原来的设想有偏差。其原因可能是行动的人没有落实好任务，也有可能是原来的计划有问题，这时候需要去检查和对照，如果计划有问题，就要做必要的修正。
A是处理。根据检查的结果，评估偏差，制定下一步的方案。
正是通过大大小小、各个层面的PDCA循环，通过这种持续的改善，管理才能得到不断的改進与提升。
举一反三，一个企业与另一个企业的发展步子之所以有所不同，不在于两者在资源能力和战略布局上的比拼，最终拼的，还是管理的素养。
本文作者系中国人民大学管理学博士，华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理。
经营大于管理？
现在出现一种语言表达的“惯性”，在各种场合，无论是专家还是企业家，过度强调经营机制，而对管理没有足够的重视。有很多种说法，比如说，“经营大于管理”“要经营不要管理”等，这种说法非常极端。
做企业，不能不关注经营。关注经营第一是要找风口，“站在风口上，猪都能飞起来”，这是雷军的名言。企业找到风口，也就是管理学上讲的“蓝海”，可以事半功倍，即使付出较少的努力也可以迅速把生意做大。我们看到很多互联网企业、独角兽企业迅速做起来，就是基于此风口，这显然是必要的。另外，经营赚什么钱？模式的钱。商业模式如果建设得扎实，机会抓得好，资源布局布得早，这都是经营范畴，做得好，赚钱也容易。比如阿里巴巴，几乎像一个造钱的机器，这源于阿里的商业模式做得扎实。
今年财富500强榜单里，丰田是排行榜的第6名，排在所有汽车企业的第一位，销售规模大约在2650亿美元左右，第7名是大众，2600亿美元，这两个企业规模相当。再往下排，依次是戴姆勒-奔驰，大约1800亿美元，通用和福特都是1500亿美元左右。这五个企业的规模相差不大，但是在利润上差别就大了，丰田是225亿美元，大众是130亿美元，戴姆勒-奔驰是118亿美元，通用是亏损，福特是70多亿美元。在体量差不多的情况下，丰田的利润相当于大众和戴姆勒-奔驰之和。由此引起我们的思考：丰田到底强在哪里？答案是丰田世界闻名的高能力管理水平。
在规模相当、经营模式接近的情况下，谁都没有特殊的机会，只能去拼同样一款车谁赚的钱更多，谁的库存低、周转快，谁的质量更可靠、性能更强，谁的研发周期更短……这些因素决定了在稳定市场下企业之间的竞争差距，这就是丰田的厉害之处。
机制大于管理？
另一种极端的说法，叫“机制大于管理”。我认为应是“机制先于管理”，为什么提“先于”？先于与大于不一样，“先于”是在经营的布局设计好之后做管理，机制是调动资源的手段。机制设计好了，管理才有基础，毕竟落实管理活动依靠的是人来执行。没有机制，管理很难做好，但是，机制代替不了管理。
很多时候，企业善于利用机制的手段，比如：在公司刚成立时，创始人拉人做股东或合伙人，大家都拿很低的工资，分享公司的利润。在公司小的时候，支付能力弱，机制就很有效果。营销端的提成制、生产端的计件制，都能降低企业的支付压力，在企业发展早期有动员资源的价值。
但当企业发展到了一定规模的时候，单纯依靠机制的力量会造成山头主义。华为在1994年就遇到了这种难题，为了打破这种山头主义，轰轰烈烈地搞市场部大辞职。因为当机制调动起来形成了高授权、高回报，而没有管理来协同的时候，这种山头主义、资源割据是很容易出现的。众所周知，企业对外拼的是整体性，单纯依赖机制手段，整体性会丧失。
现在有一种组织形式叫“阿米巴”，提的是怎么把单元划小，让每个单元的负责人都成为独立的经营者。但稻盛和夫在书里特别强调：“如果这些小的阿米巴没有在管理权威的统一协调下，而是各自为政的话，对企业来讲就是一场灾难。”
小企业不需要管理？
现在很多人说：“小企业不需要管理，小企业只需要机制。”这句话更有问题。现在流行把组织切小，很多小企业把内部切得更小。但我并不主张小企业把组织打散，小企业更需要攥紧拳头来做事，因为小企业资源更有限，更需要把资源有效地利用起来，更需要研产销的配合。
小企业与大企业相比，没有像大企业那样显而易见的管理体系，但对管理的需要更大，要求管理的有效性更高。在小企业，管理并不是显而易见的。比如工作中，一名业务员要去出差，你作为上级和他聊天，你可能会问：这次出差的目的是什么？见什么客户？想在客户那里达成什么样的目标？如何才能实现这次的目标？这种简单的沟通，就是在明确计划、目标。业务员出差一天后，你可能会打电话问他：过程怎么样？见客户聊了些什么？有什么难题？客户会要货吗？能回款吗？业务员可能会有很多的问题反馈，这其实是管理执行，即PDCA里的D，也称之为计划的辅导，就是你在帮他执行。业务员回来后，如果拿到订单，你会表扬，这叫反馈；如果没有做好，你们会讨论后续如何改善。
以上整个过程就是管理。在管理的过程中，你与业务员之间形成了共识，双方共同得到了提升。你了解了你的员工，了解了他在工作中有哪些不足，在以后的工作过程中，你会在他的不足方面提前帮助他，给予辅导，这就是具体的管理。小企业不是不要管理，而是需要更简单有效的管理，需要与业务状态和规模相匹配的管理。
管理的重点是什么？
那么，正确的管理是什么？管理应该怎么做？我主要谈三点。
1.管理的本质
复制能力决定企业能做多大，变革能力决定了企业能做多久。企业归根到底有两个目标：一个是做大，另一个是做久。企业的管理者想把企业做大，就要追求增长，企业增长是解决企业内部矛盾的唯一方式。只有把企业做大，员工才有上升的空间，股东才能获得更大的回报，管理者也能够实现对事业的追求。
大企业的当家人就一定比小企业的当家人累吗？并不见得。因为企业能否做大的秘诀取决于企业的复制能力。举个例子，如果让你一天写十万字的文章，你肯定望洋兴叹，但如果让你复制粘贴，写十万字的文章，就不成問题了。企业做大也是这个道理。企业做大的关键在于可复制，比如：把开发一个客户的经验变成一种简单的模式，然后复制到很多客户身上；成功开发一家门店，变成开发很多门店都能成功……复制能力是企业做大的条件。管理的首要任务，就是明确如何复制成功。比如创业，无非是建立业务模式，满足创业成功的条件，这种模式是可复制的；找到核心团队，这些团队是可复制的，能够形成裂变。 很多企业在环境变化的时候死掉了。比如手机行业起来的时候，原来很多好的手机企业日益衰退，而一些寂寂无名的企业却生机勃勃。为什么在机会来临的时候，有的企业往上行，有的企业却直线下滑了？根本原因在于企业的变革能力。在原来的轨道上发展，突然前面道路的方向改变了，企业能够迅速调整，满足客户新的需要，建立新的业务模式与组织模式，建立新的经营要素，达到一种新的状态。这是企业持续发展的必备能力，所以变革能力决定了企业能走多久。
这种复制能力与变革能力从哪里来？这就是管理要思考的首要命题。企业在小的时候，要探索可复制能力，一定要形成经验，应用到更大、更广的范围，管理首先是对经验的管理。变革能力也是可以管理的。华为有一个经典三问，每年华为都要求各个层面的管理干部问员工三个问题：我们过去的成功经验是什么？我们这些成功经验哪些还能用，哪些已经成为发展的障碍不能用了？我们企业未来的成功靠什么？这种思维就是变革思维。通过不断地询问，淘汰掉过时的思维理念，投入新的模式，应对新的变化。
2.管理的核心
管理的本质是管理企业的复制能力和变革能力，那我们怎么实现这种管理？管理的核心是管理经营要素的积累和变化。经营主要有四个要素：
（1）业务要素
是指机会、价值定位、业务过程和关键资源。找准机会，围绕机会做合理的价值定位，业务过程能够实现价值定位，保证价值能够合时、合地、合质、合量地实现。为了使过程实现，要有关键资源。
（2）价值要素
围绕业务应该建立什么样的价值原则，这些价值原则应成为设计组织的要素。业务落实到组织，如何设计组织原则以保证业务的执行？因此先要有组织原则，而这些组织原则来自于业务。我们称之为价值要素。
（3）机制
业务模式设计好后，资源如何调动起来，服务业务，这就是机制。机制的作用就在于调动做业务所需要的资源。
（4）领导
业务、价值、机制都有了，难题就在于如何让参与方对设计者有信心。解决问题的本质力量来源于领导。领导的核心是唤起业务参与方对业务的信心。
以上四点都属于经营要素，如果做不到，企业还是经营不好。管理的核心就是把这些经营要素管住，使这些要素不断地积累放大，并且围绕着环境的变化而变化。
3.管理的手段
管理最有效的手段是什么？管理的基本工具和方法是什么？管理可以简化为PDCA循环。这是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。PDCA工具最早起源于贝尔实验室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，后来被戴明带去日本，被丰田普及。到目前为止，我认为PDCA是最有效、总结最到位的管理工具，核心是定目标、定策略、找差距、分析原因、找对策。
P是计划。在企业经营的方方面面，都是需要制订计划的。比如定市场目标，要分析机会在哪里，客户的需求是什么，竞争对手是谁，分析管理的目标究竟是什么……这些就是计划。
D是实施。有了计划之后要辅导落实，要与员工沟通，告诉他营销计划。实施计划的过程中，每个环节的人员如何参与？如何转化为行动？如何制订自己的行动计划？如何去实施？弄清楚流程中的每个环节，员工应如何去做，这就是实施或执行。
C是检查。在实施过程中，也有可能与原来的设想有偏差。其原因可能是行动的人没有落实好任务，也有可能是原来的计划有问题，这时候需要去检查和对照，如果计划有问题，就要做必要的修正。
A是处理。根据检查的结果，评估偏差，制定下一步的方案。
正是通过大大小小、各个层面的PDCA循环，通过这种持续的改善，管理才能得到不断的改進与提升。
举一反三，一个企业与另一个企业的发展步子之所以有所不同，不在于两者在资源能力和战略布局上的比拼，最终拼的，还是管理的素养。
本文作者系中国人民大学管理学博士，华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理。