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随着金融市场环境的变革和信息科技的进步，围绕企业日常业务需求，提供支付结算、现金管理、贸易融资、资产托管等服务的交易银行业务蓬勃发展。交易银行业务主要呈现出以下三个特征：一是整合银行资源，提供一站式服务；二是以客户为中心，注重客户体验；三是嵌入企业日常经营，具有较强黏性。而作为交易银行业务的外在体现，交易银行产品则形成了以电子银行为渠道，以电商平台为场景，以现金管理和贸易金融为主体，以服务客户交易活动、提高交易效率和降低交易成本为目标的模式。
构建产品管理体系
随着市场的细分化和客户需求的多样化，交易银行的核心竞争力越来越依赖于成功的产品开发、优良的产品品质、科学的产品定价以及卓越的产品营销，因此产品管理体系的构建对于当今交易银行业务的开展具有重要的意义。
产品分层理论
核心价值层次。核心价值是指客户购买某种产品时所追求的利益。当设计产品时，开发人员首先要明确客户所寻求的利益或服务。客户购买口红不是为了得到某种颜色某种形状的实体，而是为了通过使用口红来提高自身的形象和气质。选择交易银行产品的客户购买的不仅仅是收付款服务或信息查询服务，他们购买的是一个能够提高企业资金管理效率，增强竞争力的工具。
基础产品层次。基础产品是指核心价值借以实现的基本形式。开发人员应着眼于客户购买产品时所追求的利益，设计出产品的品质、特性、品牌、形式和包装。例如，现金管理平台便是一个实际的产品，它的名称、界面、操作系统、特色和其他属性都被精心地组合在一起来传递客户的核心价值——实现日常经营活动资金的管理。
附加产品层次。除了最基础的产品，开发人员还应围绕核心利益建立附加产品，提供额外的客户服务及利益。交易银行产品以现金管理和贸易融资为基础，但同时为客户的整个交易过程提供了一揽子的金融服务方案。因此，交易银行想要真正地实现以客户为中心，除了提供基础产品外，还需通过网上银行等电子银行渠道和生态金融圈为客户提供更便捷的交易方式和不止于金融的服务，通过不断地扩大产品的内涵和意义来形成差异化的竞争优势。
交易银行产品体系概览
外资银行代表——汇丰银行。汇丰银行交易银行业务的产品体系主要分为五个层次，见表1。
大型国有银行代表——中国银行。中国银行交易银行业务的产品体系主要分为八个层次，见表2。
股份制银行代表——浦发银行。浦发银行交易银行业务的产品体系主要分成现金管理服务方案（七个层次）和贸易金融服务方案（五个层次）两个大类，见表3。
交易银行产品管理体系。整合部分现有的交易银行产品体系，结合产品分层理论，我们提出了一套可供参考的交易银行的产品体系，其分为五个层次，见表4。
账户管理是提供交易银行服务的基础，支付结算、融资管理和投资管理则涵盖了企业资金的流动、借贷和投资这三个方面，它们是核心价值的直观体现，属于基础产品范畴。生态金融或场景金融等的尝试与发展则是对核心价值进一步的開发，属于附加产品范畴。
整个产品体系以产品分层理论为依托，在不同层次反映出了交易银行服务对客户核心价值在不同角度的考虑。与此同时，从账户管理到支付结算再到融资和投资管理的脉络也与企业在发展壮大过程中对交易银行服务需求的变化相吻合，这正是交易银行“以市场为导向，以客户为中心”理念的呈现。
打造产品管理流程
银行在一个典型的产品生命周期常会面临两个挑战。一是新产品开发的挑战：所有的产品都会走向衰退，银行必须善于开发新产品来替代老产品。二是生命周期管理的挑战：在产品生命周期的不同阶段，银行必须根据市场的变化及时调整其营销的策略。
新产品开发流程
交易银行需要通过建立起完整而系统的、以客户为导向的新产品开发流程来进行管理和创新。
构想收集。（1）银行客户。据调查，约有41%的企业将客户作为构想生发的首要来源。银行既可以通过分析客户提出的问题和抱怨来开发出相应的产品，也可以邀请客户来分享自己的见解和期望。通过客户获取的需求信息往往具有很强的针对性，可以解决某些特定的需求，实现定制化服务。（2）分行及合作伙伴。分行及合作伙伴也可以提供新产品的构想。分行既能有效地收集不同市场环境的客户需求，便于后期提供差异化的产品，又能率先察觉出部分市场的动向和机遇，提供市场可行性等信息。部分Fin-tech公司若取得了技术突破，也可以与银行合作将其应用于新产品的开发。（3）竞争对手。竞争对手所提出的新理念、新产品也是构想收集的一个重要途径。银行可以通过研究对手的宣传广告来揣摩它们新产品的开发及经营理念，并结合自身的优势及客户特征打造出相似但不相同的产品。
立项审核。尽管在构想收集阶段银行会得到数条需求和构思，但最终能够形成产品的却寥寥无几，银行需要在此阶段对其进行整合、立项及审核。（1）构想整合及立项。银行的产品管理部门要将收集到的构想按照不同的种类进行划分。“新建系统”“新版本升级”“新增功能”“重大创新”“重要功能优化”等类别需要单独立项；“常规优化”“迭代优化”等类别需要集中整合立项。管理人员要把项目信息用表格记录下来以便审核的开展，表格一般包括：说明业务场景、目标客群、同业做法等的项目背景；说明客户收益点、本行收益等的项目价值；说明研发渠道、管理系统等的项目内容；说明产品收费、研发周期、投资回报率等的项目估算。（2）项目审议。在项目审议阶段，银行需要关注四类核心问题：一是合理性。构想是否合理？客户是否真的需要这样的服务？二是可行性。产品能够提供持久的竞争力吗？三是价值性。值得银行去研发吗？是否符合银行的经营理念和战略方向？是否具有充足的盈利潜力？四是合规性。银行在进一步开发新产品之前必须要能对上述四类问题给出肯定的答案。 开发测试。（1）产品开发。研发部门要在此阶段尝试将产品的概念开发为实体的产品。新产品不仅要有符合客户需求的功能特性，还要尝试与已有的业务产品相关联，提高协同竞争能力，在获取新客户的同时使得老客户能快速便捷地接入新产品。（2）产品测试。新产品需要经过严格的测试来确保它的稳定性和有效性，确保其能够为客户提供价值。银行可以选择自己进行测试或将其外包给独立的测试公司。产品开发和测试并非一蹴而就。交易银行需要利用移动互联的优势，通过大数据和社交媒体，在研发过程中持续深入地了解客户不断变化的金融服务诉求，形成“开发—测试—修正”的迭代环节，逐步完善产品，实现创新。
产品上线。在多轮模拟测试后，需求构想最终变成了实际的产品，但在将其投放市场之前，还需要在产品上线阶段对后续的工作进行一些解释说明和规划。（1）业务流程及制度的确定。银行要对每个环节的操作顺序、操作方法做出规定，以确保整个产品能够稳定而持久地为客户提供服务。要对总行、分行、支行的业务职责做出明确；同时还应建立起监督管理的制度，以便出现问题时能迅速地找出错误，并将责任落实到具体的环节及个人。（2）营销计划及计算的撰写。银行还需要良好的市场营销计划来指导其将来的工作。一个完整的营销计划应包括：描述市场现状、竞争对手、现有产品等的市场环境分析；描述相应产品优势、劣势、机会和威胁的SWOT分析；描述定位、定价、销售方式、宣传方式等的产品战略；描述具体每个月所要实现目标的行动计划。
试点应用。在此阶段，银行需要到市场环境中对其产品进行测试。这项测试能够为产品大举进入市场前提供宝贵的实践经验，以便其根据这些信息来对产品和整个营销的计划进行检验和调整。银行需要决定试点应用的地区和时长。
评估优化。经过一段时间的试点应用后，分行应对业务管理流程、操作规程中的风险点及业务处理系统、管理信息系统等存在的缺陷点进行评估。通过问卷调查，发起银行职员评估操作风险及控制状况；通过评估研讨会，召集代表员工就特定流程或问题进行面谈和讨论。根据不同的评估结果，结合自身业务发展水平及风险管理水平，银行可选择规避或转移风险，放弃产品推广；亦可选择降低或承担风险，对产品进行优化后推广。
包装推广。银行推出新的产品前，首先要确定好时机。如果整体经济不景气或目标市场低迷疲软，银行需要做好后期再推出该产品的准备；而如果竞争者也在着手研究相似产品，便需要加快产品推出的步伐。再者，银行需要决定推出新产品的地区——是单一的地区市场还是全国甚至全球市场。同时，银行还须对产品进行包装，围绕交易银行的形象品牌建立产品品牌，与已有品牌形成合力，避免品牌冲突，强调品牌内涵与价值。构建“总行—分行—支行”的三级品牌管理模式，由总行负责品牌推广和战略规划管理，由分行负责品牌的本地化，确保产品的对外形象和市场声音协同一致。
产品生命周期管理流程
导入阶段。在此阶段，银行需要吸引客户试用来在早期的使用者中建立起产品的知名度。此时，新产品的销量将会很低，而单位客户的销售成本却很高，银行往往会亏本经营。但银行需要根据其最初设想的产品定位来制定相应的导入策略，不能被简单的财务数据所左右，不因短期的逐利行为而损害长期的盈利能力。
成长阶段。如果新产品得到了市场的认可，那么它便进入了第二个阶段——成长阶段。在此阶段，产品的销量会迅速增长。最早期的客户依旧会选择该项服务并将其推荐给市场上的其他企业用户。此时，由于竞争者的涌入，银行需要对产品的质量、服务的方式及效率等进行优化改善。同时，产品广告的方式也应从产品功能的认知改变为产品信任的建立，从广告的“告知”目的转向“说服”目的。
成熟阶段。随着银行的不断投入和市场份额的不断上升，此时销售量已经趋于稳定，但产品最初设定市场的饱和并不等同于整个市场的饱和，产品管理人员还需考虑对市场、产品和宣传手段进行改善，继续稳固成熟产品地位的同时尝试开拓设想之外的市场。
衰退阶段。产品大都会走向衰退。技术的进步、需求的变化和竞争的加剧都会导致产品的销量和利润下降。如果不能很好地处理衰退产品，就可能引起客户对整个银行业务的不信任，也会造成银行产品组合的不全面和不均衡，对其未来的发展带来创伤。因此，银行需要准确地把握市场动向，评估产品价值，对衰退的产品做出维持还是放弃的选择。如果做出了维持品牌的选择，就需要回顾新产品开发的部分流程，寻找到需要改善的部分。如果做出了放弃品牌的选择，就需要管理层制定策略，降低各种成本并压榨品牌的剩余价值，获得最后的短期利润后迅速停止产品服务或将产品及技术卖给其他银行。交易银行现有产品的生命跨度是有限的，在技术革新及市场需求变化的逼迫下，其一定会被全新的产品所替代。建立以新产品开发流程和产品生命周期管理流程为代表的产品管理流程将有效地降低产品创新的风险，提高收益。
探索产品创新方向
基于产品管理体系的创新方向
对内：回归本源，将交易银行基础产品做大做强。在交易银行的产品体系中，账户管理和支付结算是基础产品之一，亦是融资管理和投资管理业务开展的基础和起点。因此，回归交易银行的本源，为企业提供高效率、低成本的开户服务、信息、收付款管理和流动性管理，将账户管理与支付结算做到极致，满足客户对交易银行服务的期望，是获取稳定收益和忠誠客户的必然选择，是银行赢得竞争实现发展的必由之路。
对外：构建生态金融圈，加强合作整合行业资源。对于交易银行来说，单纯地依靠银行内部的资源已经很难满足客户日益增长的需求，围绕客户展开的不该仅仅是银行自己开发的现金管理和贸易融资产品，还应有外部的商业银行、信托公司、保理公司、互联网平台、IT厂商等的参与。一方面，银行要以自身为主导，联合城商行、农商行、小贷公司、基金理财公司、P2P公司等形成生态服务联盟，协同提供分层融资服务；另一方面，银行也要整合跨行账户管理、流动性管理、多银行支付结算、供应链金融、资金托管等金融服务，打造一套完整的交易银行系统，为客户提供不止于金融的交易银行服务。 当今社会，产品的更迭速度快，仿造成本低，同质化程度高，企业想要脱颖而出就必须提供体系化、差异化产品。因此，交易银行要善于利用资源，构建生态金融圈，打造数据化、场景化、平台化和共享化的生态金融体系，建设整合财资、贸融、电商、风控等的生态金融云平台，搭建生态化的服务场景，发挥自身优势，形成品牌特色，实现交易银行、用户群体、专业机构、监督机构和科技公司的相互赋能、合作共赢。
基于产品管理流程的创新方向
对内：应用产品生命周期管理系统，提高效率及质量。产品生命周期管理（PLM）是指通过一套系统对产品从需求收集到产品衰退进行管理，从而试图在产品流程层面来为企业增加收入和降低成本。PLM系统主要对产品定义阶段、产品生产阶段和运作支持阶段的过程、信息、系统和人进行协调管理。在互联时代，交易银行应加快银行信息化的进程，研发出独特的产品来，有效增加收入、降低成本，提高自身核心竞争力。传统的观念认为，信息化的实现主要依靠四个IT信息系统：企业资源规划（ERP）系统、供应链管理（SCM）系统、客户关系管理（CRM）系统和产品生命周期管理（PLM）系统。这四种信息系统的有机结合构成了银行信息化的重要组成部分，面对某些特定的业务，银行可以选择一个或几个系统来构建相应的信息化框架体系。
P L M 系统主要分为四个应用部分：一是产品数据管理（PDM），它能够保存产品开发期间的所有数据，为产品的开发及完善提供参考和备份；二是协同产品设计（CPD），它能让产品的设计者和技术人员使用多种软件协同开发产品；三是产品组合管理（PPM），它能为管理产品组合提供决策支持，实现新产品和现有产品的综合供给；四是客户需求管理（CNM），它能够获取销售数据和反馈意见并将其集成到产品设计和研发过程之中。交易银行服务具有综合化、一站式等特点，需要整合多部门人员，管理大量的客户信息數据，从而为其提供多种产品的组合，解决其金融需求。如果单纯地通过人力收集需求、分析数据、组合产品等将会耗费大量的时间和财力物力，而如果采用PLM系统则可以很好地解决新产品开发和后续生命周期管理问题。
对外：探索收购控股Fin-tech公司，快速提升能力。Fintech由金融Finance与科技Technology两个词合成而来，代指可以用来撕裂传统金融服务方式的高新技术。Fin-tech是技术层面的创新，不仅能优化现有的工作，还是对信用中介、信息收集、风险定价、决策投资等金融活动本身的颠覆。
（研究组成员：王鹏虎、高彬、王迪、周轶凡其中王鹏虎、高彬、王迪单位为中信银行，周轶凡单位为清华大学）
构建产品管理体系
随着市场的细分化和客户需求的多样化，交易银行的核心竞争力越来越依赖于成功的产品开发、优良的产品品质、科学的产品定价以及卓越的产品营销，因此产品管理体系的构建对于当今交易银行业务的开展具有重要的意义。
产品分层理论
核心价值层次。核心价值是指客户购买某种产品时所追求的利益。当设计产品时，开发人员首先要明确客户所寻求的利益或服务。客户购买口红不是为了得到某种颜色某种形状的实体，而是为了通过使用口红来提高自身的形象和气质。选择交易银行产品的客户购买的不仅仅是收付款服务或信息查询服务，他们购买的是一个能够提高企业资金管理效率，增强竞争力的工具。
基础产品层次。基础产品是指核心价值借以实现的基本形式。开发人员应着眼于客户购买产品时所追求的利益，设计出产品的品质、特性、品牌、形式和包装。例如，现金管理平台便是一个实际的产品，它的名称、界面、操作系统、特色和其他属性都被精心地组合在一起来传递客户的核心价值——实现日常经营活动资金的管理。
附加产品层次。除了最基础的产品，开发人员还应围绕核心利益建立附加产品，提供额外的客户服务及利益。交易银行产品以现金管理和贸易融资为基础，但同时为客户的整个交易过程提供了一揽子的金融服务方案。因此，交易银行想要真正地实现以客户为中心，除了提供基础产品外，还需通过网上银行等电子银行渠道和生态金融圈为客户提供更便捷的交易方式和不止于金融的服务，通过不断地扩大产品的内涵和意义来形成差异化的竞争优势。
交易银行产品体系概览
外资银行代表——汇丰银行。汇丰银行交易银行业务的产品体系主要分为五个层次，见表1。
大型国有银行代表——中国银行。中国银行交易银行业务的产品体系主要分为八个层次，见表2。
股份制银行代表——浦发银行。浦发银行交易银行业务的产品体系主要分成现金管理服务方案（七个层次）和贸易金融服务方案（五个层次）两个大类，见表3。
交易银行产品管理体系。整合部分现有的交易银行产品体系，结合产品分层理论，我们提出了一套可供参考的交易银行的产品体系，其分为五个层次，见表4。
账户管理是提供交易银行服务的基础，支付结算、融资管理和投资管理则涵盖了企业资金的流动、借贷和投资这三个方面，它们是核心价值的直观体现，属于基础产品范畴。生态金融或场景金融等的尝试与发展则是对核心价值进一步的開发，属于附加产品范畴。
整个产品体系以产品分层理论为依托，在不同层次反映出了交易银行服务对客户核心价值在不同角度的考虑。与此同时，从账户管理到支付结算再到融资和投资管理的脉络也与企业在发展壮大过程中对交易银行服务需求的变化相吻合，这正是交易银行“以市场为导向，以客户为中心”理念的呈现。
打造产品管理流程
银行在一个典型的产品生命周期常会面临两个挑战。一是新产品开发的挑战：所有的产品都会走向衰退，银行必须善于开发新产品来替代老产品。二是生命周期管理的挑战：在产品生命周期的不同阶段，银行必须根据市场的变化及时调整其营销的策略。
新产品开发流程
交易银行需要通过建立起完整而系统的、以客户为导向的新产品开发流程来进行管理和创新。
构想收集。（1）银行客户。据调查，约有41%的企业将客户作为构想生发的首要来源。银行既可以通过分析客户提出的问题和抱怨来开发出相应的产品，也可以邀请客户来分享自己的见解和期望。通过客户获取的需求信息往往具有很强的针对性，可以解决某些特定的需求，实现定制化服务。（2）分行及合作伙伴。分行及合作伙伴也可以提供新产品的构想。分行既能有效地收集不同市场环境的客户需求，便于后期提供差异化的产品，又能率先察觉出部分市场的动向和机遇，提供市场可行性等信息。部分Fin-tech公司若取得了技术突破，也可以与银行合作将其应用于新产品的开发。（3）竞争对手。竞争对手所提出的新理念、新产品也是构想收集的一个重要途径。银行可以通过研究对手的宣传广告来揣摩它们新产品的开发及经营理念，并结合自身的优势及客户特征打造出相似但不相同的产品。
立项审核。尽管在构想收集阶段银行会得到数条需求和构思，但最终能够形成产品的却寥寥无几，银行需要在此阶段对其进行整合、立项及审核。（1）构想整合及立项。银行的产品管理部门要将收集到的构想按照不同的种类进行划分。“新建系统”“新版本升级”“新增功能”“重大创新”“重要功能优化”等类别需要单独立项；“常规优化”“迭代优化”等类别需要集中整合立项。管理人员要把项目信息用表格记录下来以便审核的开展，表格一般包括：说明业务场景、目标客群、同业做法等的项目背景；说明客户收益点、本行收益等的项目价值；说明研发渠道、管理系统等的项目内容；说明产品收费、研发周期、投资回报率等的项目估算。（2）项目审议。在项目审议阶段，银行需要关注四类核心问题：一是合理性。构想是否合理？客户是否真的需要这样的服务？二是可行性。产品能够提供持久的竞争力吗？三是价值性。值得银行去研发吗？是否符合银行的经营理念和战略方向？是否具有充足的盈利潜力？四是合规性。银行在进一步开发新产品之前必须要能对上述四类问题给出肯定的答案。 开发测试。（1）产品开发。研发部门要在此阶段尝试将产品的概念开发为实体的产品。新产品不仅要有符合客户需求的功能特性，还要尝试与已有的业务产品相关联，提高协同竞争能力，在获取新客户的同时使得老客户能快速便捷地接入新产品。（2）产品测试。新产品需要经过严格的测试来确保它的稳定性和有效性，确保其能够为客户提供价值。银行可以选择自己进行测试或将其外包给独立的测试公司。产品开发和测试并非一蹴而就。交易银行需要利用移动互联的优势，通过大数据和社交媒体，在研发过程中持续深入地了解客户不断变化的金融服务诉求，形成“开发—测试—修正”的迭代环节，逐步完善产品，实现创新。
产品上线。在多轮模拟测试后，需求构想最终变成了实际的产品，但在将其投放市场之前，还需要在产品上线阶段对后续的工作进行一些解释说明和规划。（1）业务流程及制度的确定。银行要对每个环节的操作顺序、操作方法做出规定，以确保整个产品能够稳定而持久地为客户提供服务。要对总行、分行、支行的业务职责做出明确；同时还应建立起监督管理的制度，以便出现问题时能迅速地找出错误，并将责任落实到具体的环节及个人。（2）营销计划及计算的撰写。银行还需要良好的市场营销计划来指导其将来的工作。一个完整的营销计划应包括：描述市场现状、竞争对手、现有产品等的市场环境分析；描述相应产品优势、劣势、机会和威胁的SWOT分析；描述定位、定价、销售方式、宣传方式等的产品战略；描述具体每个月所要实现目标的行动计划。
试点应用。在此阶段，银行需要到市场环境中对其产品进行测试。这项测试能够为产品大举进入市场前提供宝贵的实践经验，以便其根据这些信息来对产品和整个营销的计划进行检验和调整。银行需要决定试点应用的地区和时长。
评估优化。经过一段时间的试点应用后，分行应对业务管理流程、操作规程中的风险点及业务处理系统、管理信息系统等存在的缺陷点进行评估。通过问卷调查，发起银行职员评估操作风险及控制状况；通过评估研讨会，召集代表员工就特定流程或问题进行面谈和讨论。根据不同的评估结果，结合自身业务发展水平及风险管理水平，银行可选择规避或转移风险，放弃产品推广；亦可选择降低或承担风险，对产品进行优化后推广。
包装推广。银行推出新的产品前，首先要确定好时机。如果整体经济不景气或目标市场低迷疲软，银行需要做好后期再推出该产品的准备；而如果竞争者也在着手研究相似产品，便需要加快产品推出的步伐。再者，银行需要决定推出新产品的地区——是单一的地区市场还是全国甚至全球市场。同时，银行还须对产品进行包装，围绕交易银行的形象品牌建立产品品牌，与已有品牌形成合力，避免品牌冲突，强调品牌内涵与价值。构建“总行—分行—支行”的三级品牌管理模式，由总行负责品牌推广和战略规划管理，由分行负责品牌的本地化，确保产品的对外形象和市场声音协同一致。
产品生命周期管理流程
导入阶段。在此阶段，银行需要吸引客户试用来在早期的使用者中建立起产品的知名度。此时，新产品的销量将会很低，而单位客户的销售成本却很高，银行往往会亏本经营。但银行需要根据其最初设想的产品定位来制定相应的导入策略，不能被简单的财务数据所左右，不因短期的逐利行为而损害长期的盈利能力。
成长阶段。如果新产品得到了市场的认可，那么它便进入了第二个阶段——成长阶段。在此阶段，产品的销量会迅速增长。最早期的客户依旧会选择该项服务并将其推荐给市场上的其他企业用户。此时，由于竞争者的涌入，银行需要对产品的质量、服务的方式及效率等进行优化改善。同时，产品广告的方式也应从产品功能的认知改变为产品信任的建立，从广告的“告知”目的转向“说服”目的。
成熟阶段。随着银行的不断投入和市场份额的不断上升，此时销售量已经趋于稳定，但产品最初设定市场的饱和并不等同于整个市场的饱和，产品管理人员还需考虑对市场、产品和宣传手段进行改善，继续稳固成熟产品地位的同时尝试开拓设想之外的市场。
衰退阶段。产品大都会走向衰退。技术的进步、需求的变化和竞争的加剧都会导致产品的销量和利润下降。如果不能很好地处理衰退产品，就可能引起客户对整个银行业务的不信任，也会造成银行产品组合的不全面和不均衡，对其未来的发展带来创伤。因此，银行需要准确地把握市场动向，评估产品价值，对衰退的产品做出维持还是放弃的选择。如果做出了维持品牌的选择，就需要回顾新产品开发的部分流程，寻找到需要改善的部分。如果做出了放弃品牌的选择，就需要管理层制定策略，降低各种成本并压榨品牌的剩余价值，获得最后的短期利润后迅速停止产品服务或将产品及技术卖给其他银行。交易银行现有产品的生命跨度是有限的，在技术革新及市场需求变化的逼迫下，其一定会被全新的产品所替代。建立以新产品开发流程和产品生命周期管理流程为代表的产品管理流程将有效地降低产品创新的风险，提高收益。
探索产品创新方向
基于产品管理体系的创新方向
对内：回归本源，将交易银行基础产品做大做强。在交易银行的产品体系中，账户管理和支付结算是基础产品之一，亦是融资管理和投资管理业务开展的基础和起点。因此，回归交易银行的本源，为企业提供高效率、低成本的开户服务、信息、收付款管理和流动性管理，将账户管理与支付结算做到极致，满足客户对交易银行服务的期望，是获取稳定收益和忠誠客户的必然选择，是银行赢得竞争实现发展的必由之路。
对外：构建生态金融圈，加强合作整合行业资源。对于交易银行来说，单纯地依靠银行内部的资源已经很难满足客户日益增长的需求，围绕客户展开的不该仅仅是银行自己开发的现金管理和贸易融资产品，还应有外部的商业银行、信托公司、保理公司、互联网平台、IT厂商等的参与。一方面，银行要以自身为主导，联合城商行、农商行、小贷公司、基金理财公司、P2P公司等形成生态服务联盟，协同提供分层融资服务；另一方面，银行也要整合跨行账户管理、流动性管理、多银行支付结算、供应链金融、资金托管等金融服务，打造一套完整的交易银行系统，为客户提供不止于金融的交易银行服务。 当今社会，产品的更迭速度快，仿造成本低，同质化程度高，企业想要脱颖而出就必须提供体系化、差异化产品。因此，交易银行要善于利用资源，构建生态金融圈，打造数据化、场景化、平台化和共享化的生态金融体系，建设整合财资、贸融、电商、风控等的生态金融云平台，搭建生态化的服务场景，发挥自身优势，形成品牌特色，实现交易银行、用户群体、专业机构、监督机构和科技公司的相互赋能、合作共赢。
基于产品管理流程的创新方向
对内：应用产品生命周期管理系统，提高效率及质量。产品生命周期管理（PLM）是指通过一套系统对产品从需求收集到产品衰退进行管理，从而试图在产品流程层面来为企业增加收入和降低成本。PLM系统主要对产品定义阶段、产品生产阶段和运作支持阶段的过程、信息、系统和人进行协调管理。在互联时代，交易银行应加快银行信息化的进程，研发出独特的产品来，有效增加收入、降低成本，提高自身核心竞争力。传统的观念认为，信息化的实现主要依靠四个IT信息系统：企业资源规划（ERP）系统、供应链管理（SCM）系统、客户关系管理（CRM）系统和产品生命周期管理（PLM）系统。这四种信息系统的有机结合构成了银行信息化的重要组成部分，面对某些特定的业务，银行可以选择一个或几个系统来构建相应的信息化框架体系。
P L M 系统主要分为四个应用部分：一是产品数据管理（PDM），它能够保存产品开发期间的所有数据，为产品的开发及完善提供参考和备份；二是协同产品设计（CPD），它能让产品的设计者和技术人员使用多种软件协同开发产品；三是产品组合管理（PPM），它能为管理产品组合提供决策支持，实现新产品和现有产品的综合供给；四是客户需求管理（CNM），它能够获取销售数据和反馈意见并将其集成到产品设计和研发过程之中。交易银行服务具有综合化、一站式等特点，需要整合多部门人员，管理大量的客户信息數据，从而为其提供多种产品的组合，解决其金融需求。如果单纯地通过人力收集需求、分析数据、组合产品等将会耗费大量的时间和财力物力，而如果采用PLM系统则可以很好地解决新产品开发和后续生命周期管理问题。
对外：探索收购控股Fin-tech公司，快速提升能力。Fintech由金融Finance与科技Technology两个词合成而来，代指可以用来撕裂传统金融服务方式的高新技术。Fin-tech是技术层面的创新，不仅能优化现有的工作，还是对信用中介、信息收集、风险定价、决策投资等金融活动本身的颠覆。
（研究组成员：王鹏虎、高彬、王迪、周轶凡其中王鹏虎、高彬、王迪单位为中信银行，周轶凡单位为清华大学）