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在度过最初的失措时刻后，各家乳企已经开始思考如何重新起跑。但是，在新一轮竞跑中，乳品企业必须“补考”被行业同时忽略的三门必选课：渠道、价格和服务。
在这个最漫长的9月结束之后，除了让消费者彻底失望的三鹿之外，不管是存在问题的乳企还是幸免的乳企，不管是大品牌还是中小品牌，似乎一夜之间，都重新回到了同一起跑线上。
在度过最初的失措时刻后，各家乳企已经开始思考如何重新快速起跑。
但是，要想从此次危机中站起来并领跑，必须补考三门功课：渠道、价格和服务。
改进渠道：厂家介入，服务终端
近年来，各乳企在疯狂抢夺市场份额的同时，大小品牌主要以品牌战、价格战攻城略地，技术含量不高。当今乳业所采取的渠道模式，可以说是快速消费品领域最原始的渠道模式——地区总经销模式。由于渠道模式缺乏创新，渠道掌控力极弱，终端服务不到位，单纯以促销活动推动销量和份额的提升，陷入恶性竞争，导致价格体系混乱。
目前，一些乳企的渠道模式，与其市场地位极不相符：过分依赖经销商，且厂商不分，厂家不像厂家，商家不像商家，互相利用，一旦经销商发生亏损或有变故，市场马上变为未知。
这样的景象几乎每年都在发生：某乳企一度在多个城市具有完全优势地位，但是，仅仅因为经销商的变更，便一蹶不振，最终被竞品超越。如果一个企业的命运完全掌握在经销商手中，那么这个企业的命运也就可想而知了。
其实，现在乳企投入的人员数量丝毫不少于其他任何一家快速消费品企业，导购、理货，一个中心城市动辄几百人。
但是，由于厂家对于厂商的职责缺乏明确划分，造成了资源的极大浪费：厂家对自己投入的队伍疏于管理，或干脆授权经销商管理，而经销商带队伍的能力通常不足，队伍不规范、不稳定，团队的服务不可能有实质性提升。
所以，明智的厂家都会直接介入渠道管理，对投入的销售队伍进行正规化管理，定期对零售商进行拜访和生动化维护，经销商集中精力进行配送和收款，而且，一定会通过网络的排查、开发，推动经销商在配送体系方面快速强化。
举例来说，某乳企和某经销商有多年的合作，业务中双方各自承担什么职责，各自心领神会。该经销商在配送体系建设方面，积累了丰富的经验，他通过对其配送队伍的激励机制的强化和完善，确保了其销量的长期稳定。
他的做法就是：把很多厂家政策让利于其配送队伍，极大调动了配送队伍的积极性，配送队伍有了好的回报，就会投入极大的精力维护终端的客情关系，也同样带起了稳定的销售业绩。
而厂家则利用其专业的销售队伍管理方式，对导购进行专业培训和工作检核，对理货队伍进行专业化管理，因此，与经销商的配送体系形成了良性互补：市场问题可以及时反馈和处理，市场的长远发展有了保证，配送体系也能够及时满足终端的要求。
统一价格体系：稳定渠道利润
目前，做得好的乳企和经销商，通常都有一个共性：其对价格体系和渠道利润保持相对稳定，不会大起大落，渠道价格、零售价格都是统一的，经销商对零售商的售后服务也是统一的。因此，厂家利润和渠道利润可以得到持久稳定，渠道环节才可以持续维护网络——保证渠道网络的相对稳定，销售和生产才是可以预测的。
而我们现在的乳企，多半急功近利，销售网络原始滞后一塌糊涂，不促不销，一促销就引来价格崩盘的风险，渠道无利润，服务就成了无本之木。在厂家的品牌威慑力之下，经销商敢怒不敢言，不敢质疑。
某地经销商，是某大品牌的地区总经销，他做市场有自己一套。他的办法是不让厂家插手，你给我促销，你别管我怎么做，我只给你销量就行。如果正常来说，一般应该是厂家给的政策，统统让利给下游环节，直至消费者。而他的理论是，只要价格稳定，保证服务，下游就会正常进货；如果价格大起大落，下游就会等待观望，而且促销过后还会带来销量的急剧下降，结果是促销与不促销一个样。在这种情况下，你说促销还是不促销呢?
在强势企业看来，这个客户是顽固不化，但事实上，他的销量最稳定，不管有没有促销，他照常有销量，有没有促销，销量一样。
改善服务：提高周转率
乳业讲究的是新鲜决胜，再强的品牌，其新鲜度越差，周转也会越慢。目前来看，多数企业还没有一套成熟的临期品处理模式，多数是一个地区一个标准，一个经销商一套办法，厂家则逼着经销商硬性处理。
理念好的经销商会自觉处理，理念差的就等着厂家来收拾烂摊子。其实，经销商操作水平的高低，将导致临期品的数量大相径庭，单纯靠厂家很不现实。
值得提倡的做法应该是，深入了解和管理终端网络，每一家终端到底能销多少货，厂家和经销商要了如指掌。主销产品的正常销量一般都有一个经验值，如果压货太多、拜访不及时，必然引起临期、过期，因此要保证按照经验值正常放货，不可盲目压货。即使压货，也要确保在最佳时期及时回收，安排在大网点做特价处理。
因此，处理临期品，必须有固定的下水道；对于新品铺市，必须要适量铺、早调换。
有个经销商做牛奶很多年，他不管厂家实行什么政策，统统加一个利润点直接放到终端；而终端的大量临期产品，他每次都是等过期以后才低价回收处理，并反复扬言他不给调换。久而久之，终端客情关系越来越差，终端进货量越来越少，终端没有囤货量，产品在终端的陈列也越来越没有气势，市场逐步萎缩。
而另一个经销商的做法是，首先要大量铺市，可刚刚铺市一周之后便主动回收，在大网点里搞特价处理。长期下去，这个客户的终端客情关系非常扎实，大网点也因其活动支持多而保持了良好的合作关系，真可谓是一举两得。
以上三点，都被乳企看做是基本功，然而，之前恰恰又被行业同时忽略。
自行业危机爆发之后，政府会从整个乳业链条加强系统性监管，势必会净化中国乳品行业——国家对乳业产业链条的监管将进一步延伸到饲料、原辅材料环节，因此对乳企提出了更高的技术和管理要求。
那么，三项基本功谁做得扎实，谁就可能成为新一轮竞争中的胜利者。
在这个最漫长的9月结束之后，除了让消费者彻底失望的三鹿之外，不管是存在问题的乳企还是幸免的乳企，不管是大品牌还是中小品牌，似乎一夜之间，都重新回到了同一起跑线上。
在度过最初的失措时刻后，各家乳企已经开始思考如何重新快速起跑。
但是，要想从此次危机中站起来并领跑，必须补考三门功课：渠道、价格和服务。
改进渠道：厂家介入，服务终端
近年来，各乳企在疯狂抢夺市场份额的同时，大小品牌主要以品牌战、价格战攻城略地，技术含量不高。当今乳业所采取的渠道模式，可以说是快速消费品领域最原始的渠道模式——地区总经销模式。由于渠道模式缺乏创新，渠道掌控力极弱，终端服务不到位，单纯以促销活动推动销量和份额的提升，陷入恶性竞争，导致价格体系混乱。
目前，一些乳企的渠道模式，与其市场地位极不相符：过分依赖经销商，且厂商不分，厂家不像厂家，商家不像商家，互相利用，一旦经销商发生亏损或有变故，市场马上变为未知。
这样的景象几乎每年都在发生：某乳企一度在多个城市具有完全优势地位，但是，仅仅因为经销商的变更，便一蹶不振，最终被竞品超越。如果一个企业的命运完全掌握在经销商手中，那么这个企业的命运也就可想而知了。
其实，现在乳企投入的人员数量丝毫不少于其他任何一家快速消费品企业，导购、理货，一个中心城市动辄几百人。
但是，由于厂家对于厂商的职责缺乏明确划分，造成了资源的极大浪费：厂家对自己投入的队伍疏于管理，或干脆授权经销商管理，而经销商带队伍的能力通常不足，队伍不规范、不稳定，团队的服务不可能有实质性提升。
所以，明智的厂家都会直接介入渠道管理，对投入的销售队伍进行正规化管理，定期对零售商进行拜访和生动化维护，经销商集中精力进行配送和收款，而且，一定会通过网络的排查、开发，推动经销商在配送体系方面快速强化。
举例来说，某乳企和某经销商有多年的合作，业务中双方各自承担什么职责，各自心领神会。该经销商在配送体系建设方面，积累了丰富的经验，他通过对其配送队伍的激励机制的强化和完善，确保了其销量的长期稳定。
他的做法就是：把很多厂家政策让利于其配送队伍，极大调动了配送队伍的积极性，配送队伍有了好的回报，就会投入极大的精力维护终端的客情关系，也同样带起了稳定的销售业绩。
而厂家则利用其专业的销售队伍管理方式，对导购进行专业培训和工作检核，对理货队伍进行专业化管理，因此，与经销商的配送体系形成了良性互补：市场问题可以及时反馈和处理，市场的长远发展有了保证，配送体系也能够及时满足终端的要求。
统一价格体系：稳定渠道利润
目前，做得好的乳企和经销商，通常都有一个共性：其对价格体系和渠道利润保持相对稳定，不会大起大落，渠道价格、零售价格都是统一的，经销商对零售商的售后服务也是统一的。因此，厂家利润和渠道利润可以得到持久稳定，渠道环节才可以持续维护网络——保证渠道网络的相对稳定，销售和生产才是可以预测的。
而我们现在的乳企，多半急功近利，销售网络原始滞后一塌糊涂，不促不销，一促销就引来价格崩盘的风险，渠道无利润，服务就成了无本之木。在厂家的品牌威慑力之下，经销商敢怒不敢言，不敢质疑。
某地经销商，是某大品牌的地区总经销，他做市场有自己一套。他的办法是不让厂家插手，你给我促销，你别管我怎么做，我只给你销量就行。如果正常来说，一般应该是厂家给的政策，统统让利给下游环节，直至消费者。而他的理论是，只要价格稳定，保证服务，下游就会正常进货；如果价格大起大落，下游就会等待观望，而且促销过后还会带来销量的急剧下降，结果是促销与不促销一个样。在这种情况下，你说促销还是不促销呢?
在强势企业看来，这个客户是顽固不化，但事实上，他的销量最稳定，不管有没有促销，他照常有销量，有没有促销，销量一样。
改善服务：提高周转率
乳业讲究的是新鲜决胜，再强的品牌，其新鲜度越差，周转也会越慢。目前来看，多数企业还没有一套成熟的临期品处理模式，多数是一个地区一个标准，一个经销商一套办法，厂家则逼着经销商硬性处理。
理念好的经销商会自觉处理，理念差的就等着厂家来收拾烂摊子。其实，经销商操作水平的高低，将导致临期品的数量大相径庭，单纯靠厂家很不现实。
值得提倡的做法应该是，深入了解和管理终端网络，每一家终端到底能销多少货，厂家和经销商要了如指掌。主销产品的正常销量一般都有一个经验值，如果压货太多、拜访不及时，必然引起临期、过期，因此要保证按照经验值正常放货，不可盲目压货。即使压货，也要确保在最佳时期及时回收，安排在大网点做特价处理。
因此，处理临期品，必须有固定的下水道；对于新品铺市，必须要适量铺、早调换。
有个经销商做牛奶很多年，他不管厂家实行什么政策，统统加一个利润点直接放到终端；而终端的大量临期产品，他每次都是等过期以后才低价回收处理，并反复扬言他不给调换。久而久之，终端客情关系越来越差，终端进货量越来越少，终端没有囤货量，产品在终端的陈列也越来越没有气势，市场逐步萎缩。
而另一个经销商的做法是，首先要大量铺市，可刚刚铺市一周之后便主动回收，在大网点里搞特价处理。长期下去，这个客户的终端客情关系非常扎实，大网点也因其活动支持多而保持了良好的合作关系，真可谓是一举两得。
以上三点，都被乳企看做是基本功，然而，之前恰恰又被行业同时忽略。
自行业危机爆发之后，政府会从整个乳业链条加强系统性监管，势必会净化中国乳品行业——国家对乳业产业链条的监管将进一步延伸到饲料、原辅材料环节，因此对乳企提出了更高的技术和管理要求。
那么，三项基本功谁做得扎实，谁就可能成为新一轮竞争中的胜利者。