諸如IBM、HP这样的国际著名企业,与一个初生婴儿有什么异同？一个是具有先进管理规范与企业文化精神而百年不倒的庞然大物,另一个却是蒙昧初开的软弱新生儿。
　　将这两者放在一起相比较,或许并不显得十分恰切。但我们的公司管理者们却面临着这两者的一个共同问题,那就是:如果缺乏交流,你会像对待一个初生婴儿一样对你的公司手足无措。
　　换个角度说,公司越大,管理越规范,就越是像一个初生婴儿。因为它同样具有精密的组织器官和敏锐的神经系统,不会像简单机器一样直接显露出自己的运行错误。面对一个简单的外在症状,你都很难判断它的实质问题究竟发生在何处。道理就像护理初生婴儿一样简单:当他大哭大闹时,你并不知道他到底是因为饿了还是别的什么原因。
　　几年前,惠普在雄心勃勃的女CEO菲奥莉娜坚持之下合并了另一IT巨头康柏,当时业界就对菲奥莉娜如何消化合并后的庞然大物而感到怀疑。虽然几经努力,但事态似乎正朝着人们所担心的方向发展。
　　治理公司,只存在一个问题,你该如何面对这样一个症状简单但结构复杂因而也特别难以捉摸的婴儿？据《商业周刊》报道,菲奥莉娜离职时援引某位前主管的话说,“菲奥莉娜擅长市场,是公司好的发言人,但惠普并不需要这样的发言人,公司需要懂经营的人。”而道琼斯通讯社却报道说菲奥莉娜与董事会在任命惠普第二号人物的问题上发生分歧,是导致菲奥莉娜被解职的主要原因。显然,即使这位女CEO已经辞职,但做出解雇决定的董事们却并不一定明白到底是什么原因让她离开,甚至菲奥莉娜自己可能也不知道为什么离开——到底是市场出了问题,还是经营或人际关系出了问题？
　　虽然惠普公司的近期经营利润大幅下降,是菲奥莉娜失败的一个重要原因。但投资者们对惠普对直销和并购业务落后于其他竞争对手也感到大为不满。如果菲奥莉娜是以强有力的对康柏的收购博得众人好感并让人们对她产生极大期望的话,那么也正是这种粗糙而冒进的管理方式造成了今天的隐患:菲奥莉娜往往是以一个女强人的形象出现在公众面前,而不是一个称职的保姆。
　　面对眼前这样一个婴儿,作为公司的管理者和领导者,你要明白你的真实身份和实际位置——你并不是这家公司的家长和革新者,甚至也没有发号施令的权力。你首要做的是一个保姆,用细语轻声与婴儿作长期的交流并建立起独特的交流方式,当你明白他的每一个细微动作所表达的意思时,你才会更好地理解正在发生的一切。