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【摘要】本文依据诺基亚企业经营危机，从市场地位、成本与质量控制、专业化与技术研发、渠道控制等四方面对诺基亚与G公司参照性比较，提出了对空调业领导企业未来发展的启示。
【关键词】诺基亚；比较；启示
当一个企业长期处于行业的领导地位，创新总会变得异常艰难。其表现形式一般有两种：一是总认为自己代表也会一直代表行业的最高技术水平和未来发展方向；二是对于否定自己和改变传统认为既无必要也不可能，尤其是历史曾经如此之辉煌。
（一）诺基亚危机
20世纪90年代初期，诺基亚通过资源聚焦战略，转型为专业化手机制造商，并于1998年历史性地超越摩托罗拉，以27%的份额成为世界最大手机制造商。2010年1季度，诺基亚全球智能手机市场份额达到峰值44.3%；它的全球手机市场份额达到35%，遥遥领先排名2、3位的三星（20.6%）和摩托罗拉（8.6%）[1]。
但是自苹果推出Iphone后，在智能手机的高端市场诺基亚面对苹果的进攻节节败退；而使用谷歌Andriod系统的三星、HTC、摩托罗拉等厂商的大举反攻，更将其逼入墙角；中低端市场又受到MTK（联发科）集团和中国本土手机厂商（中兴、华为）的强力冲击。
诺基亚Symbain系统与苹果的IOS、谷歌Andriod系统的竞争中，操作繁琐、应用软件少、用户体验差等缺点越发显现，市场份额急速下降。
（二）诺基亚与G公司的参照性因素分析
1、市场地位
1998年诺基亚成为全球市场份额最高的手机制造商。到2011年1季度，诺基亚依然是全球手机出货量（1.076亿部）最大的企业，领先业界近13年。2004年诺基亚击败摩托罗拉登顶中国第一。2005年中国成为诺基亚全球最大单一市场。当时在国人印象中：买手机就选诺基亚！
G公司电器自1996年后超过春兰后16年一直保持国内市场份额第一；在2005年超过韩国LG之后，已连续7年成为家用空调的世界冠军。家用空调年产能超过5000万台套，商用空调年产能550万台套。
手机的2G时代诺基亚是无可争议的霸主。在生产规模、质量标准、采购及产品价格、渠道体系等行业规则由诺基亚所掌控。而在中国空调界，G公司在生产规模、产品质量、价格与渠道体系管理等方面一直是行业的领导者。两个企業在各自领域都具有领袖级的市场地位和行业规则的话语权。
但是面对竞争对手的颠覆性改变行业规则的竞争行为，诺基亚和G公司的表现截然不同。
iPhone的上市重新定义了整个手机业的规则。苹果和谷歌为代表的非传统手机制造商改变了手机行业的旧有商业模式和商业策略。2011年2季度，诺基亚智能手机市场份额被苹果、三星超越；2011年3季度，手机总出货量第一的位置被三星取代。2011年2季度，诺基亚中国区销量仅为1130万台，其市场份额从巅峰期的33.3%跌至19%。
变频空调作为适应节能减排技术，代表着中国空调业的发展方向。有数据显示，家用变频空调2011年8月占内销市场已达到35.5%。2009年竞争对手大打变频牌，试图以技术变革者的形象一举颠覆空调业的格局。G公司通过核心技术突破以G--Matrik变频控制技术牢牢地掌控行业技术的制高点，成功捍卫领导地位。
2011年1至10月G公司变频空调销售量总计为957.6万台，领先第二名近200万台。2011年8至10月，G公司变频空调市场占有率高达45.59%，超过第二名近20个百分点。2012年8月G公司变频空调市场占有率历史性的突破50%。
小结：市场份额、生产规模的第一并不能保证企业的市场地位和竞争优势，只有企业掌握能充分满足用户需求和代表行业发展方向的核心技术，才能推动企业的兴旺发展。所有不能及时顺应变革的公司，无论其曾经多么成功、占据多少市场份额，都将逐渐被边缘化，甚至被淘汰。
2、严格的产品质量和生产成本控制
谈到手机中质量最好的品牌，国人的第一反应就是诺基亚。诺基亚在零配件供应商、生产管理、试验检测等三个方面对产品质量和成本控制做的非常成功。
2.1零配件供应商管理
产品的生产是一个复杂的系统工程。一部手机有300多个零配件，零配件供应厂商的选择均按照全球通用的程序和标准严格操作，其评估和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等方面。从供应厂商到诺基亚工厂的现场作业流程均须经过诺基亚专业人员的审核和认可后才投入正式使用。涉及安全性的元器件，如电池、充电器等，供应商须严格按照相关国际标准和诺基亚提供的技术标准进行100%测试及抽样进行可靠性试验。
2.2生产管理
诺基亚极度强调产品通用性设计和标准化生产。由于各型号的主要零部件通用，通过配件大批量代购，降低硬件成本，保证超额利润。而且各机型内部结构相似，生产的复杂性和变化性少，可以标准化生产，有效保证工艺可靠、质量稳定、生产效率并降低生产成本。
日常生产中，除运用ISO9000系列质量管理体系，按照程序文件和作业指导书等规范管理，实施6西格玛质量改进和5S现场管理外，还设立“诺基亚质量奖”鼓励员工积极投入到质量提高中，推动卓越质量的观念成为每个员工的理念和行为指导。
2.3试验检测
诺基亚手机出厂前，它所在的当批手机中的抽样产品必须经过严酷的可靠性实验。诺基亚产品可靠性实验室，是在日常生产质量检测基础上的第二道质量控制，充分体现了诺基亚以人为本的精神。实验项目包括自由和循环跌落试验、电磁兼容性试验、极端条件试验、温湿度试验、强光试验、老化试验等，可靠性试验伴随试产到量产的整个产品生产周期。一旦手机无法通过可靠性测试，工厂会停止该生产线的运作，并且立刻分析检查原因，分析报告将会提交全球诺基亚的项目组负责部门，利于推进整改和经验分享。 G公司作为电器制造商同样极度重视产品质量，视质量为生命，认为产品质量是企业之本。
对于零配件供应设立了行业独一无二的筛选分厂，对采购的零配件进行检查和抽样测试。生产质量管理也实施了ISO9000系列质量管理体系和6西格玛质量改进、5S现场管理外，更建设了一支专业质量控制队伍紧贴生产一线，实时监控整改质量问题；超过70项的检测指标远高于同行。
G公司也同样重视成本控制。企业一直致力于降低如：采购成本、物流成本尤其是生产成本。但产品零部件的通用性和标准化的问题是G公司必须改进的。产品全面转向变频空调后，矛盾更为明显。例如：即便是同款变频机型，不同的压缩机必须配用不同的主板。这就增加了配件的采购、仓储、生产和服务成本。
诺基亚在配件的通用性方面一直是行业标杆。例如：大部分国产手机单个机型配件就有近800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种。诺基亚的只有300个和800个。每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性。正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
诺基亚正因为硬件的通用性和标准化太过成功，片面追求低成本，甚至妄图用巨额采购垄断硬件资源的方式实现超额利润。其结果导致企业战略僵化、保守，创新被扼杀，无法适应快速变化的市场需求，产品竞争力衰弱。高端市场的丧失，更使得诺基亚在中低端市场也日益艰难。这样惨痛的教训也是G公司必须深以为戒的！
小结：质量和成本控制都是企业成功的战略基石！卓越的产品质量是企业基业长青的基础。但是高质量、低价格并不是产品具备竞争力的全部，关键是满足消费者的需求。更不能以成本为由限制创新的空间和高端产品的发展。高端市场比低端市场重要！高端产品更能体现企业技术水平和综合实力，彰显品牌力量，进而拉动中低端市场的整体发展。
3、聚焦专业化，高研发投入
1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂创建于芬兰。20世纪80年代，诺基亚开始从多元化转向专业化，确立了核心业务是制造电信产品；90年代成为移动通讯领域的全球领导者。
“Connecting People”（科技以人为本），这是诺基亚的宣传口号，代表着它的企业文化。在过去的20年诺基亚投入研发费用约430亿欧元，有超过10000个技术专利。诺基亚2009年的研发预算总额约77亿美元，占营收的14%。
G公司自1991年简历起，始终坚持走空调专业化道路，聚焦制冷产业，推动前向一体化战略，强化关键零配件与核心技术的控制[3]。截止到2011年6月，G公司电器的主营业务收入中，空调机器相关配件的销售收入占98%以上。
G公司已拥有5000多名科技研发人员、2个国家级技术中心、6000多项专利，其中发明专利1300多项[4]。2009年研发费用突破20亿，2010年G公司研发投入更超过30亿元，相当于全年营收5%的比例，研发投入已接近甚至超越国际同行水平。
诺基亚拥有的上万项专利并没有阻挡住行业颠覆者。因为当手机成为消费品，如同个人电脑产业在摩尔定律的推动下，产品快速更新换代。在拼用户体验和软件应用的竞争环境中，专利技术仅是创新的过程性产品，只能使阻挡竞争对手的“墙”更高、更厚，却成不了手机制造企业的“绝缘罩”、“救命草”。
反观空调行业尤其是家用空调的技术革新和产品的更新换代远比手机行业缓慢的多。无论是制冷原理、产品基本结构、核心部件甚至原材料，到生产组织、安装维修服务、用户的使用方式与10年、20年前几乎一样。
G公司研发出具有自主知识产权，达到“国际领先”水平的高效直流变频离心机组、高效离心式冷水机组、双级增焓压缩机、1HZ变频控制技术分别代表了当前中国中央空调、变频空调领域的最高技术水平。
小结：专业化可以使企业集中精力和资源，重点突破，但是专家≠赢家，尤其是专家变得日趋保守、反应迟钝。技术研发绝对需要投入，巨额投入并不必然得出尖端技术，更不能垄断技术未来的发展方向。社会环境（经济、政治）的变化、国家产业政策的导向、消费者需求偏好的异动，都可能对行业生存环境和技术变革产生根本性影响，所以快速转型比辉煌过去更为重要。
4、渠道控制力
诺基亚能够在中国市场最高拥有近40%的市场份额，除了品牌影响力、产品质量，其构建的“多头分销、密集零售、饱和压货”的渠道模式极大地提高了渠道的張力，契合了中国市场“渠道为王、终端决胜”的商业规则；更成为其领先其它跨国公司、击退本土厂商的核心优势。
1990年代，诺基亚依托3家国代商打入中国市场。随着手机用户快速增长，诺基亚在2000年从总代理制到省级经销制转型。
2004年当手机从中国一级城市经过二、三线城市，急速向县乡市场扩张，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为省级直控分销（FD）的混合渠道模式[5]，目标则是完全渗透三线以下的城镇市场。最终伴随着手机专业连锁店、家电连锁卖场等直供渠道发展，诺基亚的渠道也形成了由全国代理商、FD省代理商、省级运营商直控平台、直供客户和专卖店等组成的网状体系。
2009年诺基亚高压渠道政策与代理商不遵守游戏规则引发了冲突。诺基亚强硬表态，高额处罚窜货代理商，体现了极其强大的渠道控制力。冲突虽然暂时平息，但危机已然潜伏。2011年因为终端出货不畅，存货周转由4周拉长到11周，靠销量返点的FD省代们面对诺基亚分配的高额销售任务采取集体抵制手段——不进货。诺基亚的渠道矛盾深度爆发，其精心构建的混合型网状渠道体系在利益考验下面临着分崩离析的局势。
G公司作为中国空调行业的领袖，除了产品质量、核心技术，其创造的“区域销售公司”的渠道模式和自建专卖店的终端策略一样在企业发展壮大，打败本土对手、超越洋品牌的竞争中发挥了决定性作用。业界有云：一直被模仿，从未被超越。 2000年，G公司首先在湖北、安徽等地试点建立区域销售公司。成功后，迅速推广到全国市场。
2004年后，由于定价权的问题，G公司与兴起的家电连锁大卖场国美、苏宁先后出现争议[6]。为了维护行业经营秩序和企业的正常发展，G公司毅然退出国美等大卖场，坚持区域销售公司模式，致力于建设自营专卖店，大获成功，进而备受业界称道、模仿。
2008年，G公司向十大核心区域销售公司转让10%的股份，将制造商与分销商的利益紧密捆绑在一起，与渠道结成更深层次的利益共同体，共担风险，共享发展成果。
随着销售规模的迅猛扩大，深度分销必然对渠道的管理提出更加规范和严格的要求。2010年G公司加大对渠道的调控力度，开始着手回收各地销售公司的管理权限，归属总部直接领导，强化执行力和资源的高效利用。
小结：成功的渠道策略和强大的渠道控制力是这两家公司作为行业领导者的共同点。产品力越强，分销渠道越宽，厂商的话语权和控制力也越强。“密集零售、饱和压货”的策略能推动渠道张力、终端出货。但一遇到经济环境恶化、产业政策调整，企业就可能出现因存货规模巨大成本过高而调整困难、反应迟缓等现象。而产品一旦出现销售困难或者经营利润不能满足分销渠道各环节的分享，再强势的企业也必须面对渠道动荡、崩溃的风险。
（三）启示与未来
诺基亚出现了质量危机？成本失控？不，时至今日，它的手机质量依然为人称道，没有出现丰田式的“踏板门”；也没有美国汽车业三巨头的“成本之殇”。为什么诺基亚被认为是将会消失的品牌。因为它失去未来！
空调业的未来是什么？行业领导者应该注意什么？
1、培育创新的精神和环境
为了推动创新，有些企业在工作环境、制度、组织结构、薪酬激励等方面做出改变和尝试。例如Google营造宽松的工作氛围和优越的工作条件，不限时上下班，不用穿制服、工作环境可自我设计，可以留10%的工作时间用于自己感兴趣的项目等。
对于大型企业或制造企业，等级明确，岗位分工细致，强调执行和效率。在企业纵向的管理层级和条块分割的部门管理体系中，可采用跨部门的横向组织，如项目组、委员会等，打破职责利益的界限，多元化的交流碰撞，为创新思维的产生和成长建立有利的环境。甚至企业可以授予这样的横向组织更高的权限和长期化，利于保持活力。例如设立公司级林和质量整改组、物流管理改进委员会、工业设计中心的产生。
2、空调产品的未来
G公司作为行业领导者，时刻面对着竞争对手追赶。只要空调利润空间够，将来一定有新的进入者。它可能是行业规则的颠覆者，也可能以传统空调替代者的角色出现。现代企业的一个基本特征，用革命性的创新产品赢取市场[7]。
2.1渠道商，试图颠覆者中国空调业游戏规则。
国美、苏宁为代表的家电卖场连锁企业以及京东为代表的网络电商通过渠道话语权控制产品定价权和利益分配，进而挟持制造商。苏宁就收购了古桥空调作为自营品牌。G公司通过建设自有渠道的专卖店策略、过硬的产品质量、领先的技术和产业链整合，成功捍卫中国空调行业的价格话语权。
2.2互联网改变了手机行业。那么空调行业呢？
未来随着互联网和物联网技术的成熟，空调的主要部件和管路系统都处于感应器监控中，所有信息都汇总于家庭中央电脑。中央电脑运用软件，直接控制空调的运行，可以智能检测、保养提醒、判断故障以及预警，并自动发送提示信息到用户手机和产品的服务中心。
手机也成为超级终端，可以遥控监测家用电器。用户只要手机在手，就可直接控制家中所有联网电器的运行并掌握其工作状态。联网和能被手機（电脑）控制可能成为空调的必备功能。
家电产品的体验化（人机交互）、网络化、节能环保化是当今社会和科技发展的大势所趋。
2.3替代者
（1）从工作方式和制冷物质上改变。不需要冷媒的空调、不要压缩机的空调。例如：使用化学制冷法，有温度调节功能的服装等。
（2）不需要传统类型的空调。①通过改良建筑材料和施工方法，提高建筑的保温和通风性能，不适用空调就能达到制冷制热的要求。②实现太阳能、风能的高效吸收、存储、释放，充分利用天然能源和自然方式调节建筑温湿度。
3、客户价值与服务经济
专业化的企业要赢得未来的领导者地位，利润源必须从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造）。服务之所以能够成为未来持续竞争优势的来源，在于技术或产品并不等于用户价值，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出。为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。
这就是服务创造竞争优势的逻辑，任何外在技术优势所形成的比较竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续竞争优势，也很难被对手所模仿或超过[8]。
所以，IBM将个人电脑制造业务卖给联想，成功转身提供整体解决方案的IT服务商。
G公司的商用空调也提出：“一站式解决方案”——设计选型、定制开发、工程建设、运营管理。客户购买我们的商用空调他们究竟获得了什么？例如：酒店会所希望空调能稳定运行，即时可靠响应客人的使用，进而保证房间使用率和良好口碑；医院希望空调能营造健康舒适的温湿度环境，促进病人和工作人员的身心健康。
公司与用户之间结成深度牢固的合作关系——有共同的利益并为之共同努力。而对设备的运营管理服务是帮助用户通过使用设备实现价值的关键路径和设备制造商的固有优势。这种优势的长期性、排他性是技术和成本的相对优势所不能比拟的。
大到人类小到个人，发展历程无不经历了破旧立新，然后才获得重生和发展。企业也是如此。每个企业都有各自优点，可随着时间的流逝，社会的进步，这些曾引以为豪的优点可能就变成自己前进的阻碍。如果我们保守封闭，势必被前进着的历史所遗忘。
改变虽然痛苦，但改变了自己就改变了世界！改变不是让自己抛弃和否定过去；而是与时俱进，创造未来！
【关键词】诺基亚；比较；启示
当一个企业长期处于行业的领导地位，创新总会变得异常艰难。其表现形式一般有两种：一是总认为自己代表也会一直代表行业的最高技术水平和未来发展方向；二是对于否定自己和改变传统认为既无必要也不可能，尤其是历史曾经如此之辉煌。
（一）诺基亚危机
20世纪90年代初期，诺基亚通过资源聚焦战略，转型为专业化手机制造商，并于1998年历史性地超越摩托罗拉，以27%的份额成为世界最大手机制造商。2010年1季度，诺基亚全球智能手机市场份额达到峰值44.3%；它的全球手机市场份额达到35%，遥遥领先排名2、3位的三星（20.6%）和摩托罗拉（8.6%）[1]。
但是自苹果推出Iphone后，在智能手机的高端市场诺基亚面对苹果的进攻节节败退；而使用谷歌Andriod系统的三星、HTC、摩托罗拉等厂商的大举反攻，更将其逼入墙角；中低端市场又受到MTK（联发科）集团和中国本土手机厂商（中兴、华为）的强力冲击。
诺基亚Symbain系统与苹果的IOS、谷歌Andriod系统的竞争中，操作繁琐、应用软件少、用户体验差等缺点越发显现，市场份额急速下降。
（二）诺基亚与G公司的参照性因素分析
1、市场地位
1998年诺基亚成为全球市场份额最高的手机制造商。到2011年1季度，诺基亚依然是全球手机出货量（1.076亿部）最大的企业，领先业界近13年。2004年诺基亚击败摩托罗拉登顶中国第一。2005年中国成为诺基亚全球最大单一市场。当时在国人印象中：买手机就选诺基亚！
G公司电器自1996年后超过春兰后16年一直保持国内市场份额第一；在2005年超过韩国LG之后，已连续7年成为家用空调的世界冠军。家用空调年产能超过5000万台套，商用空调年产能550万台套。
手机的2G时代诺基亚是无可争议的霸主。在生产规模、质量标准、采购及产品价格、渠道体系等行业规则由诺基亚所掌控。而在中国空调界，G公司在生产规模、产品质量、价格与渠道体系管理等方面一直是行业的领导者。两个企業在各自领域都具有领袖级的市场地位和行业规则的话语权。
但是面对竞争对手的颠覆性改变行业规则的竞争行为，诺基亚和G公司的表现截然不同。
iPhone的上市重新定义了整个手机业的规则。苹果和谷歌为代表的非传统手机制造商改变了手机行业的旧有商业模式和商业策略。2011年2季度，诺基亚智能手机市场份额被苹果、三星超越；2011年3季度，手机总出货量第一的位置被三星取代。2011年2季度，诺基亚中国区销量仅为1130万台，其市场份额从巅峰期的33.3%跌至19%。
变频空调作为适应节能减排技术，代表着中国空调业的发展方向。有数据显示，家用变频空调2011年8月占内销市场已达到35.5%。2009年竞争对手大打变频牌，试图以技术变革者的形象一举颠覆空调业的格局。G公司通过核心技术突破以G--Matrik变频控制技术牢牢地掌控行业技术的制高点，成功捍卫领导地位。
2011年1至10月G公司变频空调销售量总计为957.6万台，领先第二名近200万台。2011年8至10月，G公司变频空调市场占有率高达45.59%，超过第二名近20个百分点。2012年8月G公司变频空调市场占有率历史性的突破50%。
小结：市场份额、生产规模的第一并不能保证企业的市场地位和竞争优势，只有企业掌握能充分满足用户需求和代表行业发展方向的核心技术，才能推动企业的兴旺发展。所有不能及时顺应变革的公司，无论其曾经多么成功、占据多少市场份额，都将逐渐被边缘化，甚至被淘汰。
2、严格的产品质量和生产成本控制
谈到手机中质量最好的品牌，国人的第一反应就是诺基亚。诺基亚在零配件供应商、生产管理、试验检测等三个方面对产品质量和成本控制做的非常成功。
2.1零配件供应商管理
产品的生产是一个复杂的系统工程。一部手机有300多个零配件，零配件供应厂商的选择均按照全球通用的程序和标准严格操作，其评估和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等方面。从供应厂商到诺基亚工厂的现场作业流程均须经过诺基亚专业人员的审核和认可后才投入正式使用。涉及安全性的元器件，如电池、充电器等，供应商须严格按照相关国际标准和诺基亚提供的技术标准进行100%测试及抽样进行可靠性试验。
2.2生产管理
诺基亚极度强调产品通用性设计和标准化生产。由于各型号的主要零部件通用，通过配件大批量代购，降低硬件成本，保证超额利润。而且各机型内部结构相似，生产的复杂性和变化性少，可以标准化生产，有效保证工艺可靠、质量稳定、生产效率并降低生产成本。
日常生产中，除运用ISO9000系列质量管理体系，按照程序文件和作业指导书等规范管理，实施6西格玛质量改进和5S现场管理外，还设立“诺基亚质量奖”鼓励员工积极投入到质量提高中，推动卓越质量的观念成为每个员工的理念和行为指导。
2.3试验检测
诺基亚手机出厂前，它所在的当批手机中的抽样产品必须经过严酷的可靠性实验。诺基亚产品可靠性实验室，是在日常生产质量检测基础上的第二道质量控制，充分体现了诺基亚以人为本的精神。实验项目包括自由和循环跌落试验、电磁兼容性试验、极端条件试验、温湿度试验、强光试验、老化试验等，可靠性试验伴随试产到量产的整个产品生产周期。一旦手机无法通过可靠性测试，工厂会停止该生产线的运作，并且立刻分析检查原因，分析报告将会提交全球诺基亚的项目组负责部门，利于推进整改和经验分享。 G公司作为电器制造商同样极度重视产品质量，视质量为生命，认为产品质量是企业之本。
对于零配件供应设立了行业独一无二的筛选分厂，对采购的零配件进行检查和抽样测试。生产质量管理也实施了ISO9000系列质量管理体系和6西格玛质量改进、5S现场管理外，更建设了一支专业质量控制队伍紧贴生产一线，实时监控整改质量问题；超过70项的检测指标远高于同行。
G公司也同样重视成本控制。企业一直致力于降低如：采购成本、物流成本尤其是生产成本。但产品零部件的通用性和标准化的问题是G公司必须改进的。产品全面转向变频空调后，矛盾更为明显。例如：即便是同款变频机型，不同的压缩机必须配用不同的主板。这就增加了配件的采购、仓储、生产和服务成本。
诺基亚在配件的通用性方面一直是行业标杆。例如：大部分国产手机单个机型配件就有近800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种。诺基亚的只有300个和800个。每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性。正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
诺基亚正因为硬件的通用性和标准化太过成功，片面追求低成本，甚至妄图用巨额采购垄断硬件资源的方式实现超额利润。其结果导致企业战略僵化、保守，创新被扼杀，无法适应快速变化的市场需求，产品竞争力衰弱。高端市场的丧失，更使得诺基亚在中低端市场也日益艰难。这样惨痛的教训也是G公司必须深以为戒的！
小结：质量和成本控制都是企业成功的战略基石！卓越的产品质量是企业基业长青的基础。但是高质量、低价格并不是产品具备竞争力的全部，关键是满足消费者的需求。更不能以成本为由限制创新的空间和高端产品的发展。高端市场比低端市场重要！高端产品更能体现企业技术水平和综合实力，彰显品牌力量，进而拉动中低端市场的整体发展。
3、聚焦专业化，高研发投入
1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂创建于芬兰。20世纪80年代，诺基亚开始从多元化转向专业化，确立了核心业务是制造电信产品；90年代成为移动通讯领域的全球领导者。
“Connecting People”（科技以人为本），这是诺基亚的宣传口号，代表着它的企业文化。在过去的20年诺基亚投入研发费用约430亿欧元，有超过10000个技术专利。诺基亚2009年的研发预算总额约77亿美元，占营收的14%。
G公司自1991年简历起，始终坚持走空调专业化道路，聚焦制冷产业，推动前向一体化战略，强化关键零配件与核心技术的控制[3]。截止到2011年6月，G公司电器的主营业务收入中，空调机器相关配件的销售收入占98%以上。
G公司已拥有5000多名科技研发人员、2个国家级技术中心、6000多项专利，其中发明专利1300多项[4]。2009年研发费用突破20亿，2010年G公司研发投入更超过30亿元，相当于全年营收5%的比例，研发投入已接近甚至超越国际同行水平。
诺基亚拥有的上万项专利并没有阻挡住行业颠覆者。因为当手机成为消费品，如同个人电脑产业在摩尔定律的推动下，产品快速更新换代。在拼用户体验和软件应用的竞争环境中，专利技术仅是创新的过程性产品，只能使阻挡竞争对手的“墙”更高、更厚，却成不了手机制造企业的“绝缘罩”、“救命草”。
反观空调行业尤其是家用空调的技术革新和产品的更新换代远比手机行业缓慢的多。无论是制冷原理、产品基本结构、核心部件甚至原材料，到生产组织、安装维修服务、用户的使用方式与10年、20年前几乎一样。
G公司研发出具有自主知识产权，达到“国际领先”水平的高效直流变频离心机组、高效离心式冷水机组、双级增焓压缩机、1HZ变频控制技术分别代表了当前中国中央空调、变频空调领域的最高技术水平。
小结：专业化可以使企业集中精力和资源，重点突破，但是专家≠赢家，尤其是专家变得日趋保守、反应迟钝。技术研发绝对需要投入，巨额投入并不必然得出尖端技术，更不能垄断技术未来的发展方向。社会环境（经济、政治）的变化、国家产业政策的导向、消费者需求偏好的异动，都可能对行业生存环境和技术变革产生根本性影响，所以快速转型比辉煌过去更为重要。
4、渠道控制力
诺基亚能够在中国市场最高拥有近40%的市场份额，除了品牌影响力、产品质量，其构建的“多头分销、密集零售、饱和压货”的渠道模式极大地提高了渠道的張力，契合了中国市场“渠道为王、终端决胜”的商业规则；更成为其领先其它跨国公司、击退本土厂商的核心优势。
1990年代，诺基亚依托3家国代商打入中国市场。随着手机用户快速增长，诺基亚在2000年从总代理制到省级经销制转型。
2004年当手机从中国一级城市经过二、三线城市，急速向县乡市场扩张，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为省级直控分销（FD）的混合渠道模式[5]，目标则是完全渗透三线以下的城镇市场。最终伴随着手机专业连锁店、家电连锁卖场等直供渠道发展，诺基亚的渠道也形成了由全国代理商、FD省代理商、省级运营商直控平台、直供客户和专卖店等组成的网状体系。
2009年诺基亚高压渠道政策与代理商不遵守游戏规则引发了冲突。诺基亚强硬表态，高额处罚窜货代理商，体现了极其强大的渠道控制力。冲突虽然暂时平息，但危机已然潜伏。2011年因为终端出货不畅，存货周转由4周拉长到11周，靠销量返点的FD省代们面对诺基亚分配的高额销售任务采取集体抵制手段——不进货。诺基亚的渠道矛盾深度爆发，其精心构建的混合型网状渠道体系在利益考验下面临着分崩离析的局势。
G公司作为中国空调行业的领袖，除了产品质量、核心技术，其创造的“区域销售公司”的渠道模式和自建专卖店的终端策略一样在企业发展壮大，打败本土对手、超越洋品牌的竞争中发挥了决定性作用。业界有云：一直被模仿，从未被超越。 2000年，G公司首先在湖北、安徽等地试点建立区域销售公司。成功后，迅速推广到全国市场。
2004年后，由于定价权的问题，G公司与兴起的家电连锁大卖场国美、苏宁先后出现争议[6]。为了维护行业经营秩序和企业的正常发展，G公司毅然退出国美等大卖场，坚持区域销售公司模式，致力于建设自营专卖店，大获成功，进而备受业界称道、模仿。
2008年，G公司向十大核心区域销售公司转让10%的股份，将制造商与分销商的利益紧密捆绑在一起，与渠道结成更深层次的利益共同体，共担风险，共享发展成果。
随着销售规模的迅猛扩大，深度分销必然对渠道的管理提出更加规范和严格的要求。2010年G公司加大对渠道的调控力度，开始着手回收各地销售公司的管理权限，归属总部直接领导，强化执行力和资源的高效利用。
小结：成功的渠道策略和强大的渠道控制力是这两家公司作为行业领导者的共同点。产品力越强，分销渠道越宽，厂商的话语权和控制力也越强。“密集零售、饱和压货”的策略能推动渠道张力、终端出货。但一遇到经济环境恶化、产业政策调整，企业就可能出现因存货规模巨大成本过高而调整困难、反应迟缓等现象。而产品一旦出现销售困难或者经营利润不能满足分销渠道各环节的分享，再强势的企业也必须面对渠道动荡、崩溃的风险。
（三）启示与未来
诺基亚出现了质量危机？成本失控？不，时至今日，它的手机质量依然为人称道，没有出现丰田式的“踏板门”；也没有美国汽车业三巨头的“成本之殇”。为什么诺基亚被认为是将会消失的品牌。因为它失去未来！
空调业的未来是什么？行业领导者应该注意什么？
1、培育创新的精神和环境
为了推动创新，有些企业在工作环境、制度、组织结构、薪酬激励等方面做出改变和尝试。例如Google营造宽松的工作氛围和优越的工作条件，不限时上下班，不用穿制服、工作环境可自我设计，可以留10%的工作时间用于自己感兴趣的项目等。
对于大型企业或制造企业，等级明确，岗位分工细致，强调执行和效率。在企业纵向的管理层级和条块分割的部门管理体系中，可采用跨部门的横向组织，如项目组、委员会等，打破职责利益的界限，多元化的交流碰撞，为创新思维的产生和成长建立有利的环境。甚至企业可以授予这样的横向组织更高的权限和长期化，利于保持活力。例如设立公司级林和质量整改组、物流管理改进委员会、工业设计中心的产生。
2、空调产品的未来
G公司作为行业领导者，时刻面对着竞争对手追赶。只要空调利润空间够，将来一定有新的进入者。它可能是行业规则的颠覆者，也可能以传统空调替代者的角色出现。现代企业的一个基本特征，用革命性的创新产品赢取市场[7]。
2.1渠道商，试图颠覆者中国空调业游戏规则。
国美、苏宁为代表的家电卖场连锁企业以及京东为代表的网络电商通过渠道话语权控制产品定价权和利益分配，进而挟持制造商。苏宁就收购了古桥空调作为自营品牌。G公司通过建设自有渠道的专卖店策略、过硬的产品质量、领先的技术和产业链整合，成功捍卫中国空调行业的价格话语权。
2.2互联网改变了手机行业。那么空调行业呢？
未来随着互联网和物联网技术的成熟，空调的主要部件和管路系统都处于感应器监控中，所有信息都汇总于家庭中央电脑。中央电脑运用软件，直接控制空调的运行，可以智能检测、保养提醒、判断故障以及预警，并自动发送提示信息到用户手机和产品的服务中心。
手机也成为超级终端，可以遥控监测家用电器。用户只要手机在手，就可直接控制家中所有联网电器的运行并掌握其工作状态。联网和能被手機（电脑）控制可能成为空调的必备功能。
家电产品的体验化（人机交互）、网络化、节能环保化是当今社会和科技发展的大势所趋。
2.3替代者
（1）从工作方式和制冷物质上改变。不需要冷媒的空调、不要压缩机的空调。例如：使用化学制冷法，有温度调节功能的服装等。
（2）不需要传统类型的空调。①通过改良建筑材料和施工方法，提高建筑的保温和通风性能，不适用空调就能达到制冷制热的要求。②实现太阳能、风能的高效吸收、存储、释放，充分利用天然能源和自然方式调节建筑温湿度。
3、客户价值与服务经济
专业化的企业要赢得未来的领导者地位，利润源必须从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造）。服务之所以能够成为未来持续竞争优势的来源，在于技术或产品并不等于用户价值，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出。为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。
这就是服务创造竞争优势的逻辑，任何外在技术优势所形成的比较竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续竞争优势，也很难被对手所模仿或超过[8]。
所以，IBM将个人电脑制造业务卖给联想，成功转身提供整体解决方案的IT服务商。
G公司的商用空调也提出：“一站式解决方案”——设计选型、定制开发、工程建设、运营管理。客户购买我们的商用空调他们究竟获得了什么？例如：酒店会所希望空调能稳定运行，即时可靠响应客人的使用，进而保证房间使用率和良好口碑；医院希望空调能营造健康舒适的温湿度环境，促进病人和工作人员的身心健康。
公司与用户之间结成深度牢固的合作关系——有共同的利益并为之共同努力。而对设备的运营管理服务是帮助用户通过使用设备实现价值的关键路径和设备制造商的固有优势。这种优势的长期性、排他性是技术和成本的相对优势所不能比拟的。
大到人类小到个人，发展历程无不经历了破旧立新，然后才获得重生和发展。企业也是如此。每个企业都有各自优点，可随着时间的流逝，社会的进步，这些曾引以为豪的优点可能就变成自己前进的阻碍。如果我们保守封闭，势必被前进着的历史所遗忘。
改变虽然痛苦，但改变了自己就改变了世界！改变不是让自己抛弃和否定过去；而是与时俱进，创造未来！