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“让年轻人干吧。”5月10日，马蔚华接到《财经》记者电话，语态略显轻松。
此前一天，这位“最忙碌行长”卸任招商银行党委书记一职，同时辞去执行董事一职，由建设银行北京分行行长田惠宇接任。根据内部安排，5月底他将完成工作交接，不再担任招行行长一职，告别位于深圳深南大道7088号的招行大厦48层行长办公室。
对招行来说，他们告别的不仅是一位首席执行官，还有一位首席营销官、精神导师，以及一张活跃在各个重要场合的招行“活名片”，这多少会给马蔚华的接任者造成点压力。
1999年亚洲金融危机后，马蔚华从中国人民银行海南分行行长任上，转战改革开放热火朝天的特区深圳，掌舵偏于一隅、资产规模千亿元左右的招商银行。这一度令许多银行业人士不解，马蔚华为何中止明显看好的金融仕途？
如今14年过去，在他的操盘下，招行已成为中国最大的股份制商业银行，2012年招行总资产达3.4万亿元，仅次于五大国有银行。在信用卡、银证通等业务领域，招行甚至与几大国有银行平行。马蔚华引领招行，以其先声夺人和迅速成长，对银行业务和管理创新的可能性做了突出注解。
在银行业界人士看来，招行之所以为市场认可并为同业尊敬，最重要的就是在马蔚华执掌十余年间，招行以领先同业的理念和管理能力，打造了有别于中国内地传统银行规模扩张发展的新模式。
在国有银行规模压力、外资银行理念先行以及其他股份制银行跑马圈地之外，招行开创了以个人金融服务为特色的中国零售银行发展路径。马蔚华也因此成为中国银行业改革转型过程中的标志性人物，在国际银行界，他是有广泛影响力的中国银行家。
老行长马蔚华淡出。
在退休之际，马蔚华亦留下了不少遗憾。在新的经济和金融变局之下，招行面临来自内外部的多重挑战，一些令马蔚华困扰的政策限制和治理难题，有待后来者突破。
马蔚华当过知青，做过铁路工人，1977年中国恢复高考后，他成为第一批大学生。毕业后他在辽宁、安徽的政府体系内一路向上，直至1988年调任中国人民银行办公厅副主任，开始与金融行业发生直接联系。四年后，他外放中国人民银行海南分行，据他后来解释，此行的核心原因是希望跳出监管者角色，熟悉一线业务。他在央行海南分行行长兼国家外汇管理局海南分局局长任上七年之后，在50岁时转场至招行。
外界已很难想象，当时中国银行业有怎样的独特性：央行仍然直接监管银行业务，银监会的设立尚未提上议事日程，国有银行改革仍处于讨论阶段，先后建立的几家股份制银行，亦营养不良或市场不适，远未茁壮成长。
那时，各银行负责人的气质与金融官员几乎无二。马蔚华是其中少有的另类：高调、健谈，他同时活跃于金融和IT圈，对IT新技术，特别是在金融领域的应用趋势，有着超乎寻常的热情和嗅觉。
有意无意间，这一特质成就了马蔚华在招行任上的第一个成功。
1999年马蔚华执掌招行前，这家地处中国改革开放前沿深圳蛇口的年轻银行，曾困于近20%的不良率和稀少的营业网点，未来的业务创新与快速发展充满不确定性。
进入招行第一年，马蔚华在一份工作报告中描绘了“网上银行计划”，希望通过一年时间，利用风起云涌的互联网跑马圈地，扩大零售业务市场，实现对同业的赶超。
这并非马蔚华个人的心血来潮。早在1997年，招商银行就领先同业第一个推出了网上银行业务，但这一尝鲜行动的战略重要性，直到马蔚华赴任才开始显现。他和同事们调研分析发现，年轻的招行在物理网点数量上远远不及大型银行，继续扩张物理网点势在必行，但更应当利用网络经济大潮提供的便利，将初露峥嵘的网上银行业务变成招行的竞争优势。
1999年9月26日，招商银行在北京宣布了网上银行计划，开始用同行们不熟悉的方式拓展新一代银行个人客户。马蔚华这位进攻型的首席执行官，一时间活跃在全国范围内的理财路演现场，甚至积极参与在48所重点高校举行的“首届大学生电脑节”，从战略到销售亲力亲为，带动招行上下的市场扩张，迅速赢得一批年轻、有实力的客户，为招行的零售银行业务奠定了初步的客户基础。以招行“一卡通”业务为例，1999年11月的发卡量即突破600万张，在这一领域一举扭转了招行网点不足的劣势。
马蔚华基于对未来市场的判断，将零售业务定位为招行的核心战略，并成立专门的个人信贷部门，直接服务于新兴的个人客户。
而当时，多数银行仍将对公信贷业务作为业务重心，在脱胎于计划经济的各大国有银行，对公信贷尤为重中之重，占据银行信贷绝大多数资源，也贡献最大部分的利润。相比之下，个人信贷以及相关的金融服务收益较少，且前期客户开拓的工作量较大，需要较长的市场积累期，因而这一领域被各家银行认为是“鸡肋”业务，市场规模微乎其微。
“当年砸出那么多钱来搞一卡通业务，大家都认为他是疯子，可谁想，招行就是凭着一卡通，奠定了在零售银行中的口碑和地位。”多年之后，一位权威的金融界人士评价说。
随后几年，马蔚华推动招行个人业务产品线不断扩容。一卡通、财富账户、信用卡、“金葵花”理财等吸引了大批的个人客户。2000年底，招商银行网上银行交易额超过8600亿元，超出当初规划。招行信用卡自2003年推出后亦迅速普及，并于2006年突破500万，占据中国信用卡市场30%以上的份额。
“一卡通等产品的成功有一定偶然成分，但最主要还是因为招行有效的执行力和马蔚华本身的敬业。”一位长期浸淫于银行业的资深人士说。
马蔚华经常在内部提醒，招行这些年的“创新”是被市场所迫。他说：“如果是当官，不变是最安全稳妥的，但是从市场角度看，不变却是最危险的，很快就会被人淘汰。” 这与招商银行的出身紧密相关。作为中国第一家由企业集团控股的新型股份制商业银行，招行的基因与地方政府主导创建的深圳发展银行、上海浦东发展银行、广东发展银行等明显不同。招行地处改革开放的前沿，按照企业组织方式，构建了当时市场化最彻底的股份制银行，这令马蔚华深为受益。
一卡通小试牛刀，招行逐步形成业务规模，但战略定位问题随之而来。2004年，马蔚华在招行提出了影响深远的第一次转型战略——发展零售业务、中小企业业务和中间业务，以形成有别于国内同行的业务结构与经营特色。
这次转型的直接结果，就是招行成为中国内地最具创新与业务能力的股份制银行。2006年9月，招行H股在香港挂牌上市，受到了境外投资者热捧，其估值定价是此前赴港上市的内资银行中最高者，但公开招股超额认购倍数达266倍。
这或与当时海内外的“中资银行热”有关，但显然与招行已经成型的业务特色相关。在招商银行的整体业务中，零售业务占比超过30%，中间业务收入占比超过20%，从比例上均遥遥领先于中国各大银行，在仍有诸多管制金融体制下，马蔚华带领招行取得的业务突破来之不易。
“他把中国国情和银行技术结合的比较好。”一位资深银行业人士评价马蔚华。
随着零售战略的深入，招行相关风控、经营管理等方面的运行也同步提升。从反映经营效率的指标净资产收益率（ROE）和资产收益率（ROA）看，自2003年上市以来，招商银行摊薄ROE从10%稳步上升至25%以上，2008年赴港上市前该指标更是高达28.58%，不仅是内地银行的佼佼者，在国际同行也名列前茅。
最近十年来，零售银行在资本约束、利率市场化的大环境下彰显出的优势，令招商银行在国内上百家银行机构中，成为“差异化”发展的典范。自招行成长起来一批市场化的中国银行家，亦陆续走向各方，比如平安银行副行长陈伟、浦发银行副行长姜明生、中信银行前任行长陈小宪、中信银行副行长曹彤和曹国强等，均出自马蔚华麾下。
2007年11月，美联储同意招商银行在纽约设立分行。这是自1981年中国银行和交通银行纽约分行设立后，首家获批在纽约设立分行的中资银行。业界评价称，这间接表明招行在相关制度、管理和战略方面的水平。
操盘招行14年后，马蔚华为继任者留下了一个业内公认“质地良好”的家底。2012年年报显示，招商银行总资产3.4万亿元，列股份制银行第一位，其资产总额增长近25倍。净利润增长了近100倍，年复合增长率超过38%。同时，到2012年底，招行信贷的不良率为0.61%，低于同业的0.95%；资本充足率12.14%，核心资本充足率8.49%，超过监管要求。
作为职业银行家，马蔚华的进取能力和稳健经营，一直被同行称道。过去十年，中国银行业狂飙突进，资产规模扩张4倍至2012年底的133万亿元，利润增长50倍至1.5万亿元。但绝大多数银行仍未摆脱“傍大款”、“垒大户”的对公业务发展路径，在经营管理上较为粗放，在马蔚华的坚持下，招行在这些领域保持了一定的克制。
马蔚华在央行任职期间，曾于1997年亚洲金融危机后领导处置了中国第一例银行挤兑破产案——海南发展银行破产和清算。在招行的稳健经营被认为与马蔚华的这段经历有关。
招行14年，马蔚华的风险意识一以贯之，屡次在关键时刻发挥作用。最为明显的两次是，2000年初接管招行后，其零售战略得到坚持并逆势而上，第二次为2008年银行业信贷狂飙中保持了一定理性。
多年来，招行较少涉及银行各类大案要案，也与此有关。
经历快速发展之后，马蔚华和招行在2008年之后碰到了新挑战。
2009年，继零售业务转型成功后，鉴于宏观经济形势及未来利率市场化改革的前瞻预判，马蔚华又以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本为核心，推动招行的“二次转型”。如今看来，这将成为马蔚华作为职业银行家的未竟之局。
卸任之际，马蔚华总结在招行14年的工作，给自己打了个及格分。他向媒体坦承：招行还面临很多挑战，他的工作没有让大家完全满意。但具体是哪些工作，他不愿多谈。
2010年3月，时任政协委员的马蔚华赴京参加“两会”，在会场遭到记者围堵。招行的业绩下滑成为焦点。在运转十年之后，备受推崇的招行零售银行模式在2009年遭遇挑战。
在进入降息周期后，招行净息差以高于同业的速度下挫。直接导致2009年招行净利润下滑13.5%，列当时11家上市银行末位，这也是招商银行自上市以来业绩最惨淡的一年。
马蔚华解释，利润下降的最大原因是该行特有的业务结构遭遇短暂困境。2009年投资项目类信贷大投放时期，招商银行新增信贷以个人贷款为主。在1380亿元个人贷款中，有1000余亿元为个人住房按揭贷款。
当时政策要求个人住房按揭贷款利率执行7折优惠，大大侵蚀了本来就利差较薄的个贷收益，这对以零售业务为主的招商银行影响最为直接。雪上加霜的是其负债端压力增加，由于活期存款占比大，降息周期资金成本下降低于同业，双向挤压了招行利润。
尽管当年招行的中间业务收入同比上涨14%，但依然无法挽转整体业绩放缓。
此外，2008年招行出资193亿港元收购香港永隆银行53.12%的股权。在马蔚华等招行决策者们看来，这是招行做大实力、适度国际化的战略布局之一，但在争议者看来，招行的收购价格偏高，高估了永隆银行的实际业务贡献。
面对金融危机之后招行的内外压力，在2009年中，马蔚华提出招行需要从战略上“二次转型”，主要目标是降低资本消耗，实现风险可控，降低成本，实现资本回报最大化。体现在业务和客户上，则是向中小企业客户倾斜。2009年下半年开始，招商银行加大中小企业信贷资源的投入，并在苏州设立中小企业信贷基地。 据接近招行的人士介绍，招行的这一策略并未得到有效执行，从2010年开始，招行业绩虽有明显改善，但战略转型进展缓慢。分析人士称，这与马蔚华到期卸任消息不时传出有关。与民生银行不同的是，招行在推行该项业务时，并没有同时深化相应的体制机制改革。以往的分支行业务模式之上再加小微业务的做法，激励机制不够。
“大家还是愿意做简单的对公业务，小微业务都是一把手压着做。”一位招商银行人士说，马蔚华是强势型领导，离任后其小贷业务的战略前景更加不明。
在推进中小企业贷款时，存贷比问题一直得不到很好地解决。“单纯开展小微贷款业务，收益率不一定高，而且因此派生的存款是很少的。”一位长期接触小微客户的银行人士说。
多年来，招行依托其出色的零售业务渠道，其存款在总量和成本上的优势一直被业内认可。但随着同行追赶，这一优势在近年受到侵蚀。2010年-2012年，招行存贷比年末数字分别为75.5、73.9和75.2。如果考虑非节点数据，事实上一直游走在监管红线之上。交银国际近期报告对招行2013年和2014年的存贷比指标预测也很悲观，分别为75.9和 76.6。
马蔚华的继任者，被寄望于在上述领域有所突破。
候任行长田慧宇比马蔚华年轻16岁，但其金融生涯却并不输老马。从1995年任职建设银行上海浦东分行行长至今，田惠宇的金融从业履历遍及商业银行、投行和资产管理公司，在建行期间，他曾是时任建设银行行长王岐山的秘书。
其后，田惠宇任职建行北京分行行长，有效利用央企资源，推动建行存贷款业绩增幅超过其他三大国有银行。坊间流传，田惠宇曾按照央企名单，挨个打电话谈存贷业务，斩获颇丰，建行北京分行的突出业绩，一时令人瞩目。
面对田惠宇接棒马蔚华，一位建行中层人士认为，田的银行履历积累来自大型银行，能否适应招商银行“因您而变”的马氏风格，或是很大疑问。
不到48岁的田惠宇，能在招行工作多久，亦引发猜测。“马蔚华在招商银行一干就是14年，这也是见效慢的零售银行战略得以开花结果的重要原因。”一位银行咨询行业资深人士说，“目前中国银行业面临复杂和充满变数的经济金融形势，盲目冲规模的短期行为不再行得通，这需要管理者有更长远的视野。”
但这一切均与马蔚华无关了，他在64岁时结束了银行家的职业生涯，但却不会从此闲下来。这匹精力旺盛、视野开阔且资源众多的银行界老马，必将开始新的人生与事业旅途。
此前一天，这位“最忙碌行长”卸任招商银行党委书记一职，同时辞去执行董事一职，由建设银行北京分行行长田惠宇接任。根据内部安排，5月底他将完成工作交接，不再担任招行行长一职，告别位于深圳深南大道7088号的招行大厦48层行长办公室。
对招行来说，他们告别的不仅是一位首席执行官，还有一位首席营销官、精神导师，以及一张活跃在各个重要场合的招行“活名片”，这多少会给马蔚华的接任者造成点压力。
1999年亚洲金融危机后，马蔚华从中国人民银行海南分行行长任上，转战改革开放热火朝天的特区深圳，掌舵偏于一隅、资产规模千亿元左右的招商银行。这一度令许多银行业人士不解，马蔚华为何中止明显看好的金融仕途？
如今14年过去，在他的操盘下，招行已成为中国最大的股份制商业银行，2012年招行总资产达3.4万亿元，仅次于五大国有银行。在信用卡、银证通等业务领域，招行甚至与几大国有银行平行。马蔚华引领招行，以其先声夺人和迅速成长，对银行业务和管理创新的可能性做了突出注解。
在银行业界人士看来，招行之所以为市场认可并为同业尊敬，最重要的就是在马蔚华执掌十余年间，招行以领先同业的理念和管理能力，打造了有别于中国内地传统银行规模扩张发展的新模式。
在国有银行规模压力、外资银行理念先行以及其他股份制银行跑马圈地之外，招行开创了以个人金融服务为特色的中国零售银行发展路径。马蔚华也因此成为中国银行业改革转型过程中的标志性人物，在国际银行界，他是有广泛影响力的中国银行家。
在退休之际，马蔚华亦留下了不少遗憾。在新的经济和金融变局之下，招行面临来自内外部的多重挑战，一些令马蔚华困扰的政策限制和治理难题，有待后来者突破。
零售银行突破
马蔚华当过知青，做过铁路工人，1977年中国恢复高考后，他成为第一批大学生。毕业后他在辽宁、安徽的政府体系内一路向上，直至1988年调任中国人民银行办公厅副主任，开始与金融行业发生直接联系。四年后，他外放中国人民银行海南分行，据他后来解释，此行的核心原因是希望跳出监管者角色，熟悉一线业务。他在央行海南分行行长兼国家外汇管理局海南分局局长任上七年之后，在50岁时转场至招行。
外界已很难想象，当时中国银行业有怎样的独特性：央行仍然直接监管银行业务，银监会的设立尚未提上议事日程，国有银行改革仍处于讨论阶段，先后建立的几家股份制银行，亦营养不良或市场不适，远未茁壮成长。
那时，各银行负责人的气质与金融官员几乎无二。马蔚华是其中少有的另类：高调、健谈，他同时活跃于金融和IT圈，对IT新技术，特别是在金融领域的应用趋势，有着超乎寻常的热情和嗅觉。
有意无意间，这一特质成就了马蔚华在招行任上的第一个成功。
1999年马蔚华执掌招行前，这家地处中国改革开放前沿深圳蛇口的年轻银行，曾困于近20%的不良率和稀少的营业网点，未来的业务创新与快速发展充满不确定性。
进入招行第一年，马蔚华在一份工作报告中描绘了“网上银行计划”，希望通过一年时间，利用风起云涌的互联网跑马圈地，扩大零售业务市场，实现对同业的赶超。
这并非马蔚华个人的心血来潮。早在1997年，招商银行就领先同业第一个推出了网上银行业务，但这一尝鲜行动的战略重要性，直到马蔚华赴任才开始显现。他和同事们调研分析发现，年轻的招行在物理网点数量上远远不及大型银行，继续扩张物理网点势在必行，但更应当利用网络经济大潮提供的便利，将初露峥嵘的网上银行业务变成招行的竞争优势。
1999年9月26日，招商银行在北京宣布了网上银行计划，开始用同行们不熟悉的方式拓展新一代银行个人客户。马蔚华这位进攻型的首席执行官，一时间活跃在全国范围内的理财路演现场，甚至积极参与在48所重点高校举行的“首届大学生电脑节”，从战略到销售亲力亲为，带动招行上下的市场扩张，迅速赢得一批年轻、有实力的客户，为招行的零售银行业务奠定了初步的客户基础。以招行“一卡通”业务为例，1999年11月的发卡量即突破600万张，在这一领域一举扭转了招行网点不足的劣势。
马蔚华基于对未来市场的判断，将零售业务定位为招行的核心战略，并成立专门的个人信贷部门，直接服务于新兴的个人客户。
而当时，多数银行仍将对公信贷业务作为业务重心，在脱胎于计划经济的各大国有银行，对公信贷尤为重中之重，占据银行信贷绝大多数资源，也贡献最大部分的利润。相比之下，个人信贷以及相关的金融服务收益较少，且前期客户开拓的工作量较大，需要较长的市场积累期，因而这一领域被各家银行认为是“鸡肋”业务，市场规模微乎其微。
“当年砸出那么多钱来搞一卡通业务，大家都认为他是疯子，可谁想，招行就是凭着一卡通，奠定了在零售银行中的口碑和地位。”多年之后，一位权威的金融界人士评价说。
随后几年，马蔚华推动招行个人业务产品线不断扩容。一卡通、财富账户、信用卡、“金葵花”理财等吸引了大批的个人客户。2000年底，招商银行网上银行交易额超过8600亿元，超出当初规划。招行信用卡自2003年推出后亦迅速普及，并于2006年突破500万，占据中国信用卡市场30%以上的份额。
“一卡通等产品的成功有一定偶然成分，但最主要还是因为招行有效的执行力和马蔚华本身的敬业。”一位长期浸淫于银行业的资深人士说。
马蔚华经常在内部提醒，招行这些年的“创新”是被市场所迫。他说：“如果是当官，不变是最安全稳妥的，但是从市场角度看，不变却是最危险的，很快就会被人淘汰。” 这与招商银行的出身紧密相关。作为中国第一家由企业集团控股的新型股份制商业银行，招行的基因与地方政府主导创建的深圳发展银行、上海浦东发展银行、广东发展银行等明显不同。招行地处改革开放的前沿，按照企业组织方式，构建了当时市场化最彻底的股份制银行，这令马蔚华深为受益。
推动招行蝶变
一卡通小试牛刀，招行逐步形成业务规模，但战略定位问题随之而来。2004年，马蔚华在招行提出了影响深远的第一次转型战略——发展零售业务、中小企业业务和中间业务，以形成有别于国内同行的业务结构与经营特色。
这次转型的直接结果，就是招行成为中国内地最具创新与业务能力的股份制银行。2006年9月，招行H股在香港挂牌上市，受到了境外投资者热捧，其估值定价是此前赴港上市的内资银行中最高者，但公开招股超额认购倍数达266倍。
这或与当时海内外的“中资银行热”有关，但显然与招行已经成型的业务特色相关。在招商银行的整体业务中，零售业务占比超过30%，中间业务收入占比超过20%，从比例上均遥遥领先于中国各大银行，在仍有诸多管制金融体制下，马蔚华带领招行取得的业务突破来之不易。
“他把中国国情和银行技术结合的比较好。”一位资深银行业人士评价马蔚华。
随着零售战略的深入，招行相关风控、经营管理等方面的运行也同步提升。从反映经营效率的指标净资产收益率（ROE）和资产收益率（ROA）看，自2003年上市以来，招商银行摊薄ROE从10%稳步上升至25%以上，2008年赴港上市前该指标更是高达28.58%，不仅是内地银行的佼佼者，在国际同行也名列前茅。
最近十年来，零售银行在资本约束、利率市场化的大环境下彰显出的优势，令招商银行在国内上百家银行机构中，成为“差异化”发展的典范。自招行成长起来一批市场化的中国银行家，亦陆续走向各方，比如平安银行副行长陈伟、浦发银行副行长姜明生、中信银行前任行长陈小宪、中信银行副行长曹彤和曹国强等，均出自马蔚华麾下。
2007年11月，美联储同意招商银行在纽约设立分行。这是自1981年中国银行和交通银行纽约分行设立后，首家获批在纽约设立分行的中资银行。业界评价称，这间接表明招行在相关制度、管理和战略方面的水平。
操盘招行14年后，马蔚华为继任者留下了一个业内公认“质地良好”的家底。2012年年报显示，招商银行总资产3.4万亿元，列股份制银行第一位，其资产总额增长近25倍。净利润增长了近100倍，年复合增长率超过38%。同时，到2012年底，招行信贷的不良率为0.61%，低于同业的0.95%；资本充足率12.14%，核心资本充足率8.49%，超过监管要求。
作为职业银行家，马蔚华的进取能力和稳健经营，一直被同行称道。过去十年，中国银行业狂飙突进，资产规模扩张4倍至2012年底的133万亿元，利润增长50倍至1.5万亿元。但绝大多数银行仍未摆脱“傍大款”、“垒大户”的对公业务发展路径，在经营管理上较为粗放，在马蔚华的坚持下，招行在这些领域保持了一定的克制。
马蔚华在央行任职期间，曾于1997年亚洲金融危机后领导处置了中国第一例银行挤兑破产案——海南发展银行破产和清算。在招行的稳健经营被认为与马蔚华的这段经历有关。
招行14年，马蔚华的风险意识一以贯之，屡次在关键时刻发挥作用。最为明显的两次是，2000年初接管招行后，其零售战略得到坚持并逆势而上，第二次为2008年银行业信贷狂飙中保持了一定理性。
多年来，招行较少涉及银行各类大案要案，也与此有关。
马氏未竟之局
经历快速发展之后，马蔚华和招行在2008年之后碰到了新挑战。
2009年，继零售业务转型成功后，鉴于宏观经济形势及未来利率市场化改革的前瞻预判，马蔚华又以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本为核心，推动招行的“二次转型”。如今看来，这将成为马蔚华作为职业银行家的未竟之局。
卸任之际，马蔚华总结在招行14年的工作，给自己打了个及格分。他向媒体坦承：招行还面临很多挑战，他的工作没有让大家完全满意。但具体是哪些工作，他不愿多谈。
2010年3月，时任政协委员的马蔚华赴京参加“两会”，在会场遭到记者围堵。招行的业绩下滑成为焦点。在运转十年之后，备受推崇的招行零售银行模式在2009年遭遇挑战。
在进入降息周期后，招行净息差以高于同业的速度下挫。直接导致2009年招行净利润下滑13.5%，列当时11家上市银行末位，这也是招商银行自上市以来业绩最惨淡的一年。
马蔚华解释，利润下降的最大原因是该行特有的业务结构遭遇短暂困境。2009年投资项目类信贷大投放时期，招商银行新增信贷以个人贷款为主。在1380亿元个人贷款中，有1000余亿元为个人住房按揭贷款。
当时政策要求个人住房按揭贷款利率执行7折优惠，大大侵蚀了本来就利差较薄的个贷收益，这对以零售业务为主的招商银行影响最为直接。雪上加霜的是其负债端压力增加，由于活期存款占比大，降息周期资金成本下降低于同业，双向挤压了招行利润。
尽管当年招行的中间业务收入同比上涨14%，但依然无法挽转整体业绩放缓。
此外，2008年招行出资193亿港元收购香港永隆银行53.12%的股权。在马蔚华等招行决策者们看来，这是招行做大实力、适度国际化的战略布局之一，但在争议者看来，招行的收购价格偏高，高估了永隆银行的实际业务贡献。
面对金融危机之后招行的内外压力，在2009年中，马蔚华提出招行需要从战略上“二次转型”，主要目标是降低资本消耗，实现风险可控，降低成本，实现资本回报最大化。体现在业务和客户上，则是向中小企业客户倾斜。2009年下半年开始，招商银行加大中小企业信贷资源的投入，并在苏州设立中小企业信贷基地。 据接近招行的人士介绍，招行的这一策略并未得到有效执行，从2010年开始，招行业绩虽有明显改善，但战略转型进展缓慢。分析人士称，这与马蔚华到期卸任消息不时传出有关。与民生银行不同的是，招行在推行该项业务时，并没有同时深化相应的体制机制改革。以往的分支行业务模式之上再加小微业务的做法，激励机制不够。
“大家还是愿意做简单的对公业务，小微业务都是一把手压着做。”一位招商银行人士说，马蔚华是强势型领导，离任后其小贷业务的战略前景更加不明。
在推进中小企业贷款时，存贷比问题一直得不到很好地解决。“单纯开展小微贷款业务，收益率不一定高，而且因此派生的存款是很少的。”一位长期接触小微客户的银行人士说。
多年来，招行依托其出色的零售业务渠道，其存款在总量和成本上的优势一直被业内认可。但随着同行追赶，这一优势在近年受到侵蚀。2010年-2012年，招行存贷比年末数字分别为75.5、73.9和75.2。如果考虑非节点数据，事实上一直游走在监管红线之上。交银国际近期报告对招行2013年和2014年的存贷比指标预测也很悲观，分别为75.9和 76.6。
马蔚华的继任者，被寄望于在上述领域有所突破。
候任行长田慧宇比马蔚华年轻16岁，但其金融生涯却并不输老马。从1995年任职建设银行上海浦东分行行长至今，田惠宇的金融从业履历遍及商业银行、投行和资产管理公司，在建行期间，他曾是时任建设银行行长王岐山的秘书。
其后，田惠宇任职建行北京分行行长，有效利用央企资源，推动建行存贷款业绩增幅超过其他三大国有银行。坊间流传，田惠宇曾按照央企名单，挨个打电话谈存贷业务，斩获颇丰，建行北京分行的突出业绩，一时令人瞩目。
面对田惠宇接棒马蔚华，一位建行中层人士认为，田的银行履历积累来自大型银行，能否适应招商银行“因您而变”的马氏风格，或是很大疑问。
不到48岁的田惠宇，能在招行工作多久，亦引发猜测。“马蔚华在招商银行一干就是14年，这也是见效慢的零售银行战略得以开花结果的重要原因。”一位银行咨询行业资深人士说，“目前中国银行业面临复杂和充满变数的经济金融形势，盲目冲规模的短期行为不再行得通，这需要管理者有更长远的视野。”
但这一切均与马蔚华无关了，他在64岁时结束了银行家的职业生涯，但却不会从此闲下来。这匹精力旺盛、视野开阔且资源众多的银行界老马，必将开始新的人生与事业旅途。