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如何用最简洁的线条勾勒出一张微笑的脸？我们只要用一条两端上翘,中间下沉的弧线,就能代表一张微笑的嘴巴。眼眉鼻子上的笑意,都不是主要特征。
宏基集团创始人施振荣就用这条弧线来诠释IT业务链上不同的附加值与利润率。在施振荣看来,IT行业的利润率向业务链的上游——核心部件供应商集中;同时处于业务链下游的市场营销,利润空间也较大;而处于弧线中间的加工制造业务,则利润越来越薄。施振荣把这条弧线叫做“微笑曲线”。
“微笑曲线”也可以解释为:在研发－制造－营销链条上,利润向两端集中,而中间的制造利润却不断下沉。
施振荣的“微笑曲线”,在经营哲学、企业战略层面上,都有非常强的解释力。它既是IT行业现状的描述,同时,也是对产业经济大趋势的规律性揭示。
但是,在日本,却有管理界人士提出了与“微笑曲线”完全相反的“武藏曲线”。这里的“武藏”是一种武士刀的名称。该刀形中间凸出,两端下沉。
“武藏曲线”认为:无论是研发,还是营销,本身并不创造价值,而只有制造过程才是创造价值。
在研发、制造、营销等经营环节日渐分离的今天,武藏曲线对企业经营现实的解释力明显不足。于是,武藏曲线论者把制造分成两类,一类是简单加工,另一类是“高度制造”，并指出,高度制造创造高附加值和高额利润。
武藏曲线不是虚无缥缈的文字理论图形游戏。它真实反映了日本企业界、管理界对制造的偏爱。而这种对制造的偏好,既是日本20世纪60－80年代末经济腾飞的基本动力,也是日本经济90年代至今持续衰退低迷的内在因素。
日本企业在制造过程中的控制能力举世无双,他们的产品设计短薄轻巧,员工具有工蜂般的近乎本能的敬业精神,以及日本式的精益生产模式,使得他们创造了持续30多年的经济增长奇迹。当日本产品扫荡、冲击全球之时,除了产品层面上的技术、品质、功能与性价比外,没有人注意到:在日本企业里的劳动力成本,相对欧美成熟市场国家,要低得多。到90年代,日本彻底消耗完了低成本优势:企业经营成本是中国的5倍,熟练工人的劳动力成本是韩国的7倍,中国的20倍。但是,他们的产品,却有相当比例要在同一市场上竞争。也许在细分市场上略有区别,但在性价比方面衡量,日本产品不再具有强劲竞争力。
以索尼为例,它的产品价格高出竞争对手们约10%,而利润率却只有区区0.8%。日本企业深陷成本困境,常常在微利与亏损之间徘徊。它们的股票也经历了多次高台跳水。有段时间,松下和索尼两家日本家电巨头的股票市值,加在一起,刚好跟韩国三星的市值持平。
面对日本国内高昂的成本因素,以及亏损压力,索尼董事长出井伸之仍然坚持把50％的制造业务保留在日本。
从索尼的营业额构成来看,美国占32%,日本占30%,欧洲占21%,其他地区占17%。中国市场只占索尼全球营业额的3%。
这些数据告诉我们,索尼的高端政策,使得他们把业务主要设置在成熟市场,或者说发达地区。这也没错。索尼毕竟有电器贵族之称,高昂的价格,适合在整体富裕的成熟市场销售。
但是,索尼的地产地销传统,却使索尼的成本居高不下。按照惯例,索尼通常只在自己设厂的市场销售产品。索尼在业绩腾飞时到美国、欧洲开设的工厂,以及在日本本土的工厂,现在都已经成为鸡肋,高昂的运营成本几乎完全吞噬了索尼的潜在利润。
在美国企业中,制造业务跟着成本走,或者采用外包,或者采用到低成本区去投资设厂,基本上都剥离出高成本区了。通过全球采购、全球制造和全球销售来实现成本降低,早已经是美国大企业的共识了。但索尼却是在亏损压力下,才认识到这种美式经营战略的含义。现在,索尼忙于关闭日本、美国的工厂,到低成本区投资设厂,这笔索尼称之为“重组费用”的支出,当不会少于百亿美元。
从地产地销到全球采购、全球制造,不仅仅是运营模式的转型,而且必须是企业核心价值和企业文化的转变。索尼是最早提出按照美式企业架构改组自身组织结构的日本企业,但是日本文化却不支持以价值认同和宽容理性为基础的全球采购和全球制造。只要看一看日本在华企业,就知道日本文化中对弱者的价值取向了。日本跨国公司在全球化过程中,很难迈过当地化这一关,特别是在经济发展不如日本的国家和地区。
松下是财富500强中在华投资时间最早,投资企业最多的跨国公司之一,它在中国有50多家企业,却只有2家企业的老总是华人。而且,松下是中国加入WTO后,最热心于“独资化运动”的企业之一。在美式企业理念中,全球化的过程,同时也是一个本土化的过程。而日本企业的全球化过程,却很有经济殖民的味道。也许,日式管理必须依赖于日本人的团体精神和敬业精神,非日本人难以融入其中。
索尼保留50％的制造业务在日本,松下的独资化运动,都表明日本企业对制造的偏爱与迷恋。这种偏爱与迷恋,曾经铸造了他们30年的辉煌,而现在,却是他们进步的绊马索。
日本管理界對自身战略理念上的缺失已经有了相当认识,他们中有人把日本企业90年代中期开始的战略再造叫做“美国化”。
还有四个星期,出井伸之将引退,美国人霍华德·斯丁格将走上索尼CEO岗位。也许斯丁格能把索尼董事们脑海中的武藏曲线擦洗、清理掉,为索尼的再次辉煌注入新理念、新动力。
（作者系资深企业战略咨询师、培训师）
宏基集团创始人施振荣就用这条弧线来诠释IT业务链上不同的附加值与利润率。在施振荣看来,IT行业的利润率向业务链的上游——核心部件供应商集中;同时处于业务链下游的市场营销,利润空间也较大;而处于弧线中间的加工制造业务,则利润越来越薄。施振荣把这条弧线叫做“微笑曲线”。
“微笑曲线”也可以解释为:在研发－制造－营销链条上,利润向两端集中,而中间的制造利润却不断下沉。
施振荣的“微笑曲线”,在经营哲学、企业战略层面上,都有非常强的解释力。它既是IT行业现状的描述,同时,也是对产业经济大趋势的规律性揭示。
但是,在日本,却有管理界人士提出了与“微笑曲线”完全相反的“武藏曲线”。这里的“武藏”是一种武士刀的名称。该刀形中间凸出,两端下沉。
“武藏曲线”认为:无论是研发,还是营销,本身并不创造价值,而只有制造过程才是创造价值。
在研发、制造、营销等经营环节日渐分离的今天,武藏曲线对企业经营现实的解释力明显不足。于是,武藏曲线论者把制造分成两类,一类是简单加工,另一类是“高度制造”，并指出,高度制造创造高附加值和高额利润。
武藏曲线不是虚无缥缈的文字理论图形游戏。它真实反映了日本企业界、管理界对制造的偏爱。而这种对制造的偏好,既是日本20世纪60－80年代末经济腾飞的基本动力,也是日本经济90年代至今持续衰退低迷的内在因素。
日本企业在制造过程中的控制能力举世无双,他们的产品设计短薄轻巧,员工具有工蜂般的近乎本能的敬业精神,以及日本式的精益生产模式,使得他们创造了持续30多年的经济增长奇迹。当日本产品扫荡、冲击全球之时,除了产品层面上的技术、品质、功能与性价比外,没有人注意到:在日本企业里的劳动力成本,相对欧美成熟市场国家,要低得多。到90年代,日本彻底消耗完了低成本优势:企业经营成本是中国的5倍,熟练工人的劳动力成本是韩国的7倍,中国的20倍。但是,他们的产品,却有相当比例要在同一市场上竞争。也许在细分市场上略有区别,但在性价比方面衡量,日本产品不再具有强劲竞争力。
以索尼为例,它的产品价格高出竞争对手们约10%,而利润率却只有区区0.8%。日本企业深陷成本困境,常常在微利与亏损之间徘徊。它们的股票也经历了多次高台跳水。有段时间,松下和索尼两家日本家电巨头的股票市值,加在一起,刚好跟韩国三星的市值持平。
面对日本国内高昂的成本因素,以及亏损压力,索尼董事长出井伸之仍然坚持把50％的制造业务保留在日本。
从索尼的营业额构成来看,美国占32%,日本占30%,欧洲占21%,其他地区占17%。中国市场只占索尼全球营业额的3%。
这些数据告诉我们,索尼的高端政策,使得他们把业务主要设置在成熟市场,或者说发达地区。这也没错。索尼毕竟有电器贵族之称,高昂的价格,适合在整体富裕的成熟市场销售。
但是,索尼的地产地销传统,却使索尼的成本居高不下。按照惯例,索尼通常只在自己设厂的市场销售产品。索尼在业绩腾飞时到美国、欧洲开设的工厂,以及在日本本土的工厂,现在都已经成为鸡肋,高昂的运营成本几乎完全吞噬了索尼的潜在利润。
在美国企业中,制造业务跟着成本走,或者采用外包,或者采用到低成本区去投资设厂,基本上都剥离出高成本区了。通过全球采购、全球制造和全球销售来实现成本降低,早已经是美国大企业的共识了。但索尼却是在亏损压力下,才认识到这种美式经营战略的含义。现在,索尼忙于关闭日本、美国的工厂,到低成本区投资设厂,这笔索尼称之为“重组费用”的支出,当不会少于百亿美元。
从地产地销到全球采购、全球制造,不仅仅是运营模式的转型,而且必须是企业核心价值和企业文化的转变。索尼是最早提出按照美式企业架构改组自身组织结构的日本企业,但是日本文化却不支持以价值认同和宽容理性为基础的全球采购和全球制造。只要看一看日本在华企业,就知道日本文化中对弱者的价值取向了。日本跨国公司在全球化过程中,很难迈过当地化这一关,特别是在经济发展不如日本的国家和地区。
松下是财富500强中在华投资时间最早,投资企业最多的跨国公司之一,它在中国有50多家企业,却只有2家企业的老总是华人。而且,松下是中国加入WTO后,最热心于“独资化运动”的企业之一。在美式企业理念中,全球化的过程,同时也是一个本土化的过程。而日本企业的全球化过程,却很有经济殖民的味道。也许,日式管理必须依赖于日本人的团体精神和敬业精神,非日本人难以融入其中。
索尼保留50％的制造业务在日本,松下的独资化运动,都表明日本企业对制造的偏爱与迷恋。这种偏爱与迷恋,曾经铸造了他们30年的辉煌,而现在,却是他们进步的绊马索。
日本管理界對自身战略理念上的缺失已经有了相当认识,他们中有人把日本企业90年代中期开始的战略再造叫做“美国化”。
还有四个星期,出井伸之将引退,美国人霍华德·斯丁格将走上索尼CEO岗位。也许斯丁格能把索尼董事们脑海中的武藏曲线擦洗、清理掉,为索尼的再次辉煌注入新理念、新动力。
（作者系资深企业战略咨询师、培训师）