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扬长避短与“容短护短”用人思想一直受到中外学者和有识之士的倡导。
早在春秋时期，孔子就主张“赦小过，举贤才。”美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》中指出：“须知任何人均必有许多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”因此，正确使用有短处的人才，就成为领导者用人的一门艺术。然而，在领导实践中，一些领导者通常只重视前者，而忽视后者，以至有瑕疵的人才得不到应有的帮助和爱护，这是领导者用人必须注意的问题。
“容短护短”要选准对象
不看对象盲目护短，乱发慈悲，是领导者用人的大忌。须知：为君子护短，群众满意，对事业有益；为小人护短，群众反对，对事业有害。因为二者的性质有所不同。适当容功臣之短，护功臣之过，即使有点偏袒，群众也能谅解；而无原则容“罪臣”之短，护“罪臣”之过，群众却难理解。我们提倡“容短护短”只不过是手段，护才、爱才才是真正的目的。为此，领导者必须善于慧眼识人才。在此基础上，竭尽全力保护人才，对偶犯过失的部属，应给予适当的保护；对屡犯过失的部属，则给予必要的惩处。护部属之小短，不护部属之大短。历史上宋代宰相寇准曾犯过这样的错误，他在任谏议大夫时，曾一再向宰相李流推荐丁谓，认为丁谓“机敏有智谋……文字累数千百言，一览辄诵”。但李流深知丁谓心术不正，“险狡过人”，是个善于投机钻营、溜须拍马之徒，说其人不可重用，寇准听不进去。当宰相后，便提拔丁谓当了参知政事。一心觊觎宰相宝座的丁谓，在宋真宗病重卧床时，便勾结掌握皇权的刘太后，兴风作浪，排挤、打击寇准。寇准不但失去相位，而且一再被贬。
“容短护短”要把握界限
“容短护短”用人思想，运用得好有利于部属发扬长处，而不是纵容、诱发部属的短处，以至于影响和限制了部属的长处；有利于实现领导者制定的管理目标，而不是有碍于实现这一目标；有利于周围的群众所理解，所接受，而不是激起多数群众的反感和愤慨，加剧人际之间的矛盾；有利于提高领导者在群众中的声誉和威信，而不是降低和损害领导者的声誉和威信。否则“容短护短”价值将不复存在。美国南北战争开始时，林肯先后选用了三四位将军，其选用标准都是要求所用之人完美无瑕。结果，北军拥有人力物力的绝对优势，但在1861-1864年间，却一无进展。林肯在实践中付出了昂贵的“学费”后，才改变了选用完人的主张，任命被人称为“嗜酒贪杯，难当重任”的格兰特将军为总司令。林肯并不是不知道酗酒误事，但他更知道格兰特能运筹帷幄，以往的战绩证明他能决胜千里，便“容短护短”，对他人的非议不予理睬，事实证明了格兰特将军的受命之日，正是北军胜利的转折点。
“容短护短”要把握伸缩度
大胆地袒护部属，关键是把握“容短护短”的伸缩度。在可宽可严的情况下，部属认识好，群众又能谅解的，就应从宽处置；在可早可晚的情况下，对于部属的过失，不妨拖一拖，待事后再作处理，或者给部属一个将功补过的机会，视其表现如何，再作处理；在可高可低的情况下，不妨将部属的缺点评价得低些，将部属的过失性质评估得轻些，利用“伸缩度”向人们提供的选择自由，作出偏袒的用人抉择；在可大可小的情况下，对于部属的短处或过失，不妨大事化小，小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。三国的曹操在“容短护短”用人领导艺术上很有见解。他在“官渡之战”打败了袁绍，从袁的档案中发现他的部下有不少人要投奔袁绍。用现在的话来说是“吃里扒外”、“里通外国”。这无疑是品德上的问题，如何处理是极其复杂的领导艺术，可以惩前毖后，杀一儆百，还可以指出错误，戴罪立功……。曹操的高明之处就在于这些通常办法都没有采用，而是一烧了之。他认为当时袁绍势力大，自己势力小，决战的前途未卜。这样的处理比其它方法更能赢得人心，团结将士。
“容短护短”要掌握方法
黑格尔讲，方法是任何事物本质的、最高的、无限的力量。最有效的“容短护短”科学方法就是恰到好处地将领导者的用意传递给部属，使部属既能明白领导者为什么要偏袒他，极大地激发起他的积极性和创造性；又能使部属在不感到难堪的情况下愿意接受领导者对其偏袒，从而最大限度地保护部属的自尊心和自爱心。常见的方法：当部属偶犯过失，后悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不甚严重，领导者就应该佯作不知，不予过问，以避免损伤部属自尊心；在即将交给部属一件事关全局的重要任务之前，为了让部属放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于清算他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，宣布减、免对他的处分；护短之前，不必声张，护短之后，无须用语言来点破，更不要主动找部属谈话，让部属忏悔自己。特别是当部属在工作中犯了合理性错误，受到大家的责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为部属辩护，主动分担责任，这样做，不仅挽救了部属，而且赢得更多部属的心；当部属处在即将提拔、入党、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的领导者，就应该站在公允的立场上，奋力挫败嫉贤妒能的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。据《左传》记载：春秋晚期，秦将孟明视两次与晋国交战都全军覆灭并且当了俘虏，秦穆公非但没有杀他，反而亲自到郊外迎接，并自责道：“孤之过也，大夫何罪?且吾不以一眚掩大德”，并继续重用重赏孟明视，最终孟明视助秦穆公成为一代霸主。
管理大师德鲁克对“容短护短”有精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。有高峰必有深谷，谁也不能项项都强。与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。历史已经证明，并将继续证明，惟有具有“容短护短”美德的领导者，才能真正掌握高超的用人艺术，将一大批优秀人才团结在自己周围，为人类进步和全面建设小康社会发展做出较大的贡献。
(作者单位：广东省珠海警备区司令部)
责任编辑 侯琦
早在春秋时期，孔子就主张“赦小过，举贤才。”美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》中指出：“须知任何人均必有许多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”因此，正确使用有短处的人才，就成为领导者用人的一门艺术。然而，在领导实践中，一些领导者通常只重视前者，而忽视后者，以至有瑕疵的人才得不到应有的帮助和爱护，这是领导者用人必须注意的问题。
“容短护短”要选准对象
不看对象盲目护短，乱发慈悲，是领导者用人的大忌。须知：为君子护短，群众满意，对事业有益；为小人护短，群众反对，对事业有害。因为二者的性质有所不同。适当容功臣之短，护功臣之过，即使有点偏袒，群众也能谅解；而无原则容“罪臣”之短，护“罪臣”之过，群众却难理解。我们提倡“容短护短”只不过是手段，护才、爱才才是真正的目的。为此，领导者必须善于慧眼识人才。在此基础上，竭尽全力保护人才，对偶犯过失的部属，应给予适当的保护；对屡犯过失的部属，则给予必要的惩处。护部属之小短，不护部属之大短。历史上宋代宰相寇准曾犯过这样的错误，他在任谏议大夫时，曾一再向宰相李流推荐丁谓，认为丁谓“机敏有智谋……文字累数千百言，一览辄诵”。但李流深知丁谓心术不正，“险狡过人”，是个善于投机钻营、溜须拍马之徒，说其人不可重用，寇准听不进去。当宰相后，便提拔丁谓当了参知政事。一心觊觎宰相宝座的丁谓，在宋真宗病重卧床时，便勾结掌握皇权的刘太后，兴风作浪，排挤、打击寇准。寇准不但失去相位，而且一再被贬。
“容短护短”要把握界限
“容短护短”用人思想，运用得好有利于部属发扬长处，而不是纵容、诱发部属的短处，以至于影响和限制了部属的长处；有利于实现领导者制定的管理目标，而不是有碍于实现这一目标；有利于周围的群众所理解，所接受，而不是激起多数群众的反感和愤慨，加剧人际之间的矛盾；有利于提高领导者在群众中的声誉和威信，而不是降低和损害领导者的声誉和威信。否则“容短护短”价值将不复存在。美国南北战争开始时，林肯先后选用了三四位将军，其选用标准都是要求所用之人完美无瑕。结果，北军拥有人力物力的绝对优势，但在1861-1864年间，却一无进展。林肯在实践中付出了昂贵的“学费”后，才改变了选用完人的主张，任命被人称为“嗜酒贪杯，难当重任”的格兰特将军为总司令。林肯并不是不知道酗酒误事，但他更知道格兰特能运筹帷幄，以往的战绩证明他能决胜千里，便“容短护短”，对他人的非议不予理睬，事实证明了格兰特将军的受命之日，正是北军胜利的转折点。
“容短护短”要把握伸缩度
大胆地袒护部属，关键是把握“容短护短”的伸缩度。在可宽可严的情况下，部属认识好，群众又能谅解的，就应从宽处置；在可早可晚的情况下，对于部属的过失，不妨拖一拖，待事后再作处理，或者给部属一个将功补过的机会，视其表现如何，再作处理；在可高可低的情况下，不妨将部属的缺点评价得低些，将部属的过失性质评估得轻些，利用“伸缩度”向人们提供的选择自由，作出偏袒的用人抉择；在可大可小的情况下，对于部属的短处或过失，不妨大事化小，小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。三国的曹操在“容短护短”用人领导艺术上很有见解。他在“官渡之战”打败了袁绍，从袁的档案中发现他的部下有不少人要投奔袁绍。用现在的话来说是“吃里扒外”、“里通外国”。这无疑是品德上的问题，如何处理是极其复杂的领导艺术，可以惩前毖后，杀一儆百，还可以指出错误，戴罪立功……。曹操的高明之处就在于这些通常办法都没有采用，而是一烧了之。他认为当时袁绍势力大，自己势力小，决战的前途未卜。这样的处理比其它方法更能赢得人心，团结将士。
“容短护短”要掌握方法
黑格尔讲，方法是任何事物本质的、最高的、无限的力量。最有效的“容短护短”科学方法就是恰到好处地将领导者的用意传递给部属，使部属既能明白领导者为什么要偏袒他，极大地激发起他的积极性和创造性；又能使部属在不感到难堪的情况下愿意接受领导者对其偏袒，从而最大限度地保护部属的自尊心和自爱心。常见的方法：当部属偶犯过失，后悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不甚严重，领导者就应该佯作不知，不予过问，以避免损伤部属自尊心；在即将交给部属一件事关全局的重要任务之前，为了让部属放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于清算他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，宣布减、免对他的处分；护短之前，不必声张，护短之后，无须用语言来点破，更不要主动找部属谈话，让部属忏悔自己。特别是当部属在工作中犯了合理性错误，受到大家的责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为部属辩护，主动分担责任，这样做，不仅挽救了部属，而且赢得更多部属的心；当部属处在即将提拔、入党、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的领导者，就应该站在公允的立场上，奋力挫败嫉贤妒能的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。据《左传》记载：春秋晚期，秦将孟明视两次与晋国交战都全军覆灭并且当了俘虏，秦穆公非但没有杀他，反而亲自到郊外迎接，并自责道：“孤之过也，大夫何罪?且吾不以一眚掩大德”，并继续重用重赏孟明视，最终孟明视助秦穆公成为一代霸主。
管理大师德鲁克对“容短护短”有精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。有高峰必有深谷，谁也不能项项都强。与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。历史已经证明，并将继续证明，惟有具有“容短护短”美德的领导者，才能真正掌握高超的用人艺术，将一大批优秀人才团结在自己周围，为人类进步和全面建设小康社会发展做出较大的贡献。
(作者单位：广东省珠海警备区司令部)
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