论文部分内容阅读
组织变革的目标将决定薪酬系统的战略重点，技巧性的薪酬策略则会对整个薪酬系统的有效性产生影响。
组织变革似已呈不可逆转之势，随着组织变革的发生，组织结构的调整，必然要求企业有新的战略思想与新组织相适应。薪酬作为组织管理制度中的子项目，为实现组织变革的目标，必然要进行调整。面对当前出现的几种组织变革趋势，企业管理团队在进行薪酬变革中不可避免地面临考验，薪酬变革的目的就是要解决这些因变革而产生的薪酬管理难题。
降低组织变革的阻力
组织变革的成功与否，关系到企业能否取得持续的发展。但在一项组织变革过程中，变革组织是普遍存在的，而且随着变革的深入，阻力的影响会越来越明显。
根据赛迪顾问的研究，在众多变革失败的企业案例中，首要的原因是组织变革遭到员工抵制。一方面，组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着企业变革本身充满不确定性。而员工一旦处在不确定性的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为；另一方面，在变革中，公司结构、公司制度、公司体系有可能产生一系列变化并随之带来许多连锁反应，一部分员工的地位会降低，收入或其他个人收益也会发生变化，这部分人更可能抵制变革。
在为一家公司做顾问期间，为了得到员工对组织变革方案的支持，我们设计了新的薪酬体系方案，其中包括：1)调整薪酬总量，确保每个员工的工资都不低于原有的工资水平，使他们的期望收入有所增加。根据赫茨伯格的双因素理论，员工的工资普遍高于原有的工资水平虽然不会产生满足感，但是可以有效的防止员工产生不满意感；2)方案实施的第一阶段，适当的增加岗位基本工资的比重，待方案推行一段时间后，再酌情调高岗位绩效工资的比重。因为变革前员工的绩效考核流于形式，绩效工资固定化，变革后员工的收入水平有所增加，但增加了一大块不确定的带有风险的绩效工资，会使员工更偏好于变革前的固定收入，从而对变革产生抵制情绪；3)增大工龄工资在员工薪酬的比重。近两年，该公司正处于快速发展阶段，人员招聘规模快速膨胀，新老员工的工资矛盾更为突出。提高工龄工资的比重不仅能够体现出老员工的积累劳动，平衡新老员工工资矛盾，更有利于安抚老员工，减少变革阻力。
适应扁平化的组织变革趋势
在现代信息高速传递更新的时代，金字塔形的组织结构很难实现信息及时和准时的传递，组织结构的扁平化已成为一大趋势。随着经济知识化、信息化以及组织结构弹性化和扁平化的发展，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。
传统的薪酬制度等级森严，不再适应扁平组织的需要。传统的薪酬结构是严格的阶梯式的，以岗位作为薪酬确定的基准，平级之间的薪酬大致相差不远，当组织结构进行调整时，可能会影响到这种薪酬的平衡，从而会招致一些员工的不满，给组织变革带来阻力。扁平化的组织结构要求企业在进行薪酬设计过程中，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的薪酬级别，跨度很大的薪酬范围来代替以前较多的薪酬级别，跨度较小的薪酬范围，这将有利于企业培养学习型的企业文化，加强企业团队精神，保持组织结构的灵活性。
迎合员工职业发展多样化的变革趋势
传统的企业薪酬等级容易在不知不觉中带有“官本位”的色彩，员工薪酬的增长主要依靠职位的晋升，普遍实施的是岗位薪酬模式，随着职位的晋升，薪级也晋级。该传统模式是与当时金字塔式的组织结构相统一的，有着极其明显的等级划分。该薪酬模式所引导企业员工的发展通道比较单一，完全追求“官阶”的大小：企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。
企业组织扁平化、团队化的趋势，使得企业的控制跨度加宽，组织层次减少或趋扁平化，组织需要的管理人员相对较少，从而造成组织所能提供的“官位”和“官阶”极大地减少。在此形势下，如果仍然保持原先单一的发展通道，容易造成竞争的无效性。例如，当员工工作出色却长期得不到晋升时，由于职级的限制而得不到薪酬的增加，也就影响了其工作的积极性。同时，并非所有的员工追求的都是管理通道的发展，企业内部有大量的高素质员工，他们不想做管理但又没有其他通道可发展，其生存与发展空间受限，从而造成企业人才的配置错位与浪费。
在曾经参与的IT服务企业组织变革项目中，我们对所有员工做了一次职业发展意向的摸底调查。结果证明，很多技术人员对管理岗位并不敏感，更倾向于在技术路线上有所提高和发展。因此，我们划分了职能管理序列、技术管理序列、研发技术序列、咨询技术序列等，并分序列设计了相应的薪酬水平和任职条件。从纵向晋升来看，在晋升至下一等级之前，绩效考核合格者的薪酬可以在宽带薪酬区间内实现每年小幅增长，使员工对未来的薪酬增长有盼头；当晋升至下一等级时，员工的薪酬可以实现较大幅度的增长，直接晋升至下一等级对应的薪酬标准。从横向晋升来看，如果员工有意愿往技术管理序列或其他技术序列发展，可以进行等级平移或升迁，领取其他序列对应的等级薪酬标准。
总而言之，薪酬变革是一个系统化整合的过程，变革的目标将决定薪酬系统的战略重点，技巧性的薪酬策略则会对整个薪酬系统的有效性产生影响，而薪酬系统的整合战略以及实施流程将对整个变革成果产生重大影响，促进组织变革的有效完成。因此，在变革过程中，企业应该充分发挥薪酬变革在整个组织变革体系中的重要作用，综合运用设计技巧，制定有效的薪酬变革方案。
组织变革似已呈不可逆转之势，随着组织变革的发生，组织结构的调整，必然要求企业有新的战略思想与新组织相适应。薪酬作为组织管理制度中的子项目，为实现组织变革的目标，必然要进行调整。面对当前出现的几种组织变革趋势，企业管理团队在进行薪酬变革中不可避免地面临考验，薪酬变革的目的就是要解决这些因变革而产生的薪酬管理难题。
降低组织变革的阻力
组织变革的成功与否，关系到企业能否取得持续的发展。但在一项组织变革过程中，变革组织是普遍存在的，而且随着变革的深入，阻力的影响会越来越明显。
根据赛迪顾问的研究，在众多变革失败的企业案例中，首要的原因是组织变革遭到员工抵制。一方面，组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着企业变革本身充满不确定性。而员工一旦处在不确定性的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为；另一方面，在变革中，公司结构、公司制度、公司体系有可能产生一系列变化并随之带来许多连锁反应，一部分员工的地位会降低，收入或其他个人收益也会发生变化，这部分人更可能抵制变革。
在为一家公司做顾问期间，为了得到员工对组织变革方案的支持，我们设计了新的薪酬体系方案，其中包括：1)调整薪酬总量，确保每个员工的工资都不低于原有的工资水平，使他们的期望收入有所增加。根据赫茨伯格的双因素理论，员工的工资普遍高于原有的工资水平虽然不会产生满足感，但是可以有效的防止员工产生不满意感；2)方案实施的第一阶段，适当的增加岗位基本工资的比重，待方案推行一段时间后，再酌情调高岗位绩效工资的比重。因为变革前员工的绩效考核流于形式，绩效工资固定化，变革后员工的收入水平有所增加，但增加了一大块不确定的带有风险的绩效工资，会使员工更偏好于变革前的固定收入，从而对变革产生抵制情绪；3)增大工龄工资在员工薪酬的比重。近两年，该公司正处于快速发展阶段，人员招聘规模快速膨胀，新老员工的工资矛盾更为突出。提高工龄工资的比重不仅能够体现出老员工的积累劳动，平衡新老员工工资矛盾，更有利于安抚老员工，减少变革阻力。
适应扁平化的组织变革趋势
在现代信息高速传递更新的时代，金字塔形的组织结构很难实现信息及时和准时的传递，组织结构的扁平化已成为一大趋势。随着经济知识化、信息化以及组织结构弹性化和扁平化的发展，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。
传统的薪酬制度等级森严，不再适应扁平组织的需要。传统的薪酬结构是严格的阶梯式的，以岗位作为薪酬确定的基准，平级之间的薪酬大致相差不远，当组织结构进行调整时，可能会影响到这种薪酬的平衡，从而会招致一些员工的不满，给组织变革带来阻力。扁平化的组织结构要求企业在进行薪酬设计过程中，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的薪酬级别，跨度很大的薪酬范围来代替以前较多的薪酬级别，跨度较小的薪酬范围，这将有利于企业培养学习型的企业文化，加强企业团队精神，保持组织结构的灵活性。
迎合员工职业发展多样化的变革趋势
传统的企业薪酬等级容易在不知不觉中带有“官本位”的色彩，员工薪酬的增长主要依靠职位的晋升，普遍实施的是岗位薪酬模式，随着职位的晋升，薪级也晋级。该传统模式是与当时金字塔式的组织结构相统一的，有着极其明显的等级划分。该薪酬模式所引导企业员工的发展通道比较单一，完全追求“官阶”的大小：企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。
企业组织扁平化、团队化的趋势，使得企业的控制跨度加宽，组织层次减少或趋扁平化，组织需要的管理人员相对较少，从而造成组织所能提供的“官位”和“官阶”极大地减少。在此形势下，如果仍然保持原先单一的发展通道，容易造成竞争的无效性。例如，当员工工作出色却长期得不到晋升时，由于职级的限制而得不到薪酬的增加，也就影响了其工作的积极性。同时，并非所有的员工追求的都是管理通道的发展，企业内部有大量的高素质员工，他们不想做管理但又没有其他通道可发展，其生存与发展空间受限，从而造成企业人才的配置错位与浪费。
在曾经参与的IT服务企业组织变革项目中，我们对所有员工做了一次职业发展意向的摸底调查。结果证明，很多技术人员对管理岗位并不敏感，更倾向于在技术路线上有所提高和发展。因此，我们划分了职能管理序列、技术管理序列、研发技术序列、咨询技术序列等，并分序列设计了相应的薪酬水平和任职条件。从纵向晋升来看，在晋升至下一等级之前，绩效考核合格者的薪酬可以在宽带薪酬区间内实现每年小幅增长，使员工对未来的薪酬增长有盼头；当晋升至下一等级时，员工的薪酬可以实现较大幅度的增长，直接晋升至下一等级对应的薪酬标准。从横向晋升来看，如果员工有意愿往技术管理序列或其他技术序列发展，可以进行等级平移或升迁，领取其他序列对应的等级薪酬标准。
总而言之，薪酬变革是一个系统化整合的过程，变革的目标将决定薪酬系统的战略重点，技巧性的薪酬策略则会对整个薪酬系统的有效性产生影响，而薪酬系统的整合战略以及实施流程将对整个变革成果产生重大影响，促进组织变革的有效完成。因此，在变革过程中，企业应该充分发挥薪酬变革在整个组织变革体系中的重要作用，综合运用设计技巧，制定有效的薪酬变革方案。