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河南北方平原光电有限公司位于河南省焦作市，曾被誉为“兵器工业三大光学企业”之一。从1990年起，企业连年亏损，到1998年底，亏损额高达1000多万元。由于多年积弊，军品青黄不接，民品开发滞后，1998年职工人均收入列兵器光电企业倒数第二。在这个背景下，年仅35岁的浮德海出任总经理。上任伊始，他深感工厂当时的处境：缓一缓便会坐失良机，抢一抢就能乘势而上，退一退即会前功尽弃，拼一拼定能柳暗花明。于是，他以企业家的智慧和胆识统一班子思想，制定了工厂三年实现扭亏解困的奋斗目标，以“抢抓市场、严格管理、留住人才、激活机制”为战略，确保完成“保军、转民、解困”这三大任务，使企业步入良性循环的发展轨道。2002年，他被国家国防科技工业委员会授予“511人才工程高级管理专家”和“国防科技工业有突出贡献中青年专家”称号。
抢抓市场军品民品同兴共荣
1998年10月，对公司来说面临四大压力：一是生存环境压力，二是市场竞争压力，三是社会认同压力，四是职工期望值过高压力。四大压力使这位青年总经理食不甘味、夜不能寐。那一段时间，他上至总装备部、国防科工委、兵器工业集团公司，下至新品生产现场、靶场试验基地，到处都有他风尘仆仆的身影。“机遇总是偏向有准备的人”。通过努力，公司军品追加和新品预研的订单纷至沓来，从而确保了公司的“重点保军”地位，为企业拓展生存空间奠定了坚实的基础。五年来，重点军品合同履约率每年均达到100%，为此受到集团公司的嘉奖。在他的带领下，工厂先后攻克了国家重点武器装备项目的技术难关，其中承担的国庆50周年阅兵装备“9910”工程的四个项目，受到了国务院、中央军委阅兵领导小组的表彰。
在拼抢军品市场的同时，这位曾经作为民品车间主任，自主开发出系列光学投影镜头、并被誉为中国“镜头王”的青年总经理深谙“军为本、民为主”的现代军工韬略。他加大民品的市场调研、信息搜集、项目论证和资金、技术的投入。一方面对有市场、有发展前途的投影镜头、汽车后视镜、铝型材等民品进行生产线技术改造，扩大其生产规模。另一方面以现有军品技术为依托，开发出了民用夜视仪系列产品、红外多用途摄像仪、激光眼保仪、精磨抛光机等产品，使企业走出了拾人牙慧的境地。企业也由1998年亏损1000多万元，到2002年实现盈利257万元。职工收入也由1998年的年人均5171元增加到2002年的15000元，达到了兵器光电行业的平均水平。2002年浮德海被河南省国防科学技术工业委员会评为“河南省国防科技工业2001年度扭亏增盈先进工作者”和“模范职工之友”。
严格管理生产经营成效显著
客观地说，北方平原光电有限公司的管理制度多而全，有人戏称，工厂的制度能拉一车。但是制度虽有，而各种违规现象依然存在，症结在于考核不细、奖惩不力，好人主义思想严重。浮德海上任后，从量化考核细则入手，加大了奖惩力度。五年内，仅管理费用同比年均节支160多万元，军品可控成本年均降低88万元，民品成本年均降低186万元，采购资金年均节约70多万元。
2000年中国兵器工业集团公司授予公司“生产现场管理先进单位(五星级)”，同年又以优异的成绩通过了河南省国防科工委组织的“管理示范达标”验收。一位多次来公司的领导评价工厂：每来一次，都有新感觉，不愧为军工企业，环境好、文化氛围浓，职工凝聚力强，对于一个亏损多年的企业，不简单，不容易。浮德海常说，“不简单”就是把成千上万个简单的事做好，“不容易”就是把许许多多容易的事做到位。正是基于这一管理思想，五年来，公司顺利通过了质量保证体系的六次监督检查和民品的换证复查。2000年、2001年连续两年被集团公司授予“安全生产先进单位”，并在2001年11月安全评价复审中再次被集团公司评为“安全级”企业。他本人于2002年获兵器工业“质量管理小组活动卓越领导者”称号和焦作市“安全生产先进个人”称号。
留住人才技术优势着力提升
人才进不来、留不住，是国有企业的通病，特别是军工企业问题更突出。北方平原光电有限公司也不例外，据统计，1982年～1998年工厂共接收本科生不足400人，因各种原因离厂的就达190多人，流失率高达50%，而工厂急需的光学仪器、光学设计、光学工艺、激光技术等专业的毕业生，又因竞争实力不强，很难招聘到，高层次、复合型人才更是奇缺。因此，留住人才、稳定人才、引进人才对公司来说成为第一急事。
浮德海曾多次在不同场合讲道，企业好一天并不难，难的是一天比一天好!关键问题就是人才。解决的办法还是一个“抢”字，不过他在这个“抢”字中定下几个策略：这就是“留”住要走的，“稳”住现有的，“引”进年轻的，“造”就改行的，激励所有的。在对各类人才奖励政策逐年倾斜的基础上，他又睿智的思考制定了工厂人才战略规划，搭建了“公司人才工程”的独特结构(在“十五”期间培养造就工厂20名经营管理专家，50名专业技术带头人，80名生产技术业务骨干)，完善了人力资源开发办法，出台了稳定和激励人才的“十大”优惠政策，专门建造了大学生公寓，实行了“技术和学龄津贴”、“住房基金、子女助学金、补充医疗保险金”等办法，初步建立起了引进人才、稳定人才、培养人才和有利于人才脱颖而出、健康成长的机制。
在制定各种人才政策同时，他提出了工厂领导与大学生和各类人才的“交友联心”、“拴心留人”的工作思路。他自己无论工作多忙，都会定期或不定期地与各类人才和大学生交流沟通。这些做法极大地吸引了各类人才加盟工厂。仅1999年至2002年就有130余名本科毕业生落户工厂，工厂也被焦作市授予“尊重知识、尊重人才”先进单位。
浮德海信奉一条格言：处处是创造之地、天天是创造之时、人人是创造之人。他的创新思维不仅表现在29岁时开辟了公司光学投影镜头产品占居国内90%的市场份额的业绩，也体现在33岁时作为经营副总经理严格管理而使公司大幅度减亏的经营成果，更体现在他今天作为一厂之长尊重人才、关爱人才、珍惜人才的深谋远虑。
激活机制企业形势蒸蒸日上
北方平原光电有限公司是一个拥有5000多人的大厂，生存“大事”、“人才”急事、改革“难事”无时不牵挂浮德海的心。特别是下岗分流、减员增效，触发矛盾之深、引发问题之多、涉及人员之广都是空前的。有人曾扬言“谁让我下岗，我让谁下台”、“谁让我失业，我给谁拼命”。对此，浮德海的态度是第一不怕，第二积极，第三稳妥，并提出了“在观念上转变，在人格上尊重，在操作上有情，在择业上铺路”的实施策略。三年多时间，对全厂1700名职工实施了下岗分流、自谋职业，确保了工厂的大局稳定，成为集团公司下岗分流、减员增效工作完成较好的企业之一，为企业减亏解困并最终实现扭亏为盈奠定了坚实基础。
军工企业如何真正建立起现代企业制度，使企业达到“产权靠市场活、品牌在市场创、资金从市场来、人员到市场去、包袱向市场甩”的层次，企业只有在机制上做文章。为此他借鉴并完善前任领导的“认档承包”办法，推行民品分立改制，直至工厂整体改制，构筑起了以军品研制和生产为核心母公司、民品为子公司的母子公司管理体制，形成了精干军品、放开民品、运作有序、管理高效的军工企业特色。
浮德海在创新企业的同时，也在不断地创新自己。他非常注重自己的知识更新，从企业管理、财务管理到计算机技术等方面，常利用工作之余自己充电。浮德海严于律己，从严要求家属和身边工作人员以及全厂中层领导干部，五年多来，他做到了“耐得住艰苦，顶得住歪理，管得住小节，经得住诱惑”。他用青春爝火，燃起了一个军工企业的浩浩春天。■
(责任编辑：李万全)
抢抓市场军品民品同兴共荣
1998年10月，对公司来说面临四大压力：一是生存环境压力，二是市场竞争压力，三是社会认同压力，四是职工期望值过高压力。四大压力使这位青年总经理食不甘味、夜不能寐。那一段时间，他上至总装备部、国防科工委、兵器工业集团公司，下至新品生产现场、靶场试验基地，到处都有他风尘仆仆的身影。“机遇总是偏向有准备的人”。通过努力，公司军品追加和新品预研的订单纷至沓来，从而确保了公司的“重点保军”地位，为企业拓展生存空间奠定了坚实的基础。五年来，重点军品合同履约率每年均达到100%，为此受到集团公司的嘉奖。在他的带领下，工厂先后攻克了国家重点武器装备项目的技术难关，其中承担的国庆50周年阅兵装备“9910”工程的四个项目，受到了国务院、中央军委阅兵领导小组的表彰。
在拼抢军品市场的同时，这位曾经作为民品车间主任，自主开发出系列光学投影镜头、并被誉为中国“镜头王”的青年总经理深谙“军为本、民为主”的现代军工韬略。他加大民品的市场调研、信息搜集、项目论证和资金、技术的投入。一方面对有市场、有发展前途的投影镜头、汽车后视镜、铝型材等民品进行生产线技术改造，扩大其生产规模。另一方面以现有军品技术为依托，开发出了民用夜视仪系列产品、红外多用途摄像仪、激光眼保仪、精磨抛光机等产品，使企业走出了拾人牙慧的境地。企业也由1998年亏损1000多万元，到2002年实现盈利257万元。职工收入也由1998年的年人均5171元增加到2002年的15000元，达到了兵器光电行业的平均水平。2002年浮德海被河南省国防科学技术工业委员会评为“河南省国防科技工业2001年度扭亏增盈先进工作者”和“模范职工之友”。
严格管理生产经营成效显著
客观地说，北方平原光电有限公司的管理制度多而全，有人戏称，工厂的制度能拉一车。但是制度虽有，而各种违规现象依然存在，症结在于考核不细、奖惩不力，好人主义思想严重。浮德海上任后，从量化考核细则入手，加大了奖惩力度。五年内，仅管理费用同比年均节支160多万元，军品可控成本年均降低88万元，民品成本年均降低186万元，采购资金年均节约70多万元。
2000年中国兵器工业集团公司授予公司“生产现场管理先进单位(五星级)”，同年又以优异的成绩通过了河南省国防科工委组织的“管理示范达标”验收。一位多次来公司的领导评价工厂：每来一次，都有新感觉，不愧为军工企业，环境好、文化氛围浓，职工凝聚力强，对于一个亏损多年的企业，不简单，不容易。浮德海常说，“不简单”就是把成千上万个简单的事做好，“不容易”就是把许许多多容易的事做到位。正是基于这一管理思想，五年来，公司顺利通过了质量保证体系的六次监督检查和民品的换证复查。2000年、2001年连续两年被集团公司授予“安全生产先进单位”，并在2001年11月安全评价复审中再次被集团公司评为“安全级”企业。他本人于2002年获兵器工业“质量管理小组活动卓越领导者”称号和焦作市“安全生产先进个人”称号。
留住人才技术优势着力提升
人才进不来、留不住，是国有企业的通病，特别是军工企业问题更突出。北方平原光电有限公司也不例外，据统计，1982年～1998年工厂共接收本科生不足400人，因各种原因离厂的就达190多人，流失率高达50%，而工厂急需的光学仪器、光学设计、光学工艺、激光技术等专业的毕业生，又因竞争实力不强，很难招聘到，高层次、复合型人才更是奇缺。因此，留住人才、稳定人才、引进人才对公司来说成为第一急事。
浮德海曾多次在不同场合讲道，企业好一天并不难，难的是一天比一天好!关键问题就是人才。解决的办法还是一个“抢”字，不过他在这个“抢”字中定下几个策略：这就是“留”住要走的，“稳”住现有的，“引”进年轻的，“造”就改行的，激励所有的。在对各类人才奖励政策逐年倾斜的基础上，他又睿智的思考制定了工厂人才战略规划，搭建了“公司人才工程”的独特结构(在“十五”期间培养造就工厂20名经营管理专家，50名专业技术带头人，80名生产技术业务骨干)，完善了人力资源开发办法，出台了稳定和激励人才的“十大”优惠政策，专门建造了大学生公寓，实行了“技术和学龄津贴”、“住房基金、子女助学金、补充医疗保险金”等办法，初步建立起了引进人才、稳定人才、培养人才和有利于人才脱颖而出、健康成长的机制。
在制定各种人才政策同时，他提出了工厂领导与大学生和各类人才的“交友联心”、“拴心留人”的工作思路。他自己无论工作多忙，都会定期或不定期地与各类人才和大学生交流沟通。这些做法极大地吸引了各类人才加盟工厂。仅1999年至2002年就有130余名本科毕业生落户工厂，工厂也被焦作市授予“尊重知识、尊重人才”先进单位。
浮德海信奉一条格言：处处是创造之地、天天是创造之时、人人是创造之人。他的创新思维不仅表现在29岁时开辟了公司光学投影镜头产品占居国内90%的市场份额的业绩，也体现在33岁时作为经营副总经理严格管理而使公司大幅度减亏的经营成果，更体现在他今天作为一厂之长尊重人才、关爱人才、珍惜人才的深谋远虑。
激活机制企业形势蒸蒸日上
北方平原光电有限公司是一个拥有5000多人的大厂，生存“大事”、“人才”急事、改革“难事”无时不牵挂浮德海的心。特别是下岗分流、减员增效，触发矛盾之深、引发问题之多、涉及人员之广都是空前的。有人曾扬言“谁让我下岗，我让谁下台”、“谁让我失业，我给谁拼命”。对此，浮德海的态度是第一不怕，第二积极，第三稳妥，并提出了“在观念上转变，在人格上尊重，在操作上有情，在择业上铺路”的实施策略。三年多时间，对全厂1700名职工实施了下岗分流、自谋职业，确保了工厂的大局稳定，成为集团公司下岗分流、减员增效工作完成较好的企业之一，为企业减亏解困并最终实现扭亏为盈奠定了坚实基础。
军工企业如何真正建立起现代企业制度，使企业达到“产权靠市场活、品牌在市场创、资金从市场来、人员到市场去、包袱向市场甩”的层次，企业只有在机制上做文章。为此他借鉴并完善前任领导的“认档承包”办法，推行民品分立改制，直至工厂整体改制，构筑起了以军品研制和生产为核心母公司、民品为子公司的母子公司管理体制，形成了精干军品、放开民品、运作有序、管理高效的军工企业特色。
浮德海在创新企业的同时，也在不断地创新自己。他非常注重自己的知识更新，从企业管理、财务管理到计算机技术等方面，常利用工作之余自己充电。浮德海严于律己，从严要求家属和身边工作人员以及全厂中层领导干部，五年多来，他做到了“耐得住艰苦，顶得住歪理，管得住小节，经得住诱惑”。他用青春爝火，燃起了一个军工企业的浩浩春天。■
(责任编辑：李万全)