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案例问诊
我是一家百人规模的电子商务公司的HR，我们公司的企业文化是老板“钦定”的。员工们普遍认为理念不错，但没啥特点。于是领导就觉得员工对企业文化不够重视，不断地通过考试的方式来强化员工对企业文化的理解和掌握。但是，这种一月一小考，俩月一大考的方式令员工们非常反感，工作积极性不升反降，工作态度散漫，没有危机意识。作为HR，我也感觉通过考试来强化企业文化不是什么好办法，但又想不出既不影响员工工作积极性，又能让领导看得到成果的评估方式。
请教各位专家，除了让员工死记硬背和书面考试之外，还有哪些更好的方法能让员工把“企业的”文化变成“自己的”行为准则，使企业文化真正落地？
严川：上海新卡说信息技术有限公司人力资源经理
企业文化量化处理
不久前，万达集团掌舵人王健林在接受凤凰卫视专访时提到，万达企业文化的核心理念曾发生了三次变迁：从1988年公司创立到1997年，是“老实做人，精明做事”，文化的重点是诚信经营；从1998年到2004年，是“共创财富，公益社会”，文化的重点是承担社会责任；从2005年到现在，是“国际万达，百年企业”，文化的重点是追求卓越。
透过万达集团企业文化的变迁可以发现，万达集团的文化核心理念一直在变，而且，王健林将无形的企业文化慢慢量化，使之无论是在时间、措辞还是解读上皆可以触摸得到。
当然，对于多数人力资源工作者来说，可能无法参与到企业文化的历次变迁中，但是，万达对企业文化建设工作量化的做法却值得效仿。
●企业文化建立、提炼的过程要可量化
企业文化难落地问题，很大一部分原因在于员工认为企业文化是“企业的”，而非“自己的”，是企业强制要求而非自己希望的。这就需要企业增强企业文化的可信度与亲民度。
事实上，个人目标和企业目标在很长一段时间里是可以齐头并进的，我们应当在企业文化诞生和提炼的阶段就注意将其量化。
企业文化的诞生与提炼主要有两种方式：一是顶层设计，二是全员公投。
所谓顶层设计，是指企业高层根据自己对企业文化的理解和期待，提出企业文化的内涵、标语等，由人力资源部宣传、落地。所谓全员公投，是指通过全体员工公开举荐、公开投票的方式，产生全员认可的企业文化内涵和标语等，由人力资源部组织公投、落实结果。
从量化的角度来看，全员公投的优势更为明显。人力资源部甚至可以将企业文化举荐、公投的过程写成传记，记录全体员工举荐的企业文化关键词、投票经过等等。这种从员工中产生最终又回到员工中去的企业文化，更容易让员工信服和认可。
针对这位HR提出的问题，我认为，人力资源部可以向上级领导提出公投企业文化关键词的建议，让每个员工都列举出三个符合企业实际情况的企业文化关键词，然后拿到全体员工大会上进行投票，假设第一轮投票产生15个关键词，可以再进行第二轮投票，留下出现率最高的几个作为企业文化关键词。我相信，这种由全体员工公投出来的企业文化一定比领导拍脑袋想出来的更受员工欢迎。
●企业文化建设的举措与成果可量化
企业文化建设是一个细水长流的过程，也正因此，人力资源部很难在企业文化建设模块上表现出显著的业绩与成果。但是，如果引入量化概念，企业文化建设的过程和成果就都变得可衡量、易掌握。
在企业文化活动的设计上，人力资源部可以开展需求调研、兴趣调研，让员工列举出自己喜爱的企业文化活动形式；在企业文化建设的过程中，可以采取多种形式分别进行、分别评估的方式，让每一项企业文化建设举措都有数据可查；在企业文化建设的成果上，要做好影音资料的收集，阶段性地进行总结和回顾，及时进行评估和反馈。
我所了解的一家企业非常重视企业文化建设，员工活动丰富多彩，员工之间也和睦团结。但是，每当老板问起企业文化建设的工作成果及成效时，人力资源部都觉得有口难言。后来，该公司人力资源部接受了专家建议，每年年初邀请公司高、中、基层代表开展一次企业文化座谈会，让与会人员罗列上一年度企业文化建设的优势和有待加强的地方。在新一年工作中，每次员工活动和企业文化宣传活动结束后，都开展一次座谈会和活动组织效果问卷调查。纵向上，让员工把自己在活动中的所见、所想、所得反馈给人力资源部；横向上，让员工对照上一次同类型活动的组织效果予以点评。人力资源部集中员工们的评价和建议，将企业文化建设活动做成图文并茂的简报留存下来。
这些企业文化工作措施有理有据，生动详实，不仅有利于使企业文化建设成果显性化，也有利于人力资源部在向公司汇报工作时有足够的量化数据作为有效支撑。
●企业文化建设的效益与得失可量化
企业文化建设无法与业绩挂钩，因此，企业文化带来的效益也只能模糊处理，对于企业文化的考评也是定性评估大于定量评估。但是，如果人力资源部具有量化意识，主动做好企业文化建设的效益与得失的量化工作，就不会在企业文化建设工作中处于被动。
这里所说的量化数据，包括企业文化活动的员工满意度与幸福感调研、企业文化建设的投入产出比，还包括企业文化建设项目结束后，一段时间内的员工工作积极性、主动性调研与实际业绩比较。所谓幸福感调研，就是通过问卷，发现员工对于公司管理、薪资福利等方面的不满之处，然后有针对性地通过员工企业文化活动与宣传，提升员工的福利，加强员工归属感，让员工感受到来自公司的关怀和温暖，补偿不能涨薪带来的遗憾，实现文化留人的目的。
曾双喜：诺姆四达华南区顾问总监
毫无疑问，为了应付公司的考试，员工会采取临时突击的方式背诵企业宗旨、文化创建的目的等条条框框。但是，被迫“记住”和自觉走心是有很大差别的。对于这家企业来说，要解决这些问题，单靠HR是不行的，单靠一两招举措也是行不通的，必须“一把手”高度重视，亲自抓、亲自推，多管齐下、多措并举，在内部进行企业文化的变革，方可见成效。建议如下： ●文化认同
从这位HR所说的情况来看，这家企业的企业文化并没有受到绝大多数员工的认同，因此，企业越是强制宣贯，员工也就越不开心。企业不可小看员工对企业文化的认同，要知道，很多企业人才流失、绩效滑坡、氛围不好等乱象，都始出于员工对企业文化建设持有异议。这种文化异议体现在老员工身上，就是对有关企业文化的一切活动都带有抵触情绪。企业一旦发现这种苗头，就应该深刻反省在企业文化上的不足，及时做出调整。
尤其对于新入职员工来说，企业不应急于对其进行产品知识、营销技巧等培训，而应先从企业文化着手，从企业的价值理念开始对其进行引导，让新员工在充分了解企业理念和认同企业文化的基础上，逐渐步入产品知识和销售技巧的培训中去。如果企业忽视了文化理念的导入和培训，员工的素质再好，能力再强，团队内部也只能像一盘散沙，毫无凝聚力可言。
●立木为信
在执行变革前，先要树立公司制度与管理层的威信。可以效仿商鞅立木为信的做法，在公司内部重奖一批有上进心、敬业负责、业绩好的员工，让员工相信，如果按照公司的制度和规定执行就会有回报，树立一种积极向上的行为导向。
●宣传造势
可以充分利用户外宣传栏、内部报刊、微信公众号、专题宣导会、员工座谈会、文艺晚会、管理活动年等多种形式，在企业内部宣传创业、艰苦奋斗的精神，向员工传递行业发展的态势、公司业绩情况，公司未来发展的战略规划、公司价值观，以及对员工的能力与行为要求等，在公司内部营造一种积极进取的工作氛围。
●高管授课
“上好之，下必有甚焉。”企业要想让员工重视企业文化，有进取心，有艰苦奋斗的精神，管理者自己必须先带好头。高管培训其实是一个很好的宣传企业文化的切入点。通过高管授课等形式，不仅可以清晰地把公司的战略与文化价值观传递给员工，也加强了高管与员工之间的沟通交流，可以起到激励员工的作用。
另外，对于这位HR提出的员工工作积极性不高、工作态度散漫的问题，我建议，不要单从企业文化方面考虑，还应该了解一下公司内部的职业发展通道是不是畅通，特别是在同一岗位工作超过5年甚至是10年以上的老员工，是不是岗位晋升遭遇了天花板，或者产生职业倦怠，如果是的话，就要考虑晋升或轮岗，给员工一些新的发展机会和平台。
总之，企业文化是一个企业价值观的集合，也是企业精气神的依托；企业文化建设是企业管理的重要方式， 是影响企业员工行为规范的重要途径，所以， 我们HR要学会用更丰富多彩的方式量化企业文化建设工作，让员工自觉地接受企业文化的熏陶。
我是一家百人规模的电子商务公司的HR，我们公司的企业文化是老板“钦定”的。员工们普遍认为理念不错，但没啥特点。于是领导就觉得员工对企业文化不够重视，不断地通过考试的方式来强化员工对企业文化的理解和掌握。但是，这种一月一小考，俩月一大考的方式令员工们非常反感，工作积极性不升反降，工作态度散漫，没有危机意识。作为HR，我也感觉通过考试来强化企业文化不是什么好办法，但又想不出既不影响员工工作积极性，又能让领导看得到成果的评估方式。
请教各位专家，除了让员工死记硬背和书面考试之外，还有哪些更好的方法能让员工把“企业的”文化变成“自己的”行为准则，使企业文化真正落地？
严川：上海新卡说信息技术有限公司人力资源经理
企业文化量化处理
不久前，万达集团掌舵人王健林在接受凤凰卫视专访时提到，万达企业文化的核心理念曾发生了三次变迁：从1988年公司创立到1997年，是“老实做人，精明做事”，文化的重点是诚信经营；从1998年到2004年，是“共创财富，公益社会”，文化的重点是承担社会责任；从2005年到现在，是“国际万达，百年企业”，文化的重点是追求卓越。
透过万达集团企业文化的变迁可以发现，万达集团的文化核心理念一直在变，而且，王健林将无形的企业文化慢慢量化，使之无论是在时间、措辞还是解读上皆可以触摸得到。
当然，对于多数人力资源工作者来说，可能无法参与到企业文化的历次变迁中，但是，万达对企业文化建设工作量化的做法却值得效仿。
●企业文化建立、提炼的过程要可量化
企业文化难落地问题，很大一部分原因在于员工认为企业文化是“企业的”，而非“自己的”，是企业强制要求而非自己希望的。这就需要企业增强企业文化的可信度与亲民度。
事实上，个人目标和企业目标在很长一段时间里是可以齐头并进的，我们应当在企业文化诞生和提炼的阶段就注意将其量化。
企业文化的诞生与提炼主要有两种方式：一是顶层设计，二是全员公投。
所谓顶层设计，是指企业高层根据自己对企业文化的理解和期待，提出企业文化的内涵、标语等，由人力资源部宣传、落地。所谓全员公投，是指通过全体员工公开举荐、公开投票的方式，产生全员认可的企业文化内涵和标语等，由人力资源部组织公投、落实结果。
从量化的角度来看，全员公投的优势更为明显。人力资源部甚至可以将企业文化举荐、公投的过程写成传记，记录全体员工举荐的企业文化关键词、投票经过等等。这种从员工中产生最终又回到员工中去的企业文化，更容易让员工信服和认可。
针对这位HR提出的问题，我认为，人力资源部可以向上级领导提出公投企业文化关键词的建议，让每个员工都列举出三个符合企业实际情况的企业文化关键词，然后拿到全体员工大会上进行投票，假设第一轮投票产生15个关键词，可以再进行第二轮投票，留下出现率最高的几个作为企业文化关键词。我相信，这种由全体员工公投出来的企业文化一定比领导拍脑袋想出来的更受员工欢迎。
●企业文化建设的举措与成果可量化
企业文化建设是一个细水长流的过程，也正因此，人力资源部很难在企业文化建设模块上表现出显著的业绩与成果。但是，如果引入量化概念，企业文化建设的过程和成果就都变得可衡量、易掌握。
在企业文化活动的设计上，人力资源部可以开展需求调研、兴趣调研，让员工列举出自己喜爱的企业文化活动形式；在企业文化建设的过程中，可以采取多种形式分别进行、分别评估的方式，让每一项企业文化建设举措都有数据可查；在企业文化建设的成果上，要做好影音资料的收集，阶段性地进行总结和回顾，及时进行评估和反馈。
我所了解的一家企业非常重视企业文化建设，员工活动丰富多彩，员工之间也和睦团结。但是，每当老板问起企业文化建设的工作成果及成效时，人力资源部都觉得有口难言。后来，该公司人力资源部接受了专家建议，每年年初邀请公司高、中、基层代表开展一次企业文化座谈会，让与会人员罗列上一年度企业文化建设的优势和有待加强的地方。在新一年工作中，每次员工活动和企业文化宣传活动结束后，都开展一次座谈会和活动组织效果问卷调查。纵向上，让员工把自己在活动中的所见、所想、所得反馈给人力资源部；横向上，让员工对照上一次同类型活动的组织效果予以点评。人力资源部集中员工们的评价和建议，将企业文化建设活动做成图文并茂的简报留存下来。
这些企业文化工作措施有理有据，生动详实，不仅有利于使企业文化建设成果显性化，也有利于人力资源部在向公司汇报工作时有足够的量化数据作为有效支撑。
●企业文化建设的效益与得失可量化
企业文化建设无法与业绩挂钩，因此，企业文化带来的效益也只能模糊处理，对于企业文化的考评也是定性评估大于定量评估。但是，如果人力资源部具有量化意识，主动做好企业文化建设的效益与得失的量化工作，就不会在企业文化建设工作中处于被动。
这里所说的量化数据，包括企业文化活动的员工满意度与幸福感调研、企业文化建设的投入产出比，还包括企业文化建设项目结束后，一段时间内的员工工作积极性、主动性调研与实际业绩比较。所谓幸福感调研，就是通过问卷，发现员工对于公司管理、薪资福利等方面的不满之处，然后有针对性地通过员工企业文化活动与宣传，提升员工的福利，加强员工归属感，让员工感受到来自公司的关怀和温暖，补偿不能涨薪带来的遗憾，实现文化留人的目的。
曾双喜：诺姆四达华南区顾问总监
毫无疑问，为了应付公司的考试，员工会采取临时突击的方式背诵企业宗旨、文化创建的目的等条条框框。但是，被迫“记住”和自觉走心是有很大差别的。对于这家企业来说，要解决这些问题，单靠HR是不行的，单靠一两招举措也是行不通的，必须“一把手”高度重视，亲自抓、亲自推，多管齐下、多措并举，在内部进行企业文化的变革，方可见成效。建议如下： ●文化认同
从这位HR所说的情况来看，这家企业的企业文化并没有受到绝大多数员工的认同，因此，企业越是强制宣贯，员工也就越不开心。企业不可小看员工对企业文化的认同，要知道，很多企业人才流失、绩效滑坡、氛围不好等乱象，都始出于员工对企业文化建设持有异议。这种文化异议体现在老员工身上，就是对有关企业文化的一切活动都带有抵触情绪。企业一旦发现这种苗头，就应该深刻反省在企业文化上的不足，及时做出调整。
尤其对于新入职员工来说，企业不应急于对其进行产品知识、营销技巧等培训，而应先从企业文化着手，从企业的价值理念开始对其进行引导，让新员工在充分了解企业理念和认同企业文化的基础上，逐渐步入产品知识和销售技巧的培训中去。如果企业忽视了文化理念的导入和培训，员工的素质再好，能力再强，团队内部也只能像一盘散沙，毫无凝聚力可言。
●立木为信
在执行变革前，先要树立公司制度与管理层的威信。可以效仿商鞅立木为信的做法，在公司内部重奖一批有上进心、敬业负责、业绩好的员工，让员工相信，如果按照公司的制度和规定执行就会有回报，树立一种积极向上的行为导向。
●宣传造势
可以充分利用户外宣传栏、内部报刊、微信公众号、专题宣导会、员工座谈会、文艺晚会、管理活动年等多种形式，在企业内部宣传创业、艰苦奋斗的精神，向员工传递行业发展的态势、公司业绩情况，公司未来发展的战略规划、公司价值观，以及对员工的能力与行为要求等，在公司内部营造一种积极进取的工作氛围。
●高管授课
“上好之，下必有甚焉。”企业要想让员工重视企业文化，有进取心，有艰苦奋斗的精神，管理者自己必须先带好头。高管培训其实是一个很好的宣传企业文化的切入点。通过高管授课等形式，不仅可以清晰地把公司的战略与文化价值观传递给员工，也加强了高管与员工之间的沟通交流，可以起到激励员工的作用。
另外，对于这位HR提出的员工工作积极性不高、工作态度散漫的问题，我建议，不要单从企业文化方面考虑，还应该了解一下公司内部的职业发展通道是不是畅通，特别是在同一岗位工作超过5年甚至是10年以上的老员工，是不是岗位晋升遭遇了天花板，或者产生职业倦怠，如果是的话，就要考虑晋升或轮岗，给员工一些新的发展机会和平台。
总之，企业文化是一个企业价值观的集合，也是企业精气神的依托；企业文化建设是企业管理的重要方式， 是影响企业员工行为规范的重要途径，所以， 我们HR要学会用更丰富多彩的方式量化企业文化建设工作，让员工自觉地接受企业文化的熏陶。