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基于创业 精神传导能力的扩张
马云能够从18罗汉,发展到阿里巴巴、淘宝、支付宝等庞大业务帝国,其成功的关键,是在组织内部有效地复制了马云倡导的互联网创业精神。
独立解决问题、对结果负责的积极态度,是创业精神的核心。把创业精神传承到企业各个业务板块,并驱动业务裂变,这种基于创业精神传承能力的发展模式,是保证企业持久成功的核模式之一。
在外部环境日新月异的今天,创业是企业的终身使命。对于早期公司的创业者,他们永恒不变的思考都围绕着创新、改进和升级这些关键词。联想即使到了今天这等规模,在企业文化、管理体制以及核心团队都相对稳定的情况下,柳传志每天仍工作在创业的危机感中。危机感是创业精神的原动力,企业家和团队要始终保持紧张的情绪,不断地修复、重构和创造,而“创业精神”在这种环境下,已不可避免地成为企业DNA的标准配置。
四年前,我和创业伙伴创建了六间房视频网站,在这四年中,我们体验过最甜蜜的创业期,也经历过金融危机的打击。我们在国外传统业务模式上彷徨过,也尝试了很多以在线视频为核心的新业务,有些尝试并不成功,有些已经开花结果。我们从效率极高的4人团队最高发展到300多人,曾经深深地体验过各种小公司病、大公司病,以及从小到大的各种痛苦与快乐。
创业精神包含很多的元素,有时表现为在艰苦条件下的低成本运作,有时表现为不断创新的使命感,有时也表现为团队忘我地、不计时间地工作。但创业精神的核心是对业务、工作乃至一个事业的“完整责任感”—独立解决问题,并主动追求对结果负责的积极态度。当我们的团队成员,在某一项工作中,能宏观思考这项工作的价值,并主动承担过程中的各项责任,那我们认为他是一个有创业精神的人。
然而,创业精神也常常和机构化的运作相矛盾,在一个集体中,每个人都积极地思考并参与方向性的问题,并主动地对全过程负责的话,那么分工和细分环节的工作责任将被破坏,思想也难有绝对的统一,而且对于大型项目,方向和策略性的问题,往往需要更专业的人士制定,执行中也需要细分后的专业管理者来落实。
在企业扩张过程中,从创业公司向巨型公司发展的过程中,创业精神如何持续保鲜,并且机构化地延续和复制,无论对于哪个阶段的公司都是挑战。一般来讲,有几个层面的处理是让很多创业者颇有心得的,即种子人才的选择机制、企业内的创业文化建设、制度和体系层面的保障。
选好种子人才
对创业团队的精神植入,要从核心的种子队员开始,这样在小团队规模下,良好的精神状态可以传播蔓延。
在初创公司,团队成员拥有创业使命感是很自然的事情。很多人都有过这样的感受:团队的蜜月期往往发生在20人以内,这个时期的生产效率是无敌的,管理成本几乎为零,再往下就必须面临一个痛苦的选择,为了规模而放弃效率,这期间最让人痛心的就是降低对团队成员创业精神的期望值。实践证明在这个时期,将团队分割变小,扶持有宏观思维和管理能力的新人做小团队领袖是一个很好的方法。同时,公司需要保持扁平化的管理,层级不能设置太多,从CEO开始到各级负责人,尽量不要出现专职管理者,团队领袖在业务层面和一线的弟兄们厮混在一起,是保持团队原始活力的有效方式。这种体制可能不符合西方的管理思维,也会让企业的负责人体力和精神都消耗极大,但在企业家选择创业的时候,这种生存方式就已经被注射到血液中了,一个创业家的必备价值观就是:劳动最快乐,细节最享受。
有一些好方法供大家参考,在西方咨询公司中,常有一种内部结对、分组做项目的方式,我们在很多领域尝试,效果显著。这时的小团队领袖叫做Engagement Manager,我们姑且称之为项目经理。在某一个项目命题下,在确定了项目经理后,团队其他成员是根据需要,由项目经理和队员之间的双向选择而组队,项目经理在项目内部有绝对的发言权。这种方式下,原有的层级式的管理体制被打破,他们在成立之初就有着很强的使命感和责任感,团队和成员在公司中的未来,将取决于项目的发展结果和其本人在项目进展中的各项素质的提高。这时我们将企业的创业使命解构成了,各项目团队的创业使命,而这时,如果我们在项目经理的选材和培养上注重创业精神的挖掘,那么他的种子效应将会在一个健康有营养的氛围中传递并生根发芽,一个充满创业精神的团队,他们自身也是公司企业文化的优质种子,加以适当的引导和推广,他们将构成一个创业企业的基本精神。
2009年金融危机刚有所好转,我们就注意到“视频社区”可以解决目前大部分视频分享网站的商业模式弊端,并且,有可能演化出向最终用户收费的模式。当管理层有了初步的判断之后,我们在公司内部开始推介这个项目,并不断地组织讨论。之后,几个有热情和能力的年轻人进入我们的视野,他们的共同特点是:对这个新兴事物信仰、热爱,具备从行业角度宏观审视这个还未出现的产品,同时还表达出能为结果负责的积极态度。最后,这几个年轻人成立“六间房秀场”项目突击小分队,6个月后项目上线,9个月后项目进入盈利期,到今天已12个月过去了,“六间房秀场”已成为中国最大的群众在线演艺平台,也成为六间房的支柱性业务之一。
创业文化传导
在培养和发育创业种子人才的同时,一个让他们可以良好生根发芽的环境也非常重要,这就是我们常说的企业文化。几个年轻人能够成功研发出“六间房秀场”,并且将之做成可盈利的项目,六间房的企业文化或者创业文化起到很大作用。
营造企业内的创业文化,首先要有让员工参与企业发展方向思考的机制,这样才能让员工了解,在这个行业中从业的真正挑战,进而在企业取得成功后,他们可以获得相应的荣誉感和成就感。在六间房,任何人都可以发起一个关于公司和产品的全局性讨论,有时候,也会以建议的方式表达,我鼓励大家随时找我交流和头脑风暴,我也会随时随地抓住身边的人发起讨论,如果这些讨论的结果,有可以进入实施层面的价值,那么提出或参与讨论的人有优先进入项目的机会。同时,如果他们有独立运作项目的能力,往往他们也会成为这个项目的领导者。我对于公司内部每一个独立发展的新项目都抱有行业突破的期望值,我期望他们成为公司乃至整个产业的新兴事物,被用户最广泛的接受,创造规模化的收入,这有时候也是一个内部创业的过程。
其次,企业有必要让商业思想原始提出者和参与建设的核心骨干分享成功荣誉,企业的拥有者应该有足够胸怀,让品牌和荣誉分散到更多参与企业建设的核心员工身上,如果某一天,企业员工都很自豪的告诉他身边的人,某某公司是他参与创业的,某某产品就是他的创意,甚至某个细节来自他的创意,那么,这家企业离成功已经不远了,
在六间房,公司文化鼓励程序员在程序中署名,我们也曾经用员工的名字命名产品核心功能的名称,因为该功能的提出来自他的杰出创意,这就是我们独特的创业文化。
制度和激励保障
然而,只有人才和文化,没有行之有效的制度等保障,创业精神和激情是难以持续的。
在制度方面,我认为股权激励是首当其冲的,这是员工对企业创业最深层次的参与,同时也对其创业精神最高效率的回报。在早期公司,创业精神、股权激励和公司终极使命的关系更加紧密,也导致股权激励在完成激发创业使命感方面的作用更加显著。本质上,企业增发股权给有价值的员工和增发股权给投入现金的投资人,作用上没有本质区别,都是使公司增值的方式,但前者是生产力保障和持续增长的根本,它的衍生意义要远远大于现金。
同时,对于内部创业成功的个人和团队,要有实质性的职业安排,比如,为他和团队设计可独立发展的事业部甚至公司,如果创业项目取代主营业务,成为支柱型收入,那创业团队在总公司内的职位安排要有相应的位置,以匹配他们的贡献,但切记这不是奖励,这是创业公司鼓励内部创业和制造内部良性竞争的合理规则,这样将会从规则的角度再次强化,企业鼓励创新创造的企业文化。
复制和传导创业精神
对于一个初创型的企业来说,拥有自发性的创业精神是很自然的事情。但一个企业从小到大,从个人作业到团队作业,从团队模式到集团化运作的高速扩张和发展过程中,持续地经营企业的创业文化,保持创业精神有效的传承,这也是创业精神这个命题中的一个重要的组成部分。
我认为,在种子人才的选择机制,企业内的创业文化建设,制度和体系层面的保证之外,在业务推进上的积极结果,对企业精神保持和发扬的作用往往是决定性的。客观上,我们必须选择正确的业务道路,这样才能在工作的开展中,不断看到创业精神所带来的市场回报,从而强化团队成员的创业精神,并坚定对于业务发展目标的信仰。
但同时,还要有策略地限制由于规模增长而导致的低效,并保证这种低效和低效的工作作风不扩散、不传染,如发现已经有了扩散的迹象,要在第一时间从源头切断。还要尊崇有创业精神的杰出人士,让他们的带头示范作用最大限度的发挥。当然也要从策略上,将企业的风险、压力和责任逐级分散下去,同时将相应的回报合理地发放到员工手中。
关于传承和传导的命题,很难有一个全面的答案,而且企业不同,行业不同,所处的阶段不同,也需要用不同的方法和策略来解决问题。总之,关于“创业精神”,我们也还在没有尽头的探索和尝试中,也希望能有更多失败经验和成功心得,不断地和大家分享。
* 本文作者系六间房视频网站CEO
马云能够从18罗汉,发展到阿里巴巴、淘宝、支付宝等庞大业务帝国,其成功的关键,是在组织内部有效地复制了马云倡导的互联网创业精神。
独立解决问题、对结果负责的积极态度,是创业精神的核心。把创业精神传承到企业各个业务板块,并驱动业务裂变,这种基于创业精神传承能力的发展模式,是保证企业持久成功的核模式之一。
在外部环境日新月异的今天,创业是企业的终身使命。对于早期公司的创业者,他们永恒不变的思考都围绕着创新、改进和升级这些关键词。联想即使到了今天这等规模,在企业文化、管理体制以及核心团队都相对稳定的情况下,柳传志每天仍工作在创业的危机感中。危机感是创业精神的原动力,企业家和团队要始终保持紧张的情绪,不断地修复、重构和创造,而“创业精神”在这种环境下,已不可避免地成为企业DNA的标准配置。
四年前,我和创业伙伴创建了六间房视频网站,在这四年中,我们体验过最甜蜜的创业期,也经历过金融危机的打击。我们在国外传统业务模式上彷徨过,也尝试了很多以在线视频为核心的新业务,有些尝试并不成功,有些已经开花结果。我们从效率极高的4人团队最高发展到300多人,曾经深深地体验过各种小公司病、大公司病,以及从小到大的各种痛苦与快乐。
创业精神包含很多的元素,有时表现为在艰苦条件下的低成本运作,有时表现为不断创新的使命感,有时也表现为团队忘我地、不计时间地工作。但创业精神的核心是对业务、工作乃至一个事业的“完整责任感”—独立解决问题,并主动追求对结果负责的积极态度。当我们的团队成员,在某一项工作中,能宏观思考这项工作的价值,并主动承担过程中的各项责任,那我们认为他是一个有创业精神的人。
然而,创业精神也常常和机构化的运作相矛盾,在一个集体中,每个人都积极地思考并参与方向性的问题,并主动地对全过程负责的话,那么分工和细分环节的工作责任将被破坏,思想也难有绝对的统一,而且对于大型项目,方向和策略性的问题,往往需要更专业的人士制定,执行中也需要细分后的专业管理者来落实。
在企业扩张过程中,从创业公司向巨型公司发展的过程中,创业精神如何持续保鲜,并且机构化地延续和复制,无论对于哪个阶段的公司都是挑战。一般来讲,有几个层面的处理是让很多创业者颇有心得的,即种子人才的选择机制、企业内的创业文化建设、制度和体系层面的保障。
选好种子人才
对创业团队的精神植入,要从核心的种子队员开始,这样在小团队规模下,良好的精神状态可以传播蔓延。
在初创公司,团队成员拥有创业使命感是很自然的事情。很多人都有过这样的感受:团队的蜜月期往往发生在20人以内,这个时期的生产效率是无敌的,管理成本几乎为零,再往下就必须面临一个痛苦的选择,为了规模而放弃效率,这期间最让人痛心的就是降低对团队成员创业精神的期望值。实践证明在这个时期,将团队分割变小,扶持有宏观思维和管理能力的新人做小团队领袖是一个很好的方法。同时,公司需要保持扁平化的管理,层级不能设置太多,从CEO开始到各级负责人,尽量不要出现专职管理者,团队领袖在业务层面和一线的弟兄们厮混在一起,是保持团队原始活力的有效方式。这种体制可能不符合西方的管理思维,也会让企业的负责人体力和精神都消耗极大,但在企业家选择创业的时候,这种生存方式就已经被注射到血液中了,一个创业家的必备价值观就是:劳动最快乐,细节最享受。
有一些好方法供大家参考,在西方咨询公司中,常有一种内部结对、分组做项目的方式,我们在很多领域尝试,效果显著。这时的小团队领袖叫做Engagement Manager,我们姑且称之为项目经理。在某一个项目命题下,在确定了项目经理后,团队其他成员是根据需要,由项目经理和队员之间的双向选择而组队,项目经理在项目内部有绝对的发言权。这种方式下,原有的层级式的管理体制被打破,他们在成立之初就有着很强的使命感和责任感,团队和成员在公司中的未来,将取决于项目的发展结果和其本人在项目进展中的各项素质的提高。这时我们将企业的创业使命解构成了,各项目团队的创业使命,而这时,如果我们在项目经理的选材和培养上注重创业精神的挖掘,那么他的种子效应将会在一个健康有营养的氛围中传递并生根发芽,一个充满创业精神的团队,他们自身也是公司企业文化的优质种子,加以适当的引导和推广,他们将构成一个创业企业的基本精神。
2009年金融危机刚有所好转,我们就注意到“视频社区”可以解决目前大部分视频分享网站的商业模式弊端,并且,有可能演化出向最终用户收费的模式。当管理层有了初步的判断之后,我们在公司内部开始推介这个项目,并不断地组织讨论。之后,几个有热情和能力的年轻人进入我们的视野,他们的共同特点是:对这个新兴事物信仰、热爱,具备从行业角度宏观审视这个还未出现的产品,同时还表达出能为结果负责的积极态度。最后,这几个年轻人成立“六间房秀场”项目突击小分队,6个月后项目上线,9个月后项目进入盈利期,到今天已12个月过去了,“六间房秀场”已成为中国最大的群众在线演艺平台,也成为六间房的支柱性业务之一。
创业文化传导
在培养和发育创业种子人才的同时,一个让他们可以良好生根发芽的环境也非常重要,这就是我们常说的企业文化。几个年轻人能够成功研发出“六间房秀场”,并且将之做成可盈利的项目,六间房的企业文化或者创业文化起到很大作用。
营造企业内的创业文化,首先要有让员工参与企业发展方向思考的机制,这样才能让员工了解,在这个行业中从业的真正挑战,进而在企业取得成功后,他们可以获得相应的荣誉感和成就感。在六间房,任何人都可以发起一个关于公司和产品的全局性讨论,有时候,也会以建议的方式表达,我鼓励大家随时找我交流和头脑风暴,我也会随时随地抓住身边的人发起讨论,如果这些讨论的结果,有可以进入实施层面的价值,那么提出或参与讨论的人有优先进入项目的机会。同时,如果他们有独立运作项目的能力,往往他们也会成为这个项目的领导者。我对于公司内部每一个独立发展的新项目都抱有行业突破的期望值,我期望他们成为公司乃至整个产业的新兴事物,被用户最广泛的接受,创造规模化的收入,这有时候也是一个内部创业的过程。
其次,企业有必要让商业思想原始提出者和参与建设的核心骨干分享成功荣誉,企业的拥有者应该有足够胸怀,让品牌和荣誉分散到更多参与企业建设的核心员工身上,如果某一天,企业员工都很自豪的告诉他身边的人,某某公司是他参与创业的,某某产品就是他的创意,甚至某个细节来自他的创意,那么,这家企业离成功已经不远了,
在六间房,公司文化鼓励程序员在程序中署名,我们也曾经用员工的名字命名产品核心功能的名称,因为该功能的提出来自他的杰出创意,这就是我们独特的创业文化。
制度和激励保障
然而,只有人才和文化,没有行之有效的制度等保障,创业精神和激情是难以持续的。
在制度方面,我认为股权激励是首当其冲的,这是员工对企业创业最深层次的参与,同时也对其创业精神最高效率的回报。在早期公司,创业精神、股权激励和公司终极使命的关系更加紧密,也导致股权激励在完成激发创业使命感方面的作用更加显著。本质上,企业增发股权给有价值的员工和增发股权给投入现金的投资人,作用上没有本质区别,都是使公司增值的方式,但前者是生产力保障和持续增长的根本,它的衍生意义要远远大于现金。
同时,对于内部创业成功的个人和团队,要有实质性的职业安排,比如,为他和团队设计可独立发展的事业部甚至公司,如果创业项目取代主营业务,成为支柱型收入,那创业团队在总公司内的职位安排要有相应的位置,以匹配他们的贡献,但切记这不是奖励,这是创业公司鼓励内部创业和制造内部良性竞争的合理规则,这样将会从规则的角度再次强化,企业鼓励创新创造的企业文化。
复制和传导创业精神
对于一个初创型的企业来说,拥有自发性的创业精神是很自然的事情。但一个企业从小到大,从个人作业到团队作业,从团队模式到集团化运作的高速扩张和发展过程中,持续地经营企业的创业文化,保持创业精神有效的传承,这也是创业精神这个命题中的一个重要的组成部分。
我认为,在种子人才的选择机制,企业内的创业文化建设,制度和体系层面的保证之外,在业务推进上的积极结果,对企业精神保持和发扬的作用往往是决定性的。客观上,我们必须选择正确的业务道路,这样才能在工作的开展中,不断看到创业精神所带来的市场回报,从而强化团队成员的创业精神,并坚定对于业务发展目标的信仰。
但同时,还要有策略地限制由于规模增长而导致的低效,并保证这种低效和低效的工作作风不扩散、不传染,如发现已经有了扩散的迹象,要在第一时间从源头切断。还要尊崇有创业精神的杰出人士,让他们的带头示范作用最大限度的发挥。当然也要从策略上,将企业的风险、压力和责任逐级分散下去,同时将相应的回报合理地发放到员工手中。
关于传承和传导的命题,很难有一个全面的答案,而且企业不同,行业不同,所处的阶段不同,也需要用不同的方法和策略来解决问题。总之,关于“创业精神”,我们也还在没有尽头的探索和尝试中,也希望能有更多失败经验和成功心得,不断地和大家分享。
* 本文作者系六间房视频网站CEO