多年前，我看郭士纳的著作《谁说大象不能跳舞》，其中提到，郭士纳作为一个IT产业的门外汉，却被选为拯救IBM的CEO。临危受命之时，他只带着两个旧班底去就职，一个是与他搭档多年的CHO（人力资源总监），一个是与他搭档多年的CFO（首席财务官）。
　　带HR我能理解，毕竟去力挽狂澜，选人裁人都需要有个专业懂行的搭档。但CFO有那么重要么？正因为我那时丝毫不懂CFO是干嘛的，所以后来在我个人经历上，吃了很大的亏。
　　这次很巧，阿里的传奇CFO蔡崇信来湖畔讲课，短短一个上午，就把CFO到底是干嘛的讲得十分透彻。其中最核心的内容就是“CFO的三重境界”。
　　第一重，基本功。对于一家企业的财务状况、收支平衡有着充分的认识，然后能够和CEO畅快地信息沟通，辅佐企业运营不在资金这件事上掉进坑里。可以说，大部分活下来的企业，这样的CFO还是具备的。
　　第二重，风险管控。咦，听起来这有什么难的？不就是“踩刹车”么？CEO踩油门向前冲，CFO帮忙踩刹车，别让财务失控。这么理解只对了一半，蔡崇信对CFO的高明见解在于：所谓风险管控，最难的是帮助CEO下决心，拿着大筹码去下注未来。
　　巴菲特有句名言，“别人贪婪时我们恐惧，别人恐惧时我们贪婪。”合格CFO懂前半句，而优秀CFO在第二重境界里吃透后半句。我猜美团王兴很可能就有个好CFO，因为当年万团大战时，大家都很贪婪，而美团表现得十分“恐惧”，坚决不乱烧钱。而团购到了下半场，拉手、窝窝团等纷纷出现险情，大幅收缩之时，美团居然表现得十分“贪婪”，种种举措开始进攻。
　　“机会成本”是考验CFO第二重境界的核心。一件事你做不做，不单纯看这件事的收益，还得看“因为没法做另一件事而导致的潜在损失”。在第二重境界里，一个懂得“恐惧”的CFO能帮你“活下去”，一个懂得“贪婪”的CFO才能帮你“活得好”，尤其是机会很多的时候，抓大放小，就成了难题。
　　帮助CEO去抓30%机会的，就是好CFO。万一输了，是否输掉底裤？可如果不赌，是否输掉将来？固然最终拍板是CEO的责任，但没有CFO的种种计算，怕是CEO下决心时也心慌。毕竟，再好的将军也无法在兵马粮草没算清前发起总攻。
　　在阿里内部有句趣言，当马云做重大决策时会问两个人，一个是曾鸣教授，当首席战略官说肯定不能做时，就真的不用做了，因为战略上他已想通透；第二个就是CFO，当蔡崇信说可以做时，就可以放手一搏，因为他已算明白，这个风险值得冒，且输得起。
　　CFO的第三重境界是“资源调配”。第三重和第二重的区别在于，所谓“资源”不仅仅指钱。人力、物力、影响力等都是资源，最大的资源则是高管们的注意力。即使在业务成熟期，甚至守业的部分，也需要每天做决策。
　　举个例子，当年YY崛起之时，腾讯不是没看到，毕竟YY语音切入的是游戏人群，是QQ最核心的一部分业务，且YY也能沉淀出关系链。可为何YY在QQ的眼皮子底下成长乃至于壮大到上市呢？原因就在于当时的腾讯更忌讳微博的崛起，毕竟微博囊括全人群，也许能直接挑战QQ的关系链。
　　这件事现在来看，不能说腾讯赢，但似乎也没输。毕竟后来腾讯有了微信，丝毫不惧微博做大。而也许当年忍痛看着YY做大，也是计算明白的事——输得起嘛。丢掉一场战役，但不输整场战争。
　　如果时光倒流，我真想回到十几年前我刚刚读郭士纳那本书时，告诉那时的我，“笨蛋，你应该好好学习郭士纳这个正确的方法，每天把很多时间分配给你的HR及CFO。”
　　某种角度来看，一家优秀的企业，是一个CEO+三个COO的组合。除了一个“首席运营官”之外，CHO表面看是人力官，其实也是运营官，只不过是从人力运营角度思考业务运营。而CFO也是运营官，区别是更多站在财务资源分配方面思考业务运营。换个角度，如果企业的CHO和CFO不那么透彻理解业务，可以说这家企业肯定没前途。真正能成为CEO左膀右臂的CHO及CFO，最重要的能力是像CEO一样思考问题，具体“份内杂活儿“反而干得少，毕竟落地的事找人容易，而具备宏观视野、辅助CEO做重大决策的专业人才，少之又少。