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寻找低价“蓝海”
有一幅让人向往的图景：一片蔚蓝色的海洋，阳光洒在海面上发出淡淡的白。这里是一整片渔场，海面上没有风暴，没有巨浪，甚至没有一艘其他人的船，所有的鱼都在安静地等待着你去捕捞——这是企业的理想境界。
然而，现实中竞争无处不在，几乎所有的商业领域都处于血腥搏杀的“红海”之中，理想的“蓝海”，显得那样遥不可及。如何才能找到人们心中那片最诱人的市场与生意？
有一个词人们常常挂在嘴边：差异化。更大的投资、更高的技术、更全面的服务、更多的附加值，人们企图通过单纯的高端路线，不断塑造更高的门槛，将对手彻底排除出局，将“红海”清洗成“蓝海”。结果却发现，没有人愿意如此轻易就被打败，所有的努力带来的仅仅是不惜血本、你死我活，更加剧烈的搏杀，仅仅是成本急剧上升，而得不到相应的利润回报。
人们不禁要问，为什么会这样？
我们的枪口，总是死死对准我们的对手；我们的目光，常常没有聚焦我们的客户身上；我们的常规认识，往往进入这样的误区：低价必然低质；要提高利润，就必须提高价格。于是，我们开始想法设法提高产品与服务的附加值，并简单而固执地认为：“消费者什么都想要”！不幸的是，我们忽略了一个基本事实：消费者头脑中那根最敏感的神经，是价格——是以最低的价格，满足最根本的需要！
美国西南航空，票价比长途汽车还便宜，却创下连续34年赚钱的记录；德国Aldi超市，商品售价比沃尔玛还低20%，利润却是沃尔玛、家乐福这些巨头们的3倍；国内春秋航空、莫泰168经济型酒店，靠低价吸引顾客，客座率、住房率都接近100%……
——低价，意味着强大的价格竞争力；低价，意味着高速的现金流；低价，更意味着庞大的目标市场。让消费者享受价格打折的同时，感到所提供的价值却不打折；而商家在商品贬值的同时，利润却不贬值，这要求我们在企业经营当中，拥有一种全新思路：低价、双赢。
怎样才能抓住消费者最根本的需求？怎样剥离次要服务？怎样降低价格而不降价值？经济型酒店、廉价航空、低价百货……这些公司拥有怎样的成本控制绝技？只要同时做到“低成本”与“差异化”，让价格越低越赚钱，摆在我们面前的，就是商家和顾客的双赢，就将是一片开阔的“蓝海”。
[核心]抓住消费者的根本需求
——破除商家的低价迷思
5月1日上午八点半，“黄金周”的第一天，上海市民李志强搭乘满载的春秋航空航班前往桂林旅游。一路上，他与机上乘客发现了很多新鲜事。
当然，让这些乘客觉得最为新鲜的是春秋航空的价格。李志强购买的机票价格是490元，相当于其他航空公司正常票价的4折，同机订票比较早的甚至有人拿到299元的超低价，比火车卧铺票价350元都还划算，更不用说其他航空公司高达1300元的票价了。从上海到桂林的火车要行驶将近30个小时，而飞机只要两个小时就可以到达了。
在购票的时候，这班飞机的乘客就被告知，每人只能免费携带15公斤的行李，而其他航空公司的规定通常是20公斤；在飞机上坐稳，空姐拎着提篮出现了，在为每位乘客发放一瓶300毫升的矿泉水之后，就再也没有免费餐饮提供了，甚至通常飞机上装载餐饮的手推车，乘客都没有见到；有人还打探到，在飞机抵达机场之后，空姐要自己打扫机舱卫生，而不是由机场地勤人员来处理……
低价风暴
从上海飞到温州的机票价格是多少？你可以报出东方航空公司的三折票价280元，也可以说出中国首家低成本航空公司春秋航空的最低票价99元。99元，这个票价，相当于从上海始发温州的特快列车硬座价格的一倍，只有硬卧价格的1/2。乘坐飞机抵达温州只需不到1.5个小时，而特快列车却要驶上9个小时。
当春秋航空推出首张低价机票，上海飞烟台只要299元，相当于其他航空正常票价的2.9折时，整个中国航空界都在看笑话：“春秋航空疯了！”一般消费者看到这个将近市价三到五折的机票价格，也会直觉地提出疑问：“可能吗？”“那航空公司怎么赚钱？”事实上，低价机票的模式在国外已经30几年了，在国内虽然还很新鲜，但是低价的还不只是机票，这股价格破坏的浪潮，早已蔓延到各行各业。
比如美国的西南航空，以接近或低于地面运输工具火车、公路巴士、自己开车加油钱的价格，让原本依赖地面运输的人可以搭上飞机，而且快了二至三倍；印度第一旅馆经济型酒店，用星级酒店1/4的价格，一样提供一个舒适的住宿环境；德国的Aldi超市，找到可以复制知名品牌例如雀巢咖啡、高露洁牙膏，或是吉列刮胡刀等同样品质产品的供货商，专门帮Aldi生产品质稳定，但是售价却只有这些“名牌”的1/4。
西南航空、印度第一旅馆、Aldi超市，他们不仅违反了生意场上越高价利润越高的定律，反而是越便宜越赚钱。价格越低越赚钱，这似乎是一个悖论，但毫无疑问的是，对产生购买行为的最关键因素中，一定包含价格，而且没有人会讨厌价钱更低。
2005年7月首航，春秋航空的年平均客座率就达到94.8％。营运半年总运送旅客18.07万人次，其中45％是商务旅客。这宣告了“低价航空时代”的来临。那年，国内最大的两家民航公司之一东方航空国内航线客座率只有73.82%；中国国际航空公司则为74.2％。
除了低价航空，还有经济型酒店、低价计算机、低价药房……在大多数中国公司还在千方百计的地强调品牌、技术的时候，许多商家已经开始打出低价牌。
抓住根本需求
不过，如果只把“低价”当作是廉价航空一开场就卖座的关键，那就绝对低估了“低价穿透力”的能耐。“低价”，是市场营销的利器，但绝不是同等品质下贩售更低价格这么简单，而是根植于消费者“根本”需求之上的价值创新。
过去，乘坐航空出行的顾客主要集中在有钱人、高端商务客，小企业员工、普通市民,甚至大公司的职员，无论是出差还是旅游出行，都还是以火车为主。而春秋航空的目标是朝“平民航空”的方向前进，要改变消费者花“大”钱才能搭上飞机的思维。
旅游业和航空业在大概念上，都是100公里以外、24小时以内的非居住性转移。一位乘客出行最关注的是什么？速度、安全和可以接受的成本。
其中，关键需求实际上只有一条，那就是“从A地安全、按时地飞到B地”。如果能把成本降下来，不在乎飞行途中服务质量的飞机乘客，就会因为价格涌过来；而在乎出行速度的火车旅客，也会因为飞机成本的降低成为新的空中乘客。
春秋航空、西南航空都只是为顾客满足这样一个最简单的需求。经济型酒店也是如此，客人最需要的是睡一个甜美的觉，其他诸如豪华的大厅、桑拿、KTV、酒廊等一般星级酒店所强调的奢华门面，在经济型酒店中被完全剔除。Aldi超市做得更为彻底，店里生活必须的大小物品都有，可就是没有太多的选择：卫生纸只有2个品牌、牙膏只有一个选择，至于矿泉水的品牌，甚至只有在Aldi才买的到。
这些公司的行业不同、商品有差异、客户不相似，唯一相同的是他们都创造了对客户的共同价利益——低价。和传统消费者认知的“廉价”不同，这些企业所诉求的“低价”，非但不低声下气，反而是扬眉吐气，为消费者创造不可取代的价值。
这些以低价为诉求的产品能够热卖，给企业上了生动的一课：永远不要低估消费者对于根本需求的主导力。也就是说，消费者需要的可能只是一个便宜的价格，满足最根本的需求，谁做到了，他就会掏出腰包把钱交给你。
破除价格误区
很多最优秀和最精明的企业都曾陷入复杂服务的陷阱。
比如美国耗资50多亿美元，建造66颗低轨卫星的铱星移动电话公司，铱星的技术要比移动电话系统先进多了，但是这个复杂的产品无比笨重而且费用高昂，用户当然喜欢更小巧、更便宜的选择。
飞利浦曾经耗资数十亿元，来推广一款名为CD-i的多媒体放影机，除了欣赏影碟，还可以玩电动游戏、查阅百科全书、参观博物馆及其它很多有趣的活动。看起来很先进的机器，但是因为功能复杂，销售人员向顾客解释和推荐这些功能，就要花上30分钟。可想而知，这个价值1000美元的复杂机器，却没有几个顾客上门购买。
在我们面临的消费群体当中，有人会很在乎附加值，也有人会更加在乎“价格”。“低价”，本身具备切开市场的功能，过去很多企业做生意往往牺牲利润降低售价，但随着市场竞争的日趋激烈，“价格”本身并不完全是取胜因素，不过没有“低价”，也得不到太多人的垂青。
同质化竞争时代来临，“降低成本”也被赋予更高的要求。如果砍掉了客人注重的价值，那就变成得不偿失的行为，客人以后也不会再来光顾。如经济型酒店房间设备的配置上，除了舒适的床位，通常客人会注重液晶电视和上网设备，但对于衣橱、写字桌、床头柜这样的设备就不会太在意，这些就是节省成本的空间。
要找寻低价的“蓝海”，需要更清楚“低价”与“廉价”的界限在哪里。蓝海战略中最重要元素之一，就是剔除，先找出什么是消费者对于你商品中最根本的需求，也就是说，先要知道什么是他们不需要的。
以中国消费者多层次的结构，每一个行业都可以找到低价市场的“蓝海”。只要先知道消费者心目中的需求，就能找到自己的答案。
【路径之1】剥离次要服务
——经济型酒店莫泰168的低价战略
官方资料显示，上海星级酒店的出租率连年下跌，三星级以下的酒店出租率更是多年居于70％以下。在同样的时空环境里，房价只有同业1/4、酒店经营利润率保持在48%，比同业平均利润25%~30%高出近一倍的经济型酒店莫泰168，住房率却常年保持在接近100%。
莫泰在上海创办短短三年时间，就完成了从草创到快速扩张的飞跃。低价，却受到客户欢迎，同时又能获取较高的利润。去年，境外投资银行摩根士丹利出资2000万美元收购莫泰20％股权，成为该公司投资内地的第一家经济型连锁酒店公司。
莫泰168的客房售价从168元起，分成六级，最高复式家庭房售价不过298元。与同业三星级酒店挂牌价相比，莫泰标准间客房售价只有别人的1/4，三星酒店折扣后实际出售价格也要高出莫泰100多元。统计数字显示，莫泰平均每间客房的服务人员在0.4~0.5人之间，同业三星级却是1.1人。
莫泰168花了比别人更少的人力、更低的销售价格，却创造出比别人多出近一倍的经营利润，将“低价”这一经营模式发挥到了极致。在酒店业，“低价格”是如何实现“高利润”的？
砍掉多余“赘肉”
Motel（汽车旅馆）最早起源于美国，主要客源是驾车出行和出游的平民。这里没有酒店大堂，也没有服务生，消费者只要投币就能住宿，楼下是停车库、楼上就是睡觉的地方。如果你不小心揣了一脚墙面，墙上马上就是一个洞，隔壁房间的杂音也会随时涌过来。
三年前，莫泰168的创办人沈飞鸿利用出国间隙，从欧洲到美国，从澳大利亚到日本，现场观察经济型酒店的经营业态，从酒店大厅、房间用的材质、空调的大小，甚至连马桶的冲水量，都用笔记下每一个细节，回国后即与管理团队分享。
哪些才是顾客最在乎的服务环节，哪些又是可以砍掉的多余赘肉？沈飞鸿问自己，国内经常出行的顾客可以接受这样的环境吗？答案是，当然不行。而在国内，莫泰168的顾客主要是经常出差的商务客，围绕着商务客这个“核心”，莫泰每年都要推出不同版本的酒店，摸索顾客的根本需求。
他们最后的市场定位是，“为穿梭于各个城市往来的商务客人”提供酒店住宿服务，这些人的“根本”需求被总结成三句话：“一把热水澡、一个安稳觉和一顿丰盛的早餐”。围绕这一点，莫泰在刀口上“投其所好”，又在角落里节省成本。
《蓝海战略》中提到，新创蓝海企业通常能提供一个“价值”超过“价格”的商品，通过“剔除”——“减少”——“增加”——“创造”四个步骤，可以削去不必要的服务，并根据客户的“根本”需求增加投入。对莫泰168而言，把主要顾客锁定在“商务客”，这就好像根据石膏像来刻模子，每一锤和每一钉都会更有效率，不怕砸错了方向弄巧成拙。
“知道客户需要什么，然后根据客源结构配备设备和服务，剔除掉不必要的、增强需要的，这样才能降低成本、保持品质。”莫泰酒店营运总监蒋丽萍自信地说。
以酒店业普遍存在的豪华大堂为例，对于顾客来说这就是一块“赘肉”，除了开房和买单，顾客通常很少与大堂发生直接接触。最重要的接触时间，发生在买单离店的那一刻，不过冗长的结账队伍经常让人心急火燎。
针对这一难题，莫泰一边是减少大堂面积。一般三星级酒店大堂面积超过200平方米，而莫泰168延安路旗舰店大堂只有20平方米，大堂过道只容许两位客人拉着行李同时经过。节约下来的面积，按照每间客房20平方米计算，大约相当于9间客房，以每间售价168元计算，每天可增加销售收入就是1600多元。
与此同时，莫泰又在5楼处增加临时结账台，结账的高峰期紧急启用，服务人员会向客人发出提醒。高峰时段一过，临时结账处就切断电源、关闭计算机，以免浪费电费和占用多余的人员。
外包次要服务，加强细节管理
除此之外，需要彻底剔除的服务项目还包括，按摩院、美容美发和卡拉OK厅等“康乐设施”。虽然这些设施属于一次性投资，但是花出去的投资款，往往超过创造主要利润的客房本身，而占用的人力成本更大于客房服务人员，有一点本末倒置的味道。
过去星级酒店，都在比设施、比“豪华”，有的使用镀金的窗户边框，还有的真的去使用纯金的窗户边框。但实际上真正常来常往的商务客，并没有那种休闲度假的心情，这些装饰性质的设施放在商务客身上，很有可能是相对无效率的投资。剔除按摩院、美容美发和卡拉OK厅，商务客也可以到其他娱乐场所去“玩乐”，这就等于将服务项目“外包”掉，节省了管理环节。
而莫泰节约的还不仅是接近一半的人力，更将“电耗”变成了可控的成本环节。“星级酒店追求豪华，一百个客人需要打开所有空调、灯光和音响，就是一个客人你也要开着；经济型酒店一个客人住一间房，出门后水电就被切断，除了公共区域没有多余的浪费。”因为公用面积减少，主要的空间都是分配在客房，所以更能利用单间控管的方式，防止资源滥用。
“我们不是豪华的酒店，没有个性化的服务、也没有最优质的服务，但绝对是物超所值。”莫泰老总蒋丽萍说。
【路径之2】降价不降值
——价格破坏者：天天好大药房
昏暗的灯光、略显陈旧的摆设，加上墨绿色的外壳，以及3000平方米的营业面积。这里既像是调配货物周转的物流公司大仓库，又像是邮政系统EMS驶向全国的起点站。但是这里却是一家大药房。
直到现在，许多医药零售业者都还是选择闹市中心的位置，用300多平方米去开一家富丽堂皇的药店，药品利润率也相应地上跳超过50％。天天好大药房却颠覆规则，用沃尔玛大卖场的模式开药店。这就迫使其既要实现一站式购物达成规模经济，又要实实在在地体现“平价”。
天天好大药房创办时间不足三年，年销售额就已突破8亿元。在杭州、北京、沈阳和西安等地有16座天天好大药房，每座大药房面积都在1800平方米以上，一般药店品项只有3000多种，而天天好是10000多种。每家药房现场都还配备着“平价医师”和“平价诊断室”，为消费者现场诊疗和配药。现在，全国“平价药房”总数不超过100家，天天好不是其中连锁规模最大的，却是其中成长最快、也是单体规模最大的业者。
关注核心价值
消费者的商品意识不可能走回“廉价”，能满足价格与品质双重挑剔标准的，才是最能持久的赢家。
三年前，在国有药厂、批发商、医药零售这条产业链上有着15年工作经验的天天好创办人陈金良决心创业。摊开图纸，静下心来，与五位都是出自医药系统的创业伙伴一起，你一言我一语地讨论，“药”在顾客心中的“根本”需求是什么？
低价可以获取成功的前提是，质量并不随之下降，甚至通过对服务的重新整合，可以提供质量更高的服务。在天天好，一包感冒药的售价只要1.9元，一包黄粒素的价格只有0.5元。一些常见的心血管药售价通常也要比普通药房低上50％，比起医院药价低更是低上超过100％。如果按照“拆零”的价格一片一片地购买，有些药品售价甚至是以“分”计算。
在天天好的货架上，同一功能的药通常会有不同品牌、不同售价的品种，这些药的关键差别在于知名度。对于治病救人的“疗效”，其中疗效差异的倍数，是否会等于售价差价的倍数，一直都是一个问号。
以最常见的感冒药为例，名牌“白加黑”价格是每包10元，“感康”的售价也要近10元，但是一款被称为“感叹号”的感冒药，售价只要1.9元。“疗效绝对相同，”天天好大药房总裁特别助理谢晓勇说，“很多消费者会指定要品牌药，但是我们医师推荐，一定会选择同样疗效的低价药。”
中国医药行业协会统计，全国药厂27000家，而且多为仿制药，可替代性非常强。陈金良说：“现在整个中国市场，都是同质化竞争、供大于求，采购环节一定能够找到更低的成本，特别是医药行业。”为了彻底的执行低价，天天好卖场导购收入不与销售业绩挂钩。销售业绩好坏，在于销售员能不能站在消费者立场，找到疗效接近，售价却更低的药。
如何实现低价双赢？
实现“低价”，采用扩大商品采购规模、增强议价能力是方法之一。2003年7月份，杭州天天好开业第一天，500种常用药感冒药、心血管药等，都采取“零利润”出售，售价一下子就比普通药房低过40％多。开业当天销售就突破70万元，是普通“平价”药房的6倍多，很多当地消费者提着篮子来“抢”药。
最好卖的，天天好反而选择不赚钱地出售，这是通常商家不会采取的销售策略，一般商家都是将最好卖的商品卖高价，赚取更多的利润，但同时也失去了营销特色。靠“平价”策略开药店的天天好，把整体利润率定2％、整体毛利率定价8％，把好卖的药品当作“营销商品”出售，这里“零利润”，其它地方却是在赚钱，最后只要卖场总体利润率维持在2％，规模扩大后就能赚到钱。
“虽然一开始不赚钱，但是销售规模一出来，就增强了采购议价能力，反而开始赚钱了。”陈金良这么说。以杭州为例，开张两个月之后，500种常用药就开始慢慢浮现出1％～2％的利润。随着天天好全国零售规模的不断拓展与扩大，2％利润这个数字，变成越来越大的获利数字。对于一个新创的企业来说，利用固定利润的目标管理方式，先把量做大，然后让消费者知道药价便宜这个优势，自然在供货商方面就会有强的议价能力，从而保证低价的正向循环。
如果只把“好卖的商品卖低价”，天天好也不会在不到三年时间，就实现8亿元的销售额。过去，一款药品出厂要经过全国总代理、区域总代理、省级总代理以及低级市总代理，每个代理环节中，从全国总代理到区域总代理等，每级中间都有一位拿去提成的医药销售业务员，使得一款药品上架要经过八道关口，每道关口都只赚其中的10％，层层盘剥下来，药品进货价格要增加80％多。
而天天好大药房为了要拿到比同业便宜1/4价格的药，打破了行业垄断，直接跟药厂进货，大幅降低进货成本。“我经常对我们的下属和团队说，这里不是赚大钱的地方，如果你想要赚暴利的话，天天好不是这样的地方。”陈金良骄傲地说。
【实战】
“价格杀手”的成本控制绝技
赚一分钱，需要投入相应的行销费用；省一分钱，却不需要任何费用，而且直接变成利润。然而，要想搞价格破坏，需要从成本控制着手，否则便会成为流血贩卖。
利用外包减少管理成本
毫无疑问，让专业的人做专业的事也是提高效率的最好办法。如果某些业务不是你的公司最核心的，那就将它外包出去。
印度第一旅馆经济型酒店，订房在网络上完成、床单、毛巾、打扫的工作都交给外包公司，101间窗明几净的单人和双人客房，只有7个人管理，而房价却只要大约22美元（相当于180元人民币）。一般五星级的酒店，利润率是35%，而第一旅馆却高达65%。
春秋的航队都是向其它航空公司租来的，“我们是利用别人的飞机‘躺’在地面上的时间来飞”，一方面租金更便宜，一方面也提供了消费者其它时段飞行时间的选择，而省下的成本就可以在票价上让利。
以物力代替人力
印度第一旅馆每个房间都装设电子保险箱，就可以少用好几名保安人员。以折扣价铬鼓励顾客通过互联网订房，节省接听订房电话所需要的人力。但是，“服务水准绝对不会打折扣”。
细节管理 角落里省大钱
想要降低成本，推出有竞争力的市场定价，其实也只是要比别人多花一点点心思。
酒店营运成本中，比如易耗的牙膏、沐浴露、洗发水，不需要整支装满，大多数顾客用不掉整支一次性牙膏，多出来的就是浪费。不过外表一定要看上去“鼓鼓”的，让人感觉是新的。
比对手慢一拍
神舟计算机抓住的市场是，那些对计算机要求只有基本的上网浏览、处理文档和玩一些简单游戏的用户。在此理念下，每当有最新技术的配件出现，神舟都不急于跟进。在半年之后，配件价格已经大幅下降，其它厂商改追其它新品的时候，神舟则向配件提供方，以极低的折扣开出一个量很大的采购单。对于大多数计算机用户来说，相差半年的配件性能感觉并没有很明显，但是价格却可以降低三、四成。
简化设计
1980年，瑞士的钟表师以“精确、廉价、可拋弃式”为目标，让手表从高价进入低价，将制表的成本压到10瑞郎(约合人民币60元)以下，这是一般手表成本的一半。因此，工程师在手表内装入塑料模块，让手表所需要的零件，由150个大幅降到51个，如此一来，成本、技术难度也大幅降低。
[提示]低价双赢的执行难点
难点一:
“低价蓝海”最容易变红海
消费者没有不喜欢“低价”的，大部分低价战略实际上都属于红海战略，也就是有可能被竞争对手和其他人跟进。“低价”的困难度在于很容易被人模仿、进入障碍很低，蓝海马上变红海。以莫泰168为例，配备液晶电视、宽带上网和停车场是莫泰168价值创新的关键。但是这并不一定说明它有多棒，中国的细分市场太多，跟进者也可以叫178、188然后复制你的策略。
难点二:
从顾客角度出发
蓝海战略的核心，是以顾客为中心的价值创新。想要执行“低价蓝海”，同样也必须学会从消费者角度思考问题。不过，从顾客角度出发，说起来容易做起来却很难。
许多企业把“价格、品牌、服务、交期”设定为顾客的价值。这并不是从最终消费者角度来考虑问题，而是从经销商角度考虑需求。如果站在自己的产业框架里面想，你会觉得蓝海很难。唯有一种情况，你会觉得容易，那就是把自己转换成消费者角度来看问题。
难点三：
拥有创新习惯和竞争精神
企业家最担心的有两个问题：第一，创新蓝海之后，蓝海变成红海怎么办？第二，就是创新的风险问题。创新都是有风险的，先投入后产出，很多企业家都会怀疑：“我要投入多久、投入多少才会有产出？”
事实上，创新都会有风险。关键是企业和企业家必须富有创新的习惯和竞争精神。哈佛大学商学院教授克里斯汀森写的一本《创新者的两难》中提到，赢家最容易忽略的一件事，就是因为陶醉在胜利果实中，忽视了后起的破坏市场游戏规则的竞争者。唯有颠覆规则、破坏式创新，才能让“后来者”超越原先的赢家。对于变革者而言，他永远没有理由放弃，一旦停滞了脚步，竞争对手也将用意想不到的方式攻击。
最后，在低价的蓝海里，千万不要以为低价和响亮的品牌之间有冲突。如果低价都能成为一种品牌，意味着消费者已经信任你、依赖你，才能证实你已经找到真正的蓝海。
编辑 屈腾龙
E-mail:tlqu@shangjie.biz
有一幅让人向往的图景：一片蔚蓝色的海洋，阳光洒在海面上发出淡淡的白。这里是一整片渔场，海面上没有风暴，没有巨浪，甚至没有一艘其他人的船，所有的鱼都在安静地等待着你去捕捞——这是企业的理想境界。
然而，现实中竞争无处不在，几乎所有的商业领域都处于血腥搏杀的“红海”之中，理想的“蓝海”，显得那样遥不可及。如何才能找到人们心中那片最诱人的市场与生意？
有一个词人们常常挂在嘴边：差异化。更大的投资、更高的技术、更全面的服务、更多的附加值，人们企图通过单纯的高端路线，不断塑造更高的门槛，将对手彻底排除出局，将“红海”清洗成“蓝海”。结果却发现，没有人愿意如此轻易就被打败，所有的努力带来的仅仅是不惜血本、你死我活，更加剧烈的搏杀，仅仅是成本急剧上升，而得不到相应的利润回报。
人们不禁要问，为什么会这样？
我们的枪口，总是死死对准我们的对手；我们的目光，常常没有聚焦我们的客户身上；我们的常规认识，往往进入这样的误区：低价必然低质；要提高利润，就必须提高价格。于是，我们开始想法设法提高产品与服务的附加值，并简单而固执地认为：“消费者什么都想要”！不幸的是，我们忽略了一个基本事实：消费者头脑中那根最敏感的神经，是价格——是以最低的价格，满足最根本的需要！
美国西南航空，票价比长途汽车还便宜，却创下连续34年赚钱的记录；德国Aldi超市，商品售价比沃尔玛还低20%，利润却是沃尔玛、家乐福这些巨头们的3倍；国内春秋航空、莫泰168经济型酒店，靠低价吸引顾客，客座率、住房率都接近100%……
——低价，意味着强大的价格竞争力；低价，意味着高速的现金流；低价，更意味着庞大的目标市场。让消费者享受价格打折的同时，感到所提供的价值却不打折；而商家在商品贬值的同时，利润却不贬值，这要求我们在企业经营当中，拥有一种全新思路：低价、双赢。
怎样才能抓住消费者最根本的需求？怎样剥离次要服务？怎样降低价格而不降价值？经济型酒店、廉价航空、低价百货……这些公司拥有怎样的成本控制绝技？只要同时做到“低成本”与“差异化”，让价格越低越赚钱，摆在我们面前的，就是商家和顾客的双赢，就将是一片开阔的“蓝海”。
[核心]抓住消费者的根本需求
——破除商家的低价迷思
5月1日上午八点半，“黄金周”的第一天，上海市民李志强搭乘满载的春秋航空航班前往桂林旅游。一路上，他与机上乘客发现了很多新鲜事。
当然，让这些乘客觉得最为新鲜的是春秋航空的价格。李志强购买的机票价格是490元，相当于其他航空公司正常票价的4折，同机订票比较早的甚至有人拿到299元的超低价，比火车卧铺票价350元都还划算，更不用说其他航空公司高达1300元的票价了。从上海到桂林的火车要行驶将近30个小时，而飞机只要两个小时就可以到达了。
在购票的时候，这班飞机的乘客就被告知，每人只能免费携带15公斤的行李，而其他航空公司的规定通常是20公斤；在飞机上坐稳，空姐拎着提篮出现了，在为每位乘客发放一瓶300毫升的矿泉水之后，就再也没有免费餐饮提供了，甚至通常飞机上装载餐饮的手推车，乘客都没有见到；有人还打探到，在飞机抵达机场之后，空姐要自己打扫机舱卫生，而不是由机场地勤人员来处理……
低价风暴
从上海飞到温州的机票价格是多少？你可以报出东方航空公司的三折票价280元，也可以说出中国首家低成本航空公司春秋航空的最低票价99元。99元，这个票价，相当于从上海始发温州的特快列车硬座价格的一倍，只有硬卧价格的1/2。乘坐飞机抵达温州只需不到1.5个小时，而特快列车却要驶上9个小时。
当春秋航空推出首张低价机票，上海飞烟台只要299元，相当于其他航空正常票价的2.9折时，整个中国航空界都在看笑话：“春秋航空疯了！”一般消费者看到这个将近市价三到五折的机票价格，也会直觉地提出疑问：“可能吗？”“那航空公司怎么赚钱？”事实上，低价机票的模式在国外已经30几年了，在国内虽然还很新鲜，但是低价的还不只是机票，这股价格破坏的浪潮，早已蔓延到各行各业。
比如美国的西南航空，以接近或低于地面运输工具火车、公路巴士、自己开车加油钱的价格，让原本依赖地面运输的人可以搭上飞机，而且快了二至三倍；印度第一旅馆经济型酒店，用星级酒店1/4的价格，一样提供一个舒适的住宿环境；德国的Aldi超市，找到可以复制知名品牌例如雀巢咖啡、高露洁牙膏，或是吉列刮胡刀等同样品质产品的供货商，专门帮Aldi生产品质稳定，但是售价却只有这些“名牌”的1/4。
西南航空、印度第一旅馆、Aldi超市，他们不仅违反了生意场上越高价利润越高的定律，反而是越便宜越赚钱。价格越低越赚钱，这似乎是一个悖论，但毫无疑问的是，对产生购买行为的最关键因素中，一定包含价格，而且没有人会讨厌价钱更低。
2005年7月首航，春秋航空的年平均客座率就达到94.8％。营运半年总运送旅客18.07万人次，其中45％是商务旅客。这宣告了“低价航空时代”的来临。那年，国内最大的两家民航公司之一东方航空国内航线客座率只有73.82%；中国国际航空公司则为74.2％。
除了低价航空，还有经济型酒店、低价计算机、低价药房……在大多数中国公司还在千方百计的地强调品牌、技术的时候，许多商家已经开始打出低价牌。
抓住根本需求
不过，如果只把“低价”当作是廉价航空一开场就卖座的关键，那就绝对低估了“低价穿透力”的能耐。“低价”，是市场营销的利器，但绝不是同等品质下贩售更低价格这么简单，而是根植于消费者“根本”需求之上的价值创新。
过去，乘坐航空出行的顾客主要集中在有钱人、高端商务客，小企业员工、普通市民,甚至大公司的职员，无论是出差还是旅游出行，都还是以火车为主。而春秋航空的目标是朝“平民航空”的方向前进，要改变消费者花“大”钱才能搭上飞机的思维。
旅游业和航空业在大概念上，都是100公里以外、24小时以内的非居住性转移。一位乘客出行最关注的是什么？速度、安全和可以接受的成本。
其中，关键需求实际上只有一条，那就是“从A地安全、按时地飞到B地”。如果能把成本降下来，不在乎飞行途中服务质量的飞机乘客，就会因为价格涌过来；而在乎出行速度的火车旅客，也会因为飞机成本的降低成为新的空中乘客。
春秋航空、西南航空都只是为顾客满足这样一个最简单的需求。经济型酒店也是如此，客人最需要的是睡一个甜美的觉，其他诸如豪华的大厅、桑拿、KTV、酒廊等一般星级酒店所强调的奢华门面，在经济型酒店中被完全剔除。Aldi超市做得更为彻底，店里生活必须的大小物品都有，可就是没有太多的选择：卫生纸只有2个品牌、牙膏只有一个选择，至于矿泉水的品牌，甚至只有在Aldi才买的到。
这些公司的行业不同、商品有差异、客户不相似，唯一相同的是他们都创造了对客户的共同价利益——低价。和传统消费者认知的“廉价”不同，这些企业所诉求的“低价”，非但不低声下气，反而是扬眉吐气，为消费者创造不可取代的价值。
这些以低价为诉求的产品能够热卖，给企业上了生动的一课：永远不要低估消费者对于根本需求的主导力。也就是说，消费者需要的可能只是一个便宜的价格，满足最根本的需求，谁做到了，他就会掏出腰包把钱交给你。
破除价格误区
很多最优秀和最精明的企业都曾陷入复杂服务的陷阱。
比如美国耗资50多亿美元，建造66颗低轨卫星的铱星移动电话公司，铱星的技术要比移动电话系统先进多了，但是这个复杂的产品无比笨重而且费用高昂，用户当然喜欢更小巧、更便宜的选择。
飞利浦曾经耗资数十亿元，来推广一款名为CD-i的多媒体放影机，除了欣赏影碟，还可以玩电动游戏、查阅百科全书、参观博物馆及其它很多有趣的活动。看起来很先进的机器，但是因为功能复杂，销售人员向顾客解释和推荐这些功能，就要花上30分钟。可想而知，这个价值1000美元的复杂机器，却没有几个顾客上门购买。
在我们面临的消费群体当中，有人会很在乎附加值，也有人会更加在乎“价格”。“低价”，本身具备切开市场的功能，过去很多企业做生意往往牺牲利润降低售价，但随着市场竞争的日趋激烈，“价格”本身并不完全是取胜因素，不过没有“低价”，也得不到太多人的垂青。
同质化竞争时代来临，“降低成本”也被赋予更高的要求。如果砍掉了客人注重的价值，那就变成得不偿失的行为，客人以后也不会再来光顾。如经济型酒店房间设备的配置上，除了舒适的床位，通常客人会注重液晶电视和上网设备，但对于衣橱、写字桌、床头柜这样的设备就不会太在意，这些就是节省成本的空间。
要找寻低价的“蓝海”，需要更清楚“低价”与“廉价”的界限在哪里。蓝海战略中最重要元素之一，就是剔除，先找出什么是消费者对于你商品中最根本的需求，也就是说，先要知道什么是他们不需要的。
以中国消费者多层次的结构，每一个行业都可以找到低价市场的“蓝海”。只要先知道消费者心目中的需求，就能找到自己的答案。
【路径之1】剥离次要服务
——经济型酒店莫泰168的低价战略
官方资料显示，上海星级酒店的出租率连年下跌，三星级以下的酒店出租率更是多年居于70％以下。在同样的时空环境里，房价只有同业1/4、酒店经营利润率保持在48%，比同业平均利润25%~30%高出近一倍的经济型酒店莫泰168，住房率却常年保持在接近100%。
莫泰在上海创办短短三年时间，就完成了从草创到快速扩张的飞跃。低价，却受到客户欢迎，同时又能获取较高的利润。去年，境外投资银行摩根士丹利出资2000万美元收购莫泰20％股权，成为该公司投资内地的第一家经济型连锁酒店公司。
莫泰168的客房售价从168元起，分成六级，最高复式家庭房售价不过298元。与同业三星级酒店挂牌价相比，莫泰标准间客房售价只有别人的1/4，三星酒店折扣后实际出售价格也要高出莫泰100多元。统计数字显示，莫泰平均每间客房的服务人员在0.4~0.5人之间，同业三星级却是1.1人。
莫泰168花了比别人更少的人力、更低的销售价格，却创造出比别人多出近一倍的经营利润，将“低价”这一经营模式发挥到了极致。在酒店业，“低价格”是如何实现“高利润”的？
砍掉多余“赘肉”
Motel（汽车旅馆）最早起源于美国，主要客源是驾车出行和出游的平民。这里没有酒店大堂，也没有服务生，消费者只要投币就能住宿，楼下是停车库、楼上就是睡觉的地方。如果你不小心揣了一脚墙面，墙上马上就是一个洞，隔壁房间的杂音也会随时涌过来。
三年前，莫泰168的创办人沈飞鸿利用出国间隙，从欧洲到美国，从澳大利亚到日本，现场观察经济型酒店的经营业态，从酒店大厅、房间用的材质、空调的大小，甚至连马桶的冲水量，都用笔记下每一个细节，回国后即与管理团队分享。
哪些才是顾客最在乎的服务环节，哪些又是可以砍掉的多余赘肉？沈飞鸿问自己，国内经常出行的顾客可以接受这样的环境吗？答案是，当然不行。而在国内，莫泰168的顾客主要是经常出差的商务客，围绕着商务客这个“核心”，莫泰每年都要推出不同版本的酒店，摸索顾客的根本需求。
他们最后的市场定位是，“为穿梭于各个城市往来的商务客人”提供酒店住宿服务，这些人的“根本”需求被总结成三句话：“一把热水澡、一个安稳觉和一顿丰盛的早餐”。围绕这一点，莫泰在刀口上“投其所好”，又在角落里节省成本。
《蓝海战略》中提到，新创蓝海企业通常能提供一个“价值”超过“价格”的商品，通过“剔除”——“减少”——“增加”——“创造”四个步骤，可以削去不必要的服务，并根据客户的“根本”需求增加投入。对莫泰168而言，把主要顾客锁定在“商务客”，这就好像根据石膏像来刻模子，每一锤和每一钉都会更有效率，不怕砸错了方向弄巧成拙。
“知道客户需要什么，然后根据客源结构配备设备和服务，剔除掉不必要的、增强需要的，这样才能降低成本、保持品质。”莫泰酒店营运总监蒋丽萍自信地说。
以酒店业普遍存在的豪华大堂为例，对于顾客来说这就是一块“赘肉”，除了开房和买单，顾客通常很少与大堂发生直接接触。最重要的接触时间，发生在买单离店的那一刻，不过冗长的结账队伍经常让人心急火燎。
针对这一难题，莫泰一边是减少大堂面积。一般三星级酒店大堂面积超过200平方米，而莫泰168延安路旗舰店大堂只有20平方米，大堂过道只容许两位客人拉着行李同时经过。节约下来的面积，按照每间客房20平方米计算，大约相当于9间客房，以每间售价168元计算，每天可增加销售收入就是1600多元。
与此同时，莫泰又在5楼处增加临时结账台，结账的高峰期紧急启用，服务人员会向客人发出提醒。高峰时段一过，临时结账处就切断电源、关闭计算机，以免浪费电费和占用多余的人员。
外包次要服务，加强细节管理
除此之外，需要彻底剔除的服务项目还包括，按摩院、美容美发和卡拉OK厅等“康乐设施”。虽然这些设施属于一次性投资，但是花出去的投资款，往往超过创造主要利润的客房本身，而占用的人力成本更大于客房服务人员，有一点本末倒置的味道。
过去星级酒店，都在比设施、比“豪华”，有的使用镀金的窗户边框，还有的真的去使用纯金的窗户边框。但实际上真正常来常往的商务客，并没有那种休闲度假的心情，这些装饰性质的设施放在商务客身上，很有可能是相对无效率的投资。剔除按摩院、美容美发和卡拉OK厅，商务客也可以到其他娱乐场所去“玩乐”，这就等于将服务项目“外包”掉，节省了管理环节。
而莫泰节约的还不仅是接近一半的人力，更将“电耗”变成了可控的成本环节。“星级酒店追求豪华，一百个客人需要打开所有空调、灯光和音响，就是一个客人你也要开着；经济型酒店一个客人住一间房，出门后水电就被切断，除了公共区域没有多余的浪费。”因为公用面积减少，主要的空间都是分配在客房，所以更能利用单间控管的方式，防止资源滥用。
“我们不是豪华的酒店，没有个性化的服务、也没有最优质的服务，但绝对是物超所值。”莫泰老总蒋丽萍说。
【路径之2】降价不降值
——价格破坏者：天天好大药房
昏暗的灯光、略显陈旧的摆设，加上墨绿色的外壳，以及3000平方米的营业面积。这里既像是调配货物周转的物流公司大仓库，又像是邮政系统EMS驶向全国的起点站。但是这里却是一家大药房。
直到现在，许多医药零售业者都还是选择闹市中心的位置，用300多平方米去开一家富丽堂皇的药店，药品利润率也相应地上跳超过50％。天天好大药房却颠覆规则，用沃尔玛大卖场的模式开药店。这就迫使其既要实现一站式购物达成规模经济，又要实实在在地体现“平价”。
天天好大药房创办时间不足三年，年销售额就已突破8亿元。在杭州、北京、沈阳和西安等地有16座天天好大药房，每座大药房面积都在1800平方米以上，一般药店品项只有3000多种，而天天好是10000多种。每家药房现场都还配备着“平价医师”和“平价诊断室”，为消费者现场诊疗和配药。现在，全国“平价药房”总数不超过100家，天天好不是其中连锁规模最大的，却是其中成长最快、也是单体规模最大的业者。
关注核心价值
消费者的商品意识不可能走回“廉价”，能满足价格与品质双重挑剔标准的，才是最能持久的赢家。
三年前，在国有药厂、批发商、医药零售这条产业链上有着15年工作经验的天天好创办人陈金良决心创业。摊开图纸，静下心来，与五位都是出自医药系统的创业伙伴一起，你一言我一语地讨论，“药”在顾客心中的“根本”需求是什么？
低价可以获取成功的前提是，质量并不随之下降，甚至通过对服务的重新整合，可以提供质量更高的服务。在天天好，一包感冒药的售价只要1.9元，一包黄粒素的价格只有0.5元。一些常见的心血管药售价通常也要比普通药房低上50％，比起医院药价低更是低上超过100％。如果按照“拆零”的价格一片一片地购买，有些药品售价甚至是以“分”计算。
在天天好的货架上，同一功能的药通常会有不同品牌、不同售价的品种，这些药的关键差别在于知名度。对于治病救人的“疗效”，其中疗效差异的倍数，是否会等于售价差价的倍数，一直都是一个问号。
以最常见的感冒药为例，名牌“白加黑”价格是每包10元，“感康”的售价也要近10元，但是一款被称为“感叹号”的感冒药，售价只要1.9元。“疗效绝对相同，”天天好大药房总裁特别助理谢晓勇说，“很多消费者会指定要品牌药，但是我们医师推荐，一定会选择同样疗效的低价药。”
中国医药行业协会统计，全国药厂27000家，而且多为仿制药，可替代性非常强。陈金良说：“现在整个中国市场，都是同质化竞争、供大于求，采购环节一定能够找到更低的成本，特别是医药行业。”为了彻底的执行低价，天天好卖场导购收入不与销售业绩挂钩。销售业绩好坏，在于销售员能不能站在消费者立场，找到疗效接近，售价却更低的药。
如何实现低价双赢？
实现“低价”，采用扩大商品采购规模、增强议价能力是方法之一。2003年7月份，杭州天天好开业第一天，500种常用药感冒药、心血管药等，都采取“零利润”出售，售价一下子就比普通药房低过40％多。开业当天销售就突破70万元，是普通“平价”药房的6倍多，很多当地消费者提着篮子来“抢”药。
最好卖的，天天好反而选择不赚钱地出售，这是通常商家不会采取的销售策略，一般商家都是将最好卖的商品卖高价，赚取更多的利润，但同时也失去了营销特色。靠“平价”策略开药店的天天好，把整体利润率定2％、整体毛利率定价8％，把好卖的药品当作“营销商品”出售，这里“零利润”，其它地方却是在赚钱，最后只要卖场总体利润率维持在2％，规模扩大后就能赚到钱。
“虽然一开始不赚钱，但是销售规模一出来，就增强了采购议价能力，反而开始赚钱了。”陈金良这么说。以杭州为例，开张两个月之后，500种常用药就开始慢慢浮现出1％～2％的利润。随着天天好全国零售规模的不断拓展与扩大，2％利润这个数字，变成越来越大的获利数字。对于一个新创的企业来说，利用固定利润的目标管理方式，先把量做大，然后让消费者知道药价便宜这个优势，自然在供货商方面就会有强的议价能力，从而保证低价的正向循环。
如果只把“好卖的商品卖低价”，天天好也不会在不到三年时间，就实现8亿元的销售额。过去，一款药品出厂要经过全国总代理、区域总代理、省级总代理以及低级市总代理，每个代理环节中，从全国总代理到区域总代理等，每级中间都有一位拿去提成的医药销售业务员，使得一款药品上架要经过八道关口，每道关口都只赚其中的10％，层层盘剥下来，药品进货价格要增加80％多。
而天天好大药房为了要拿到比同业便宜1/4价格的药，打破了行业垄断，直接跟药厂进货，大幅降低进货成本。“我经常对我们的下属和团队说，这里不是赚大钱的地方，如果你想要赚暴利的话，天天好不是这样的地方。”陈金良骄傲地说。
【实战】
“价格杀手”的成本控制绝技
赚一分钱，需要投入相应的行销费用；省一分钱，却不需要任何费用，而且直接变成利润。然而，要想搞价格破坏，需要从成本控制着手，否则便会成为流血贩卖。
利用外包减少管理成本
毫无疑问，让专业的人做专业的事也是提高效率的最好办法。如果某些业务不是你的公司最核心的，那就将它外包出去。
印度第一旅馆经济型酒店，订房在网络上完成、床单、毛巾、打扫的工作都交给外包公司，101间窗明几净的单人和双人客房，只有7个人管理，而房价却只要大约22美元（相当于180元人民币）。一般五星级的酒店，利润率是35%，而第一旅馆却高达65%。
春秋的航队都是向其它航空公司租来的，“我们是利用别人的飞机‘躺’在地面上的时间来飞”，一方面租金更便宜，一方面也提供了消费者其它时段飞行时间的选择，而省下的成本就可以在票价上让利。
以物力代替人力
印度第一旅馆每个房间都装设电子保险箱，就可以少用好几名保安人员。以折扣价铬鼓励顾客通过互联网订房，节省接听订房电话所需要的人力。但是，“服务水准绝对不会打折扣”。
细节管理 角落里省大钱
想要降低成本，推出有竞争力的市场定价，其实也只是要比别人多花一点点心思。
酒店营运成本中，比如易耗的牙膏、沐浴露、洗发水，不需要整支装满，大多数顾客用不掉整支一次性牙膏，多出来的就是浪费。不过外表一定要看上去“鼓鼓”的，让人感觉是新的。
比对手慢一拍
神舟计算机抓住的市场是，那些对计算机要求只有基本的上网浏览、处理文档和玩一些简单游戏的用户。在此理念下，每当有最新技术的配件出现，神舟都不急于跟进。在半年之后，配件价格已经大幅下降，其它厂商改追其它新品的时候，神舟则向配件提供方，以极低的折扣开出一个量很大的采购单。对于大多数计算机用户来说，相差半年的配件性能感觉并没有很明显，但是价格却可以降低三、四成。
简化设计
1980年，瑞士的钟表师以“精确、廉价、可拋弃式”为目标，让手表从高价进入低价，将制表的成本压到10瑞郎(约合人民币60元)以下，这是一般手表成本的一半。因此，工程师在手表内装入塑料模块，让手表所需要的零件，由150个大幅降到51个，如此一来，成本、技术难度也大幅降低。
[提示]低价双赢的执行难点
难点一:
“低价蓝海”最容易变红海
消费者没有不喜欢“低价”的，大部分低价战略实际上都属于红海战略，也就是有可能被竞争对手和其他人跟进。“低价”的困难度在于很容易被人模仿、进入障碍很低，蓝海马上变红海。以莫泰168为例，配备液晶电视、宽带上网和停车场是莫泰168价值创新的关键。但是这并不一定说明它有多棒，中国的细分市场太多，跟进者也可以叫178、188然后复制你的策略。
难点二:
从顾客角度出发
蓝海战略的核心，是以顾客为中心的价值创新。想要执行“低价蓝海”，同样也必须学会从消费者角度思考问题。不过，从顾客角度出发，说起来容易做起来却很难。
许多企业把“价格、品牌、服务、交期”设定为顾客的价值。这并不是从最终消费者角度来考虑问题，而是从经销商角度考虑需求。如果站在自己的产业框架里面想，你会觉得蓝海很难。唯有一种情况，你会觉得容易，那就是把自己转换成消费者角度来看问题。
难点三：
拥有创新习惯和竞争精神
企业家最担心的有两个问题：第一，创新蓝海之后，蓝海变成红海怎么办？第二，就是创新的风险问题。创新都是有风险的，先投入后产出，很多企业家都会怀疑：“我要投入多久、投入多少才会有产出？”
事实上，创新都会有风险。关键是企业和企业家必须富有创新的习惯和竞争精神。哈佛大学商学院教授克里斯汀森写的一本《创新者的两难》中提到，赢家最容易忽略的一件事，就是因为陶醉在胜利果实中，忽视了后起的破坏市场游戏规则的竞争者。唯有颠覆规则、破坏式创新，才能让“后来者”超越原先的赢家。对于变革者而言，他永远没有理由放弃，一旦停滞了脚步，竞争对手也将用意想不到的方式攻击。
最后，在低价的蓝海里，千万不要以为低价和响亮的品牌之间有冲突。如果低价都能成为一种品牌，意味着消费者已经信任你、依赖你，才能证实你已经找到真正的蓝海。
编辑 屈腾龙
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