“做减法是为了做加法”“退一步是为了进两步”，制造业巨头美的集团的“生存哲学”引起研究者的兴趣。在家电行业普遍低迷的形势下，美的逆势而上、后势强劲，2015年经营收入微降，但净利润比上一年增长20%以上。美的“逆生长”的奥秘在哪里？
　　不在非战略机遇上浪费战略资源
　　“2011年的国际形势不错，企业订单充裕，但出现‘门口车水马龙不挣钱’的现象。”美的董事长方洪波说，“我们开始意识到，制造业‘大规模、低成本’的发展模式已经走不通了，必须壮士断腕寻找新模式，不在非战略机遇上浪费战略资源。”
　　美的负责研发工作的副总裁胡自强说：“明显缺乏品牌竞争力的剃须刀、电子鞋柜、太阳能热水器、橱柜等30多个品类被关掉了。低毛利、亏损的产品不做，删减产品类型近一半。当时100元以内的电饭煲、风扇和300元以内的电磁炉也下马了。”
　　数据反映了美的去产能的力度：2011年集团共有2.2万个产品型号，2015年精简到约2000个型号。


　　为配合收缩产能和战线，美的关停部分厂房并退还土地。2011年以前，美的在全国扩大投资建设生产基地，近年则主动关停和退还在天津、重庆、武汉、荆州等地的部分厂房和土地。目前美的生产基地厂房、仓储面积均比2011年减少近3成。
　　“这些改革今天讲起来云淡风轻，但是做减法的过程无比艰难。”方洪波说，“关闭工厂与基地，要考虑裁员和管理层安排等，震动比较大。比如，某个城市的工厂要关，1000亩的土地都规划好了。我只好去找当地领导‘赔罪’。”
　　在全球创建研发中心实施产品革命
　　与关闭部分厂房形成鲜明对照的是，美的在全球创建研发中心。除在佛山、上海、合肥、无锡等地建有9个国内研发中心外，还在美国、意大利、日本、巴西等国家建立了6个国际研发中心，目前还正在德国、韩国、新加坡、台湾等地筹建研发中心。
　　尽管美的员工近年来大幅减少，但研发人员数量每年递增10%。集团副总裁李飞德介绍，目前企业有研发人员6000人，预计到2017年将超过万人，其中外籍专家200人，硕士博士以上人员占比达30%。研发投入占销售额比例逐年提高，2015年企业研发投入总额高达53亿元。
　　“以前卖几百元的电饭煲，现在能卖到几千元。”美的生活电器事业部总经理李国林说，“传统产业仍有发展空间，要把现有的家电这碗饭吃好，必须进行‘产品革命’。”
　　“最多的时候，一天要煮上百锅米饭，品尝200至300口，将近10小碗。”美的生活电器事业部首席产品经理黄兵谈起产品开发的细致过程深有感触，为研究一款适合中国消费者的电饭煲，他们耗费3年时间走访全国各地，了解不同地域的气候、海拔与用户的口感差异。由此，32个用户实验室在全国范围建立起来，通过每年高达11万份的测试数据，1000多种大米的研究数据被汇集成一张“大米地图”，每种大米的最佳烹饪控制方法都有了相应数据库。
　　退一步是为了进两步
　　着眼于“产品革命”的改革，虽然阵痛强烈，但让改革者尝到了甜头：2015年美的营业收入1384亿元，仅比2011年增长3.2%，利润却增长了106%。经济学专家认为，美的生产经营的是传统行业产品，其“产值滞增、利润倍增”的现象，正是供给侧结构性改革到位的集中体现，对制造业企业带来启示。
　　启示一：要勇于舍弃眼前利益，增强定力。2011年美的实现营业收入虽然超过1000亿元，但自有资金为负51亿元，资产负债率达67%，看似发展势头好，盈利能力却较低。美的管理层敏锐地感受到“盛极而衰”的风险，即于当年启动“二次创业”。


　　“美的删减产品类型承受着巨大压力，尤其是当转型成效未显、股票价格下跌时，外界质疑声不断，集团内部也涌现一些疑问的声音。但我们坚信，今天不‘忍痛割爱’，明天就可能面临更大的痛苦。退一步是为了进两步。”方洪波深有感触地说。
　　在2012年营业收入比2011年少300亿元的情况下，美的坚持既定战略，直至2015年企业爆发出前所未有的活力，负债率下降11个百分点，自有资金增加700亿元。
　　启示二：推进“供给侧改革”，要有全球化视野、全球化参考坐标。美的腾出空间和精力着手全球化拓展，与开利、博世、希克斯等家电巨头开展合资合作，持有日本东芝白电80.1%股权，还发起对德国库卡的要约收购。在巴西、白俄罗斯、埃及等国建立生产基地，实现生产与产品设计本地化。
　　2015年美的海外收入达80亿美元。“通过结构性改革，美的三五年后有望在技术上占据全球家电领域制高点。”方洪波说。