尽管所有领导者都试图清晰地传达目标和愿景，但只有少数人真正成功了。想一想，为什么西南航空比其竞争者拥有更为清晰的企业文化？在大多数人都认为不可能的时候，MCI国际电信公司又是怎样成功取代了AT&T（美国电话电报公司）？
　　是领导者用故事，成功传导了企业文化。

一个独特的目标

　　巫师是部落中至关重要的人物，他们的角色就是故事讲述者。记住，巫师并不是精确地叙述历史，而是通过讲故事来引导和影响人的行为，故事会根据不同的文化背景而修改。
　　波音公司前总裁兼CEO菲尔·康迪特重点提到了他在西南航空的同事赫伯·克莱赫尔，克莱赫尔就是一个擅长讲故事的领导者。
　　克莱赫尔讲过的故事不断被重述，并最终使西南航空的企业文化深入人心。
　　克莱赫尔的许多故事都在讲述西南航空在客户服务方面所做的努力。例如一名检票员陪同老人飞行，确保老人安全到达目的地的故事。故事带来的效果是，当另一名西南航空员工遇到相似情况时，他会像故事中的检票员一样行事。在更理想的情况下，故事不仅会有效传达给在场听众，还会通过口口相传，成为企业文化的一部分。
　　故事必须是真实的吗？当然啦！那么，讲故事的过程中需要一些修饰和变化吗？这同样是毫无疑问的。故事需要一些幽默的作料吗？是的，因为欢笑会使听众记住故事，并吸引更多的人去重新讲述它。像史诗一样代代相传，企业故事会脱离最初讲述者的控制，成为企业文化的一部分。因此，一个有效的故事，必须具有明确的目标，并在后续的传播修改中很好地存活下来。
　　吉姆·帕克是克莱赫尔的接替者，他也强调故事中文化和历史的重要性。人们记住故事比记住演讲更容易，所以观点一般通过故事来传达。此外，故事中讲出了当前与过去的联系，这样大家会感到这更像是一个使命，而不仅仅是工作。

找到会讲故事的人

　　毫无疑问，故事越棒，其影响力就越大。但并不是只有那些有天赋的人才适合讲故事，根据艾伦的研究，每个人都可以而且应该成为讲故事的人。而那些具有个人魅力和生动描绘故事能力的人，最终将成为企业文化的梦想家和领导者。
　　在一些缺乏远见的领导力的公司，多么精彩的故事都有可能失去效果。一项来自卡内基梅隆大学的研究证实了这种现象的普遍存在：400名受访的经理和专业人士中，有2/3的人认为，自己公司的领导对本公司的目标、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至有更高比例的人认为，他们的领导者不能激励员工成功地完成企业目标。
　　对这些企业的领导者来说，他们更迫切地需要富于力量和说服力的传播方式。
　　西南航空的弗兰克·赖特说：“招聘是获得创造性员工的核心环节，面试中问一些例如‘告诉我在上一份工作中，你感觉破坏规则最痛快的时刻’或‘讲一个你感受到职责召唤的时刻’这样的问题，是非常有效的。”
　　在MCI公司，讲故事已成为企业文化的一部分，老员工愿意讲故事，新员工也愿意听故事。在招聘员工和学习企业文化的过程中，企业就会选出那些忠于企业目标并有利于提升企业文化的人。

鼓动力即召唤

　　如果不能传达一种特定的召唤，故事将与一般的娱乐八卦毫无区别。西南航空的吉姆·帕克认为，讲故事是让别人理解你的想法的最好方式，远比简单地告诉员工客户服务是何等重要有效得多。当你所讲的故事与听众发生情感交流时，它就成为一种召唤。
　　成功的演讲者会有意识地鼓动听众，讲故事的技巧越好，听众越容易建设性地吸收情感内容。像军事指挥官在战前激励部队，或教练在赛前点燃运动员的激情一样，商业领导者也可以通过感性鼓舞来激发员工的信心。

用故事激发行动

　　是否有能力传达愿景并激发员工的行动，是转型领导者的关键素质。
　　里根总统对这种能力做出了很好的诠释。1984年，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革计划。这个策略很奏效，选民接受了里根关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。最终里根以压倒性优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会中通过。
　　讲故事是一種人们可以在家庭和社会环境中不断练习而形成的技巧。企业里有很多人会接受做报告和演示的训练，却很少有公司设立讲故事教练的职位。即便通过训练和实践，也只有很少的领导者能具备像里根、克莱赫尔一样的先天能力和人格魅力。但这种说服、影响的战略和技术，是可以通过训练获得的。
　　在日益复杂且高速发展的社会中，要激励和鼓舞员工，就必须超越那些实事的困扰和制度化的报告。正如艾伦所说，在快速有效地抓住人们的注意力方面，讲故事有着不可替代的作用。真正伟大的故事，将在屡次危机中增强团队的士气，并激励员工完成不可能完成的任务，这就是卓越领导力的实质。
　　（常 鑫摘自《发现》，〔意〕马尔科·马里伦戈图）