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人人都夢想當老大，第一比最好更重要。然而，夢的美好在於它的可憧憬，夢的殘酷也在於它的不真實，市場是殘酷和現實的，並不是每家企業都有時機、有實力當「老大」，差异化的窮盡、競爭的激烈、信息的過剩讓成功變得越來越困難。
在這個市場過度細分的時代，在大陸現今不成熟的市場環境下，西方傳統營銷理論所能帶來的改變變得極其有限，STP策略、差异化策略、藍海戰略未必是靈丹妙藥。
老大只有一個，對於千千萬萬企業，尤其是在奮鬥中力求突圍的中小企業，他們怎麽做呢？尖刀營銷的突圍法則爲中小企業提供了一種思考路徑——「老二戰略」。
尖刀營銷：以小博大，把木桶反轉起來
西方營銷學所崇尚的木桶理論如是說：一隻沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在於木桶上最長的那塊木板，而取决於最短的那塊木板。木桶理論一度成爲管理學聖經，被衆多咨詢公司用來說服企業進行各種系統性改良。但是，當蘋果公司在系統兼容性差、接入性差、成本居高不下等衆多劣勢下，僅僅依靠「設計」優勢而大行其道之時，「木桶原理」不攻自破了。
想要在衆多的「雷同」中樹立起「品牌」這面大旗，就必須具備堅實的基礎，那就是「基礎銷量」。沒有銷量就沒有品牌。銷量靠什麽？靠尖刀優勢。尖刀營銷就是要打破「木桶理論」，把木桶反轉過來當作「板凳」，則板凳的高度，不在于最短的那塊木板，而在于最長的那塊木板。
成長中的企業寧可做一個成熟市場的「跟隨産品」，不要輕易做一個未知市場的「開拓産品」。這就是所謂「以小博大」，其關鍵就是要「避實擊虛」，要「借力」。如果你的資金有限，就將所有投入集中在一個産品上，將它做精、做强，成爲明星産品。這就是所謂的「以弱勝强」，起關鍵在於「聚焦」。雖然，成熟市場競爭品牌較多，但多年的市場培育也省去許多不必要的投入與風險，並且再大的競爭對手也不可能將市場做到「無孔不入」。如果中小企業能把自己的「長板」打磨成鋒利的「尖刀」，並準確找到對手的薄弱環節，就能憑單點突破，在短期內迅速創造競爭優勢，將尖刀迅速插入市場，踩在「巨人的肩上」輕鬆的躍上一個台階。就能這就是「尖刀優勢」。
目前，大陸以及台灣島內的大多數企業都處在發展階段，企業的實力、財力有限，營銷、管理系統又不够完善，如果都忙著補自己的「短板」，往往會因此錯過發展的最佳時機。「尖刀營銷」不提倡企業在經營過程中平均分配資源，强調企業要先做好最容易突破的某一個環節，並將其定爲關鍵點。只有將有限的資源聚集起來，準確定位、尖刀出擊，才能「以小博大，以弱勝强」。
老二戰略：脫穎而出，進而超越强勢品牌
我們所說的「老二戰略」其實是一種市場跟隨戰略，利用「尖刀優勢」集中力量，緊隨領導企業，從而從衆多品牌中脫穎而出。
提供類似的産品或服務給消費者，盡力維護市場占有率的穩定，這種「自覺共處」的戰略在資本密集且産品同質的行業尤其適用。在這些行業中産品差异性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發生價格競爭，結果導致兩敗俱傷。此時運用「老二戰略」能够幫你迅速從同質化産品中脫穎而出，成爲行業中的第二。台資企業中知名品牌艾美特家電一直奉行的就是「老二哲學」，從不與大陸品牌爭「第一」。
格蘭仕挑戰LG的成功，運用的就是「老二戰略」。微波爐是「品牌高度集中」行業，LG作爲跨國大企業集團，整體實力雄厚，在微波爐行業占據著大部分的市場份額。自微波爐市場開始降價以來，LG每年都進行全國性的降價活動，市場份額不斷擴大。對此，格蘭仕採取跟進式的銷售戰略，比LG降價更狠，一直到LG虧本爲止。格蘭仕的總裝車間擁有20條微波爐組裝生産綫，採用「二班制」，每班工作8個小時。工人每天工作12個小時、全月無休，即使是高管兩周也只有一天休息，機器全年不停機。微波爐的生産能力相當於40條生産綫的産量。最終格蘭仕借助韓國微波爐在歐洲遭到反傾銷調查，市場占有率遭到重創的有利契機，市場占有率大幅提高，在歐洲市場站穩了脚跟，將産品賣到了全世界。
一個弱勢品牌在短期內如何超越强勢品牌？這個問題最爲精彩的回答就是「名人」與「商務通」的鬥法。在掌上電腦領域，「名人」運用了「老二戰略」，用一年時間成功超過了「商務通」。『商務通』以「手機、呼機、「商務通」一個都不能少」創造了「商務通」100萬台的銷售奇跡，「名人」則運用「尖刀理論」集中發揮自己的「長板」優勢，發動掌上電腦市場的價格戰。「名人」把與「商務通」同檔次、功能相似的機型價格降到「商務通」的1/3，推出針對「商務通」連筆王的功能改進機型「一指連筆王」，但是價格低于「商務通」380元。這一價格戰使「名人」與商務通的市場占有率由原來的差40個百分點縮短到只差8個百分點。一個月後「商務通」推出暢銷機降價35%的「A計畫」，而「名人」機智地選擇了適可而止。於是，「名人」亮起了「技術牌」，推出具有草書連筆技術並且只用一節7號電池的「智能王」，强調這兩項技術爲世界首創。智能王新品上市廣告語「呼機換了，手機換了，掌上電腦也該換了。」取得了非凡的市場效果與衝擊力，用一年時間把「商務通」拉到馬下，成爲了行業中的老大！
能屈能伸，所有老二都有當老大的夢想
任何企業都不甘成爲老二，然而「老二」戰略並不是永遠讓你成爲老二的戰略，而是一種能屈能伸的戰略。在自身品牌不够强勁的時候甘願成爲老二，然而若是時機成熟，一定會迅速崛起，超越市場領導者成爲老大。
「能屈」 企業成爲老二之後，能在自己的位置上踏踏實實求發展。「老二戰略」是一種跟隨的戰略，企業在不具備成爲市場領導者的情况下，跟著老大走能够明確發展方向，少走彎路。同時吸取老大的教訓，及時地避免不必要的錯誤。另外，成爲老二能够爲企業降低風險，避免危機。俗話說，「槍打出頭鳥」，做老大要承擔更多的風險，而老二則可以避免許多行業風險，穩健地發展自己。
「能伸」 企業能够在老二的位置上富有野心，能够在正確的時機抓住機會，挑戰老大，迅速成爲領導者。企業要做到這一點，就要學會借力使力，核心就是以行業老大這個競爭者品牌爲參照物，找到自己的機會。通過和作爲知名品牌的老大建立一種內在聯繫，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占領一個牢固的位置，提升自身品牌的價值與知名度，在關鍵時刻，實現戰略突圍，迅速成爲行業領導者！
在這個市場過度細分的時代，在大陸現今不成熟的市場環境下，西方傳統營銷理論所能帶來的改變變得極其有限，STP策略、差异化策略、藍海戰略未必是靈丹妙藥。尖刀營銷的突圍法則爲中小企業提供了一種思考路徑——「老二戰略」。
在這個市場過度細分的時代，在大陸現今不成熟的市場環境下，西方傳統營銷理論所能帶來的改變變得極其有限，STP策略、差异化策略、藍海戰略未必是靈丹妙藥。
老大只有一個，對於千千萬萬企業，尤其是在奮鬥中力求突圍的中小企業，他們怎麽做呢？尖刀營銷的突圍法則爲中小企業提供了一種思考路徑——「老二戰略」。
尖刀營銷：以小博大，把木桶反轉起來
西方營銷學所崇尚的木桶理論如是說：一隻沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在於木桶上最長的那塊木板，而取决於最短的那塊木板。木桶理論一度成爲管理學聖經，被衆多咨詢公司用來說服企業進行各種系統性改良。但是，當蘋果公司在系統兼容性差、接入性差、成本居高不下等衆多劣勢下，僅僅依靠「設計」優勢而大行其道之時，「木桶原理」不攻自破了。
想要在衆多的「雷同」中樹立起「品牌」這面大旗，就必須具備堅實的基礎，那就是「基礎銷量」。沒有銷量就沒有品牌。銷量靠什麽？靠尖刀優勢。尖刀營銷就是要打破「木桶理論」，把木桶反轉過來當作「板凳」，則板凳的高度，不在于最短的那塊木板，而在于最長的那塊木板。
成長中的企業寧可做一個成熟市場的「跟隨産品」，不要輕易做一個未知市場的「開拓産品」。這就是所謂「以小博大」，其關鍵就是要「避實擊虛」，要「借力」。如果你的資金有限，就將所有投入集中在一個産品上，將它做精、做强，成爲明星産品。這就是所謂的「以弱勝强」，起關鍵在於「聚焦」。雖然，成熟市場競爭品牌較多，但多年的市場培育也省去許多不必要的投入與風險，並且再大的競爭對手也不可能將市場做到「無孔不入」。如果中小企業能把自己的「長板」打磨成鋒利的「尖刀」，並準確找到對手的薄弱環節，就能憑單點突破，在短期內迅速創造競爭優勢，將尖刀迅速插入市場，踩在「巨人的肩上」輕鬆的躍上一個台階。就能這就是「尖刀優勢」。
目前，大陸以及台灣島內的大多數企業都處在發展階段，企業的實力、財力有限，營銷、管理系統又不够完善，如果都忙著補自己的「短板」，往往會因此錯過發展的最佳時機。「尖刀營銷」不提倡企業在經營過程中平均分配資源，强調企業要先做好最容易突破的某一個環節，並將其定爲關鍵點。只有將有限的資源聚集起來，準確定位、尖刀出擊，才能「以小博大，以弱勝强」。
老二戰略：脫穎而出，進而超越强勢品牌
我們所說的「老二戰略」其實是一種市場跟隨戰略，利用「尖刀優勢」集中力量，緊隨領導企業，從而從衆多品牌中脫穎而出。
提供類似的産品或服務給消費者，盡力維護市場占有率的穩定，這種「自覺共處」的戰略在資本密集且産品同質的行業尤其適用。在這些行業中産品差异性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發生價格競爭，結果導致兩敗俱傷。此時運用「老二戰略」能够幫你迅速從同質化産品中脫穎而出，成爲行業中的第二。台資企業中知名品牌艾美特家電一直奉行的就是「老二哲學」，從不與大陸品牌爭「第一」。
格蘭仕挑戰LG的成功，運用的就是「老二戰略」。微波爐是「品牌高度集中」行業，LG作爲跨國大企業集團，整體實力雄厚，在微波爐行業占據著大部分的市場份額。自微波爐市場開始降價以來，LG每年都進行全國性的降價活動，市場份額不斷擴大。對此，格蘭仕採取跟進式的銷售戰略，比LG降價更狠，一直到LG虧本爲止。格蘭仕的總裝車間擁有20條微波爐組裝生産綫，採用「二班制」，每班工作8個小時。工人每天工作12個小時、全月無休，即使是高管兩周也只有一天休息，機器全年不停機。微波爐的生産能力相當於40條生産綫的産量。最終格蘭仕借助韓國微波爐在歐洲遭到反傾銷調查，市場占有率遭到重創的有利契機，市場占有率大幅提高，在歐洲市場站穩了脚跟，將産品賣到了全世界。
一個弱勢品牌在短期內如何超越强勢品牌？這個問題最爲精彩的回答就是「名人」與「商務通」的鬥法。在掌上電腦領域，「名人」運用了「老二戰略」，用一年時間成功超過了「商務通」。『商務通』以「手機、呼機、「商務通」一個都不能少」創造了「商務通」100萬台的銷售奇跡，「名人」則運用「尖刀理論」集中發揮自己的「長板」優勢，發動掌上電腦市場的價格戰。「名人」把與「商務通」同檔次、功能相似的機型價格降到「商務通」的1/3，推出針對「商務通」連筆王的功能改進機型「一指連筆王」，但是價格低于「商務通」380元。這一價格戰使「名人」與商務通的市場占有率由原來的差40個百分點縮短到只差8個百分點。一個月後「商務通」推出暢銷機降價35%的「A計畫」，而「名人」機智地選擇了適可而止。於是，「名人」亮起了「技術牌」，推出具有草書連筆技術並且只用一節7號電池的「智能王」，强調這兩項技術爲世界首創。智能王新品上市廣告語「呼機換了，手機換了，掌上電腦也該換了。」取得了非凡的市場效果與衝擊力，用一年時間把「商務通」拉到馬下，成爲了行業中的老大！
能屈能伸，所有老二都有當老大的夢想
任何企業都不甘成爲老二，然而「老二」戰略並不是永遠讓你成爲老二的戰略，而是一種能屈能伸的戰略。在自身品牌不够强勁的時候甘願成爲老二，然而若是時機成熟，一定會迅速崛起，超越市場領導者成爲老大。
「能屈」 企業成爲老二之後，能在自己的位置上踏踏實實求發展。「老二戰略」是一種跟隨的戰略，企業在不具備成爲市場領導者的情况下，跟著老大走能够明確發展方向，少走彎路。同時吸取老大的教訓，及時地避免不必要的錯誤。另外，成爲老二能够爲企業降低風險，避免危機。俗話說，「槍打出頭鳥」，做老大要承擔更多的風險，而老二則可以避免許多行業風險，穩健地發展自己。
「能伸」 企業能够在老二的位置上富有野心，能够在正確的時機抓住機會，挑戰老大，迅速成爲領導者。企業要做到這一點，就要學會借力使力，核心就是以行業老大這個競爭者品牌爲參照物，找到自己的機會。通過和作爲知名品牌的老大建立一種內在聯繫，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占領一個牢固的位置，提升自身品牌的價值與知名度，在關鍵時刻，實現戰略突圍，迅速成爲行業領導者！
在這個市場過度細分的時代，在大陸現今不成熟的市場環境下，西方傳統營銷理論所能帶來的改變變得極其有限，STP策略、差异化策略、藍海戰略未必是靈丹妙藥。尖刀營銷的突圍法則爲中小企業提供了一種思考路徑——「老二戰略」。