一说起中央企业,人们往往本能地想到“垄断”、“低效率”,但是把120多家中央企业捋一捋,真正有垄断地位的只是其中一小部分。
　　在那占了一大部分的没有垄断地位的央企中,有不少在近十年来取得了突飞猛进的发展。他们的成长速度和质量,如果用图表画出来,估计和巴菲特青睐的成长型企业并无二致。
　　比如华润、中粮,是在贸易垄断地位全失的危险局面下主动向实业转型,在不少全竞争性的行业逐步形成了领头羊的地位——这是为外界熟知的两家央企。再比如我们本期封面文章介绍的国机集团,从一个靠向下属企业收管理费维系的行政性的集团,转变为一个战略清晰的强有力的集团,十余年间对外重组了11家中央企业,对内整合资源30多项,涉及企业50多户,直属或控股公司由70余户减少到40余户——这是较少为外界关注的一家央企。
　　这些竞争性领域崛起的央企靠什么成长?这是一个关系重大的问题——直接影响我们对央企要不要在竞争性领域全面退出,央企要不要承担特殊责任等问题的判断。
　　就我们的观察,这些央企的成长首先是受益于市场的洗礼。在1998到2000年间,说这些企业几乎无不受到致命的威胁似乎并不是夸张。在那样严峻的市场形势考验下,这些央企从观念到战略到管理不约而同地发生了深刻的转变。这种转变拯救了他们。从另一个角度看,至少有一部分中央企业,是能够在市场经济下存活并发展的。
　　其次,这些企业在不利的环境中逐步摸索,终于找到了自己的使命。国机集团在解决了生存问题之后很快就致力于将企业战略与国家战略接轨。他们认为,向装备制造业转型,意味着自己将承担起一份重要的国家使命。与国家战略的结合,是国机集团成长的一个重要因素。我们是不是可以说,竞争性领域央企的成长也要承担国家使命,这样,这些央企就与普通的企业有了区别。
　　第三,这些企业的成长离不开强有力的领导团队和一把手。这一点不需赘述。我们想进一步说明的是,在国企、央企数量减少的前提下,国家为他们选择好的领导者的概率显然大幅度提高了。也就是说,中国有能力在人才上保证一批国企、央企的成长。
　　另外,中国国有资产管理体制的变革,国务院国资委的成立,对这些央企的成长起到了重要的推动作用,在此处也不需多说。
　　竞争性的央企如何定位?往何处去?是我们这个时代的一个重大课题。而对他们的成长进行深入的研究则是破解这一课题的必由之路。而这样的研究还只是刚刚开始。在当前社会对央企议论纷纭的时候,我们需要更多的深入研究、理性判断,而不是意气用事。