翻译/苑 辉
　　
　　在各种“突破性”的管理方式中，其根本还是遵循一定的思路实现创新，而其核心还是实用
　　
　　这个时代是突破的时代！
　　研究表明，很多人花很多时间寻找新理念，这些人是新理念的寻求者。这些人不会让新近出现的新理念轻易溜走。这些人看起来有些神经质，甚至有些发狂，但他们寻求的新理念对整个组织是有好处的。这些人通常在公司做些小范围的试验。这个时代，是在管理上寻找突破的时候了，这种突破是全方位的：在企业战略、领导力、执行力等，管理的魅力就在于对过去的突破。或许有些所谓的突破并不是那么的新鲜，但是它到了一个合适的时间，到了一个合适的环境，它可以被有效地实施并且改变着组织的运作，那么它何尝不是一种突破呢？在美国企业发展历程的时候，企业的社会责任并不新鲜，几十年前大家就议论颇多，但是经济大萧条的出现，使得追逐利润成为企业的唯一目标，而近年来的一系列公司丑闻，又让我们重新关注企业的社会责任等话题，那么这就是对现在企业状况的突破。突破不在于他有多新，而在于它对现状的针砭与改进，在于它的实用。
　　
　　突破一：类推战略
　　有个叫查尔斯的人，创办了一家专门经营玩具的超市。看到沃尔玛非常成功，觉得自己的超市和沃尔玛、凯马特等很相似，于是只卖跟孩子、玩具相关的东西。现在这个超市已经成为美国最成功的零售商之一。类似的售卖电子产品的超市，也很成功。这就是运用类推能力制定战略。
　　探讨战略，通常我们将既定的目光放在具体的战略制定上，许多公司认为根据自己所处的行业制定相应的战略，并特别关注竞争对手，但很少关注和我们相距甚远的行业。因为一行有一行的运作模式，比如快速消费品的销售更依赖广告效应，大型产品更偏爱订单销售模式一样，不同行业运作模式完全不同，而一种模式运作得越成功、越稳定，行业内就越没有人愿意打破它，也很难超越它。但是，事实却提供了完全相反的例子。在战略上向我们完全不同的行业学习，就有不少成功的案例。比如经营玩具的则从超市的经营中获得启示，建立玩具王国；他是打破了原有的经营模式而获得成功。这种制定战略的方法正是运用类推的方式向“外行”学管理。不过，向外行学习这种战略上的突破，运用起来却不是很容易。它需要注意的是发现不同行业中本质的相近到底在什么地方，将原先行业的经验复制过来，复制到新的行业中，并且适合组织。
　　这样的引进，是一种战略上的启发，但是却容易走上“经验主义”的路子；大而话之的模仿会造成更严重的失败，要是只建立起表面的相似也是非常危险的。
　　实施的第一步应该是承认这种类推的方法，并确定真正的目标；非常彻底地理解原行业采取这种方法的意图，分析出本质的相同是否超越了表面的相同，最后要确认的就是适用于原始组织的策略在经过转换之后，是否能够运用于目标企业。
　　这种在战略上提出“类推”的思维方式之所以可以称之为一种突破，确实是因为西方的很多行业已经日趋成熟，他们的运作模式已经相对稳定，所以提出向别的运作模式学习就是一种突破，也是战略上的重大变革，随之而来的则将是企业运作流程的全面变革，所以这种变革并非简单的经验主义可以实现的。
　　
　　突破二：审视“杰克·韦尔奇”
　　领导力是什么？领导力就是指组织的领导在确立组织的发展方向与绩效期望、引导和管理组织全体成员及其相关方实现目标的过程中，所发挥的能力和影响力。而在实际生活中，领导力的发挥往往沾染了企业领导浓重的个人色彩。以西方的文化看，个人力量在组织的发展中的作用是非常巨大的。以至于领导也是明星，拥有耀眼的光环。因此，在谈及领导力的方面，我认为“领导应具有隐忍的性格”这一观点，可以成为近期具有突破性的一个观点。
　　这个观点，在东方文化里也许并不算特别，但对西方管理者却有不同的意义。在明星辈出的西方商界，俨然成了明星的天下。人们津津乐道的，往往是商海里的风云人物。公司董事会一门心思要寻找的，也正是这些个性鲜明的强势管理者。不过，这些个人魅力十足、自信得近乎自负的经理人，真的能引领企业建立不朽的基业吗？如果他们不能，什么样的经理人才能？经过调查一批持续增长企业的领袖，他们具有怎样的性格呢？最后的调查结果是这些人并非像杰克·韦尔奇那样光芒四射，他应该是一位集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的高级经理人。他们具有典型的双重性格：谦逊而坚定，腼腆但无畏。他们给人的感觉是性格温和而内向，在职业意志上则表现出铜铁般的坚强。在他们平静的外表下，隐藏着一股强大的内在热情，一种将自己接手的任何事情都做到最好的执著精神。
　　在美国还没有频繁爆发公司丑闻的时候，这种想法并不能被人接受，因为所有人都认为CEO就应该是极具个人魅力的明星。而现在理想的领导者应该是最看重公司的兴衰，而不是个人的荣辱，所以他们会选择极其优秀的继任者，希望公司在下一代人手里更加辉煌。他们习惯于向窗外眺望，将功劳归结于自身以外的各种因素。同时，他们会对镜自问，承担起应负的责任。如果事情进展不顺利，他们从来不会埋怨运气不好，或者把其他外部因素当借口。
　　以西方文化而看，这是一种突破，因为“个人英雄”已经根深蒂固的植于人们心中。而以东方文化来看，这种领导者的性格特征倒是更容易被广为赞赏。也许对别的文化的学习本身就能够带来一种突破。
　　突破三：精益消费
　　近20年来，商品的种类和销售渠道不断增加，大多数消费品的实际价格持续下跌。与此同时，产品质量稳中有升。可是，消费者常常对消费过程感到十分沮丧：定制了一台计算机，却不能跟其他设备或网络兼容；修理汽车，会碰到沟通不畅、来回奔波、漫长等待和修不好等诸多烦恼；商店里商品琳琅满目，但就是找不到自己想要的东西；厂商设立了服务台和客户支持中心，可它们根本帮不上忙。总之，本来应当轻松愉快的消费过程，变成了一场折磨。
　　另一方面，消费者时间紧张和精力不足等问题更加突出。双职工家庭和单亲家庭越来越普遍。在这样的家庭里，谁都没有时间来料理消费事务。此外，老龄人群面对的消费选择越来越多，但他们解决问题的精力却越来越不济。
　　有些公司可能认为，把麻烦推给顾客，让顾客自己负责某些事情，这样就可以节省公司的时间和金钱。可事实上，情况恰好相反：合理精简供应系统，简化顾客的购买和使用过程，实际上不仅可以降低成本，而且还能节约双方的时间。
　　在这里，关键是要把消费看成一个“过程”。消费不是一个孤立的、只是为了购买某件产品的决策瞬间，而是一个持续的、把许多产品和服务联系在一起解决各种问题的过程。例如，购买一台家用计算机就不是一锤子的买卖，而是一条研究、购买、组装、维护、升级，以及最终报废处置的艰难征程。对于厂商来说，开发精益消费流程需要合理配置相关业务活动，特别是那些跨越不同公司的业务活动，以便在不浪费企业和消费者时间、精力以及资源的情况下，满足消费者的需要。
　　实现这一目标的方式，是对供应和消费流程进行精简和密切整合。零售商、服务供应商、产品制造商和供应商必须从根本上转变思维方式，重新考虑供应与消费之间的关系，以及顾客在这些流程中所担当的角色。精益消费还要求消费者改变他们同企业之间的关系的性质，与供应商展开合作，最大限度地降低总成本和被浪费的时间，并创造出新的价值。
　　


　　应该说这一现象是全球共同性的，在顾客至上的口号下，精益消费真正转变了思维方式，将传统的运作流程实施变革。生产管理中的很多方法已经经过多年的发展而日趋成熟，把它运用到一个全新的领域就是一种突破，也是一种创新的思维方式。
　　在各种“突破性”的管理方式中，其根本还是遵循一定的思路实现创新，或是类推，或是对现状的纠正，而其核心还是实用，本着实用的精神去发现问题，解决问题，也许就是真正的突破。
　　（作者系：《哈佛商业评论》高级编辑）
　　责任编辑：宰守鹏