1、金融危机的背景下，销售下滑成了不少企业当前最大的难题。我们公司是江苏一家制造工艺品的企业。公司目前就陷入了这样的困境：经济危机让公司的生意越来越难做。为了得到客户的订单，老板不得不给客户更好的付款条件，更长的付款期：为了保证订单生产的完成，公司不得不从供应商那里大量进货。供应商在当前经济形势下一定要这个企业预付材料款。公司本来就很难从银行借到钱，这样一来，现金流就更成问题了。公司现在面临两难：不做业务不行，但做业务似乎也不行。不做业务是等死，做业务好像是找死。
　　回答：关于如何提高销售，这是个老话题了，我曾经给出的建议分别是提高自己销售组织的效率和创新自己的产品。这两点对上面的客户长期解决问题也是适用的。但这个案例让我想从另外一个角度讨论这个重要的话题：“如何使销售提高50％”?
　　这一次，我的角度是客户选择；这一次，我的答案是“裁减客户”。
　　从表面上看，这是一个危险的建议：我们的客户本来就不多，生意本来就不好，如果再少几个客户，我们只能关门大吉了。退一步讲，多一些客户，至少可以多均摊一些成本。
　　但这样的思路从理论上是错误的，从实际上也是走不通的。实际上的走不通，在前面的那个例子里我们已经看得清清楚楚。很多企业的老总和销售人员对此也心知肚明。而理论上的错误，则需要我们做些分析。
　　为什么客户多了，销售不一定增加，客户少了，销售反而能够增加?原因在于我们对客户关注的程度有非常大的差别。当我们有很多客户而对客户没有认真的分类时，我们并不清楚客户对公司的贡献，我们往往让一些不值得为之“献身”的客户占用公司重要的资源，例如公司的现金，公司的生产能力，公司的销售资源等。对没有价值的客户你做得越多，你得到的就越少。
　　而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。这和经济学里讲的“劣币驱逐良币”是一回事。几乎每个公司每天都在发生“坏客户”挤走“好客户”的事情，我们以为我们只要用心留住每一个客户就可以了，但我们不知道只要“坏客户”在，我们就无心也无力做好“好客户”的工作，这样“好客户”是留不住的。
　　正确的做法是，裁减“坏客户”，关注“好客户”。当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题部变得简单：
　　好客户不需要我们擅长请客吃饭和塞红包，他只要我们把自己的产品质量做好。好客户知道我们像他一样需要资金周转，所以他不会拖欠我们的货款，只希望我们能够按时按量交货。好客户知道我们不是圣人，所以他允许我们犯错误，但希望我们勇于承担和改进。好客户希望和我们共同成长，所以他会给我们提出中肯的意见和建议。好客户不会为一点蝇头小利而更换供应商，但希望我们的性价比不断地提高。
　　客户变了，我们的做法当然也要转变。但我相信，跟着好客户，这个改变是容易做到的。这就像跟着好人能学好，跟着坏人要学坏一样。
　　如何使销售提高50％?
　　答案不是简单地把客户数量提高50％，而是裁减客户，选对客户。客户数量的增加只在一种情况下对提高销售是有用的：就是当我们选对了客户的时候。
　　
　　2、我们公司最近提拔7个业务骨干，这个业务能手非常厉害，一个人的业绩相当于部门内另外五个人，个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他，点名把他提拔起来当部门的领导，让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板的期望是这个业务骨干把手下的人也都带动起来，如果他能教会下面的人，让下面的人像他一样能干，公司的业务就可以大幅提高了。但是，两个月后，部门的业务不但没有提升，反而下降了。刚被提拔的业务骨干也递交了辞呈。把一个骨干提拔起来，部门整体的业绩不仅没有提高，就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么?企业如何才能复制骨干，让业绩迅速提高?
　　回答：几乎可以肯定的是，有这样想法的老板开始时肯定会失望的。原因其实非常简单：骨干被提拔后必须分心于管理别人，所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人教过他如何管理别人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的。所以别人的业绩也会因此而下滑。
　　接下来，很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来，让他回到从前的状态。但结果却是，这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了，而部门也因为这样的折腾而大伤元气。
　　如何解决这个难题?
　　如果你寻找快速解决这个问题的办法，我只能让你失望了。因为没有快速解决的办法。解决这个问题唯一的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者，完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变：
　　一是在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务，原则，技能，工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了暂时也做不到，但他努力的方向会是正确的，他能因此而少走很多弯路。这是理论培训的好处。二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手的教他。三是要这个人自己不断的琢磨，学习，反省，感悟，试错。当然，最后但不是最不重要的，是要给他成长的时间。想想我们自己，从不会带人到学会带人用了多少时间?我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢?
　　要么我们让骨干继续做骨干，要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位，不教会他如何管理是非常错误的。我相信，大部分骨干经过培养和培训是可以成为合格甚至是优秀的管理者的。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工，如何制定和布置任务，如何监控实施的结果，如何奖励和惩罚，如何调配员工的工作，如何匹配岗位和员工，如何及时添加或淘汰员工，如何制定和修正业务流程，如何做好反馈，总结和对上级的报告，如何开会，如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长，学会了一个，就多了一份能力。
　　要想让骨干尽快转变成管理者，掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好，一切都好。但一个管理者必须相信，他的成功不再依赖他个人的成功，而是依赖他下属的成功。就像韦尔奇所说的那样：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。只有被领导者成功，领导者才能成功。”。什么时候我们的骨干真正相信了这一点，他离成为好领导也就不远了。