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要实现组织转型，企业家首先“要革自己的命”，从_个“说了算”的人变成一个“说了不算”的人，彻底打开边界
过去十年，华为、阿里巴巴、腾讯等新锐企业爆发式增长，海尔这样的传统制造企业也在锐意变革。企业发展逻辑发生了重大变化，数字化时代已经来临。企业今天之所为，将决定未来的成就。数字化生存时代，企业的战略逻辑和组织能力该作出哪些改变？
数字化时代的两大特征
一、时间轴大大缩短
以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量；如果按照过去的标准去衡量，你就会发现时间是不够的。今天很多产品的时间轴已经被大大缩短，因此我们对很多问题的看法都要调整。
在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。
我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年，从来没有像最近五年來感受到速度变化之迅疾。很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战，但那些挑战都不是最可怕的。最可怕的是变化的速度。
企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口的根本改变，就会导致各个行业都被重新定义，甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。你必须要有一个不一样的战略思维。如果你还沿用原来的思维方式应变，你—定会被淘汰。海尔作为曾经的一家制造型企业，今天在谈“人单合一”，在谈创业平台，这彰显了时代本质在发生变化。每一家企业为了应变，都必须调整自己的战略思维。
二、不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性
最大的变化是非连续性增长的出现。过去，产业效率是线性增长，之后速度加快变为指数型增长，都还有规律可循。但今天，从工业时代向数字时代转换最大的变化，就是从连续性思维转向非连续性思维。这就需要组织具有跨越能力。沿着旧地图，一定找不到新大陆；不去探险、探索，新大陆就离你很远。
数字化生存时代，断点、突变、不连续性、不确定性意味着所有的行业都要被重新定义。包括我所从事的教育行业也会被重新定义，因为对知识的理解也要放在一个新的价值体系当中去。如果还沿用原有的教学方式，教育也将落后于时代。
商业逻辑在变化，这来源于价值创造以及获取价值的方式发生了根本改变。断点的出现，使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测，因此商业的所有范式都将被调整。
由于变化是非连续的，企业对产品、市场、客户、行业的认识都需要调整。很多人还在关心自己过去的经验、积累的核心优势、拥有的资源条件。但比尔·盖茨说，核心竞争力是个陷阱！你原有的经验越多，能力越强，这个陷阱就越大。
数字化时代的战略逻辑：以未来决定现在
今天企业最大的挑战是面向未来，而不是传承过去。企业内部“传承”这个词要慎用，现在更应该关注的是打破、创造、创新，是自我否定；对企业而言，最重要的是面向未来的能力。
但危险的现象是，很多企业还在沿用工业时代的逻辑，就是连续的、可预测的线性思维。很多人希望我预测2018年中国经济的未来，但我从2016年起就告诉大家：我只能给你判断，绝不能给你预测，因为未来不可预测，而创造未来比预测未来重要。你的未来是创造出来的，不是预测出来的，我们不能停留在预测连续性和线性的思维当中。
必须坚守的真实现实是数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构，带来非连续、不可预测的非线性思维。摩拜单车、滴滴打车分别重构了自行车和出租车行业，这远远超出了我们的想象。
企业如何实现组织转型，并跨越非连续性？
从真实的现实出发，组织就要有能力跨越非连续性。25年前，我按照所有制形式、上市非上市、不同的产业等多重维度，选出了五家中国企业（海尔、华为、TCL、宝钢、联想）作为研究对象。今天，这五家企业依然是中国最具有竞争力的企业。
在追踪研究的过程中，我认识到组织非常重要，因为只有组织才能把人和目标结合在一起，这是组织最重要的功能。如果组织形式无法转型，企业就无法真正实现转型。在互联网出现之前，企业所有转型都可以从业务转型开始；互联网出现之后，所有的转型必须从组织转型开始，这是一个非常大的挑战。
从业务转型是比较容易做的，因为从业务转型只要在市场有顾客跟随你，你就能完成转型。组织转型最大的挑战是什么？要动所有人的利益格局！这是最难的。如果你的组织转不过去，人和目标不可能组合在一起。海尔就是从组织转型开始，这是面向互联网的制造业组织转型，这是一个大型制造企业在努力应对非连续性和巨变的时代。
组织转型的两大要求
第一，领导者思维模式的转变。我在今年出版的新书《激活组织》中谈到，如果你想把一个组织激活，要做七件事情。最后一件事情最难，就是领导者要重新定位自己的角色：领导者要从一个“说了算”的人变成“说了不算”的人，要尊重每个贡献者，打开边界，让更多人介入，分享财富和未来的成长机会。
第二，企业要成为知识驱动型组织。这轮知识革命，淘汰的不是工具，是人！如果组织不具备知识属性，也将被淘汰！
知识驱动型组织具有四个特征：
1.自上而下构建组织的“知识”DNA；
2.数字化驱动为导向的组织结构；
3.知识链与数字流协同的、开放的合作伙伴系统；
4.持续优化创造可持续价值。
跨越非连续性之三部曲：断、聚、合
对于跨越非连续性的问题，我们认为企业要做到“断、聚、合”：
断，是有组织的放弃，就是你要自己放弃自己。正如《失控》（凯文·凯利著）这本书中所言，请你有尊严地放手！自己去放手，你是有尊严的；如果不肯自己主动放手，你连放弃的尊严都没有。如果你不能有组织地去放弃，还是保有你的记忆、你的核心竞争力，那么你连放弃的尊严都没有。断，就是要跟过去隔开，不断更新自己。
聚，就是集聚，包括集聚资源、集聚市场占有率、集聚管理效能。只有这三方面都集聚起来，执行才会到位。未来的组织增长就来源于企业今天的集聚。
合，包括整合、组合，是对所集聚的资源做配置和再生。整合是以企业为主导，组合是以顾客和业务为主导，顾客在哪里，就要把资源组合到哪里。
法国著名哲学家卢梭曾经说过一句话，“人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。”面向未来，我们要学的东西很多，不断超越自己、放空自己。希望中国企业能够在数字化生存时代，成功实现战略思维转变和组织转型，获得更高绩效和新的突破！
责任编辑：史亚娟
过去十年，华为、阿里巴巴、腾讯等新锐企业爆发式增长，海尔这样的传统制造企业也在锐意变革。企业发展逻辑发生了重大变化，数字化时代已经来临。企业今天之所为，将决定未来的成就。数字化生存时代，企业的战略逻辑和组织能力该作出哪些改变？
数字化时代的两大特征
一、时间轴大大缩短
以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量；如果按照过去的标准去衡量，你就会发现时间是不够的。今天很多产品的时间轴已经被大大缩短，因此我们对很多问题的看法都要调整。
在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。
我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年，从来没有像最近五年來感受到速度变化之迅疾。很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战，但那些挑战都不是最可怕的。最可怕的是变化的速度。
企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口的根本改变，就会导致各个行业都被重新定义，甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。你必须要有一个不一样的战略思维。如果你还沿用原来的思维方式应变，你—定会被淘汰。海尔作为曾经的一家制造型企业，今天在谈“人单合一”，在谈创业平台，这彰显了时代本质在发生变化。每一家企业为了应变，都必须调整自己的战略思维。
二、不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性
最大的变化是非连续性增长的出现。过去，产业效率是线性增长，之后速度加快变为指数型增长，都还有规律可循。但今天，从工业时代向数字时代转换最大的变化，就是从连续性思维转向非连续性思维。这就需要组织具有跨越能力。沿着旧地图，一定找不到新大陆；不去探险、探索，新大陆就离你很远。
数字化生存时代，断点、突变、不连续性、不确定性意味着所有的行业都要被重新定义。包括我所从事的教育行业也会被重新定义，因为对知识的理解也要放在一个新的价值体系当中去。如果还沿用原有的教学方式，教育也将落后于时代。
商业逻辑在变化，这来源于价值创造以及获取价值的方式发生了根本改变。断点的出现，使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测，因此商业的所有范式都将被调整。
由于变化是非连续的，企业对产品、市场、客户、行业的认识都需要调整。很多人还在关心自己过去的经验、积累的核心优势、拥有的资源条件。但比尔·盖茨说，核心竞争力是个陷阱！你原有的经验越多，能力越强，这个陷阱就越大。
数字化时代的战略逻辑：以未来决定现在
今天企业最大的挑战是面向未来，而不是传承过去。企业内部“传承”这个词要慎用，现在更应该关注的是打破、创造、创新，是自我否定；对企业而言，最重要的是面向未来的能力。
但危险的现象是，很多企业还在沿用工业时代的逻辑，就是连续的、可预测的线性思维。很多人希望我预测2018年中国经济的未来，但我从2016年起就告诉大家：我只能给你判断，绝不能给你预测，因为未来不可预测，而创造未来比预测未来重要。你的未来是创造出来的，不是预测出来的，我们不能停留在预测连续性和线性的思维当中。
必须坚守的真实现实是数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构，带来非连续、不可预测的非线性思维。摩拜单车、滴滴打车分别重构了自行车和出租车行业，这远远超出了我们的想象。
企业如何实现组织转型，并跨越非连续性？
从真实的现实出发，组织就要有能力跨越非连续性。25年前，我按照所有制形式、上市非上市、不同的产业等多重维度，选出了五家中国企业（海尔、华为、TCL、宝钢、联想）作为研究对象。今天，这五家企业依然是中国最具有竞争力的企业。
在追踪研究的过程中，我认识到组织非常重要，因为只有组织才能把人和目标结合在一起，这是组织最重要的功能。如果组织形式无法转型，企业就无法真正实现转型。在互联网出现之前，企业所有转型都可以从业务转型开始；互联网出现之后，所有的转型必须从组织转型开始，这是一个非常大的挑战。
从业务转型是比较容易做的，因为从业务转型只要在市场有顾客跟随你，你就能完成转型。组织转型最大的挑战是什么？要动所有人的利益格局！这是最难的。如果你的组织转不过去，人和目标不可能组合在一起。海尔就是从组织转型开始，这是面向互联网的制造业组织转型，这是一个大型制造企业在努力应对非连续性和巨变的时代。
组织转型的两大要求
第一，领导者思维模式的转变。我在今年出版的新书《激活组织》中谈到，如果你想把一个组织激活，要做七件事情。最后一件事情最难，就是领导者要重新定位自己的角色：领导者要从一个“说了算”的人变成“说了不算”的人，要尊重每个贡献者，打开边界，让更多人介入，分享财富和未来的成长机会。
第二，企业要成为知识驱动型组织。这轮知识革命，淘汰的不是工具，是人！如果组织不具备知识属性，也将被淘汰！
知识驱动型组织具有四个特征：
1.自上而下构建组织的“知识”DNA；
2.数字化驱动为导向的组织结构；
3.知识链与数字流协同的、开放的合作伙伴系统；
4.持续优化创造可持续价值。
跨越非连续性之三部曲：断、聚、合
对于跨越非连续性的问题，我们认为企业要做到“断、聚、合”：
断，是有组织的放弃，就是你要自己放弃自己。正如《失控》（凯文·凯利著）这本书中所言，请你有尊严地放手！自己去放手，你是有尊严的；如果不肯自己主动放手，你连放弃的尊严都没有。如果你不能有组织地去放弃，还是保有你的记忆、你的核心竞争力，那么你连放弃的尊严都没有。断，就是要跟过去隔开，不断更新自己。
聚，就是集聚，包括集聚资源、集聚市场占有率、集聚管理效能。只有这三方面都集聚起来，执行才会到位。未来的组织增长就来源于企业今天的集聚。
合，包括整合、组合，是对所集聚的资源做配置和再生。整合是以企业为主导，组合是以顾客和业务为主导，顾客在哪里，就要把资源组合到哪里。
法国著名哲学家卢梭曾经说过一句话，“人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。”面向未来，我们要学的东西很多，不断超越自己、放空自己。希望中国企业能够在数字化生存时代，成功实现战略思维转变和组织转型，获得更高绩效和新的突破！
责任编辑：史亚娟