找到确定的需求，再反向配置资源，是最好的竞争战略。
　　
　　企业如何才能在竞争中取胜？低成本、差异化、拥有核心技术、拥有品牌、找到蓝海……这是管理大师们给出的经典答案。而现在却有人说，这些都不足以让你在竞争中取胜。因为现在是需求的时代，只有找到确定的需求，再反向配置资源，才是最好的办法。
　　这个人就是北京资和信集团总裁、北京大学当代企业文化研究所研究员、规模需求理论创始人王吉绯。
　　规模需求理论注重方法论，亲身经历更使他对自己的自创理论深信不疑，他向《中外管理》介绍了规模理论及应用方式。
　　
　　规模需求的关键词
　　
　　《中外管理》：您的“规模需求理论”正逐渐得到认同，但经济学已经有三百多年的历史了，为什么以前没有规模需求呢？您所说的规模需求究竟有什么内涵？
　　王吉绯：规模需求，是在购买之前经过收集和组织的确定的需求。但并非谁多谁就是规模需求。我买十个，你买一百个，你就是规模需求？不是的。规模需求是在时间轴上，是购买之前，不是在购买之时。谁在购买之前形成需求，谁就是规模需求。规模需求还有一个关键词，是确定。所谓确定，就不是随便组织的需求，一定要有一个确定的契约关系，把需求管理起来，一旦违约就要受到经济惩罚。
　　大家知道，在工业和后工业时代是标准化产品时代，先生产，然后一定有需求。因为商品短缺，关注消费对企业来说并没有太大的意义。但逐渐地人们开始重视流通，而不是只在生产环节恋战。其实沃尔玛排在世界500强第一位很多年了，但被重视却只有10年时间。人们一直以为这只是个案，但随着国美、苏宁等一系列流通企业的崛起，人们改变了看法。
　　从产品为王到技术为王，再到规模为王和渠道为王，再到需求为王。渠道为王是后工业时代最后一个产业链条。在流通的大背景下，还有一个行业，就是创意产业。创意产业是从广告开始的，广告是后工业时代的产物，是通过疯狂轰炸来把产品宣传出去，但并不能知道谁来买，买多少。规模需求理论正相反，从流通角度考虑，找到了有效的需求，然后反向配置给资源，企业成功率更高。
　　在工业和后工业时代，从资源到需求的方式，成本比较低，而从需求到资源的方式，成本就比较高。我们自然会选成本低的方式，当然前提是确保产出的商品都能卖得掉。而现在的信息时代，情况发生了变化，主要有两点：一是现在生产出来的东西不能保证可以卖掉，因为是买方市场；二是搜集需求的成本虽然高，但是随着IT技术的进步，搜集规模需求的成本在不断地降低。这也就是为什么在互联网上搞团购比较容易成功，而在报纸上登硬广告就不容易成功。
　　
　　低成本和差异化远远不够
　　
　　《中外管理》：规模需求理论如何才能应用到企业经营当中，企业如何才能抓住规模需求带来的发展机会呢？
　　王吉绯：这个问题应该从四个方面来讨论，即企业如何选择行业、产品、技术以及服务。
　　首先，未来有前景的行业一定是立足于需求的。低成本和差异化是一条有效的路径，但到了一定时候一样可以破产；但如果有需求，即使做到行业平均水平也有可能成功。
　　现在已经不是低头研究出一个产品，就能供不应求的时代了，靠产品取得竞争优势已经不可能。靠广告的方法也快要走到尽头了。比如：可口可乐，是靠广告和品牌取胜。我很爱喝可乐，但现在有人每天给我送水，我已经被送水的需求给固定了，这时广告再好，我也不喝可乐了。
　　在过去，生产是不平滑的，比如汽车，每个车型都需要开模具，十年前开一个汽车模具的成本是上百万美元，后来降到20万，而现在用电脑软件，成本是20美元，因为成本足够低，所以工业品的组合能力越来越强。技术的最终目标是使产品个性化越来越成为可能。
　　所以，选择行业，要立足能发现需求，搜集需求和锁定需求，能以需定产的行业。谁能以需求配置资源，谁就是先进的，谁就能取得竞争中的优势。从这个角度来看，网上购物其实并不先进，因为这个行业仅仅是把货物排在网上，并不知道能有多少需求。而现在有人在居委会卖菜，每天收集确定的需求，然后反向配置，这是先进的，不会种100斤白菜只卖掉20斤。这里有一个重要的词是“撮合”，就是把消费需求收集起来，来配置给生产企业。同时，“撮合”的过程，也是一个消费者同厂商议价的过程。以前都是厂商给产品定价，消费者只有买或者不买的权利，并没有定价的权利。但是规模需求是在生产之前便确定了，这就有了价格谈判的话语权。
　　《中外管理》：那如果企业的行业已经是既定事实，要怎样做？
　　王吉绯：这时应该想办法去做能够满足消费者个性需求的产品。而且在生产开始时就不准备用传统渠道去销售。
　　过去是陌生的人用通用的货币买标准化的产品，而今后的IT新经济时代，或规模需求时代，变成透明的人或准透明的人用多层次的货币，去购买个性化的商品。以前的个体作坊时代也生产个性化的产品，但产能不足。只能标准化生产，而现在又有了轮回的可能，因为到了高科技时代，高科技使得成规模的个性化成为可能，使得个性化产品成为企业急需做的事。
　　而且，现在你应该生产核心产品，但不一定要有核心技术。比如：你生产椅子，你可以只做架构，不做外面的包皮。这样的话，当包皮椅子没人买，人们开始愿意坐只有钢架的椅子时，你就乐了。
　　《中外管理》：但核心技术一向是企业梦寐以求的。
　　王吉绯：我不反对技术，但不能把技术神圣化。
　　沃尔玛曾经用了个技术RFID，这是远程无线射频识别技术，他们给每个供应商的每个产品嵌入一个芯片，记载商品信息。
　　于是有个城市的食品安全主管部门也运用了这个技术，在猪的身上装一个RFID芯片，生猪从生产到最后的每一个环节都要读，想以此确保猪肉的安全问题。政府为此贴了很多钱给第一批实行这个技术的农户，下一批还要农民自己出钱。所以推行不下去。
　　其实解决这个问题的方法是有的，我们可以用一个纸卡片，一个流转的责任追溯制度，在任何一点只要能保证前一点没事就OK，如果出问题时只要找上游的一家就可以了。这个方法十七世纪的法国就用了，用来保护文物。
　　《中外管理》：那从规模需求的角度出发，应该怎样看待服务？
　　王吉绯：一般说来，做企业如果不想太累，首先选个好行业，最好是别人没有的；或者选个好产品，只有你有；如果不行就得有好技术；这几样都不行，就只能靠服务了。
　　但服务的出发点可以不同，服务是售后的也是售前的，要把售后的服务做成售前的营销，把后台部门变成前台部门，但实际情况是国内并没有哪家企业能做得好。应该把服务做成收集需求的桥头堡，把服务做成撮合和定制的平台。
　　责任编辑：焦晶