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摘要：班组是铁路企业最基本的生产单元，也是各项工作的落脚点和执行者。随着铁路体制的转变、改革的深入，运输安全也更加重要。而当前由于站段管理不协调、车间管理不科学、班组管理方式陈旧等因素严重影响了班组执行力。为此，研究如何提高班组的执行力，确保班组各项工作的顺利开展来保障运输任务安全完成，已是当前铁路管理的重点任务。本文针对铁路的工作特点，对影响班组执行力的因素进行了分析，提出了段科室加强沟通调研、车间科学合理引导及班组自身能力提升等方面提高班组执行力的措施，从而保证铁路运输任务的安全完成。
关键词：铁路；班组；执行力；提高措施
1铁路班组工作的特点
1.1工作内容繁杂
班组作为各项任务执行的最末端，生产任务、劳动纪律、劳动安全、设备使用、技术业务培训、思想政治教育等在班组都要得到具体的落實，各种指导思想、工作思路都在班组实现。所谓“上面千条线，下面一根针”。作为具体的执行单元，班组长必须考虑全面、统筹安排，具有一定的管理能力和执行能力。
1.2标准制度众多
每项具体生产任务的完成，都要求在保障安全的前提下完成。如使用某台具体的设备去完成某项工作，都要有明确的工作流程、操作方法、劳动纪律、考核机制等各种规章制度作为保证，并且组织监督严格执行，做到“有章可依、照章办事、违章必究”，实现作业标准化。
1.3人员管理难度大
作为生产任务最终的执行集体，班组要面临人、机、环等各种因素对任务完成造成的不确定影响。特别是人的因素，怎么调动班组全体人员的主观能动性去积极处理设备和环境带来的困难，在保证安全的前提下保质保量地完成生产任务，这对整个班组的管理而言是一个严峻的考验。
1.4作业知识技能更新快
铁路快速发展，尤其是通信技术的迅猛发展，必然带来技术、人员新老交替，表现出技术更新快和人员更新快的特点。新技术的应用、新人员的引进、新标准的制订，都对班组的工作内容、工作要求、工作标准、工作重点等带来持续的冲击，要适应铁路快速的发展，就要求班组做好随时接收新事物的准备。
2影响班组执行力的因素
2.1站段管理不协调
站段管理不协调主要表现在两方面：一是段科室布置部分生产任务时，直接针对班组进行工作安排，结果常常造成信息倒流，工作安排不衔接，最终对工作的实施造成影响，长时问的积累就形成一种思维上的定式，班组就直接与段科室对接，车间就处于“真空”状态，不利于班组的管理。二是段各科室间缺乏协调，布置任务只从本部门的需要出发，没有考虑到班组在这期间内是否有其它的生产任务，造成班组同时面对众多的安排，手忙脚乱，不利于生产任务的完成。
2.2车间管理不科学
车间在班组的日常管理中，对班组的日常生产、管理存在过度干扰的现象：一是在对班组人员具体情况不了解的情况下，进行人员分工安排；二是随意调度班组人员，影响班组的正常生产任务；三是对班组人员进行培训不征求班组意见，而是根据印象抽调进行培训。造成班组不能根據自身的实际情况来进行日常生产任务、人员分工的安排，影响班组整体执行力。
2_3班组管理方式陈旧
班组管理的主要任务落在工班长身上，但是部分工班长还是老思路、老办法，认为本职工作就是领着班组的人员进行日常生产，没有用管理的思路去看待班组的管理问题。主要表现在：一是缺乏对生产过程管理，在生产过程中不能对作业的全过程进行督促、控制、检查、检验并对发现的问题进行纠正、总结分析；二是缺乏协调和沟通，班组都是由一个个职工组成，每位职工的成长经历、家庭背景、人生观、价值观等都各不相同，面对生产任务都有自己的想法，这样就难免产生矛盾，面对工作中出现的矛盾不能够很好地协调沟通解决，不是简单粗暴就是置之不理；三是基础管理薄弱，部分班组各类原始数据记录和台账不准确、更新不及时、混乱，班组长对班组的材料使用、工作量完成等内容的概念非常模糊。
2.4职工缺乏良好工作习惯
班组在生产中沿袭了以前粗犷式的工作方式，工作缺乏计划，工作中常常出现频于应付各种故障，忙得不可开交，但是故障仍然不断。究其原因，就是缺乏良好的工作习惯。主要表现在：一是对于各类班组日志的填写不认真，对班组日志在标准化作业中的作用、隐患的对比排查、工作量的体现、施工方案及影响范围的确定、上级作出决策等方面没有清晰的认识，而是把填写班组工作日志及台账当做一种负担；二是对新思路、新工作方法的采用存在抵触，不愿意接触新事物；三是对厂家的过度依赖，出现故障时下意识首先想到的是厂家，对故障前期的处理无从下手，这样就浪费掉很好地动手机会，长此以往就形成没有厂家就不能处理故障的思维定式，对班组自身能力的提升非常不利。
3提高班组执行力的措施
3.1段科室加强沟通调研
段相关科室要相互多沟通，首先是在任务的安排上要落实逐级安排、逐级负责。段科室布置生产任务（非紧急情况下）先通知车间再由车间针对具体任务对班组进行工作安排，这样就形成工作安排连续性、持续性，信息畅通；二是布置任务考虑铁路生产的季节性等特点，把非紧急的工作安排在冬季等生产任务相对少的时间，尽量不要在同一时间内多个科室下达多个任务，使班组把更多的精力用在提高维修质量上。
3.2车间科学合理引导
车间对现场的实际情况、维修的具体内容、施工的具体细节不是特别的了解，为此要给予班组足够的空间和时间，让班组自行处理自身能够解决的问题，不要过多地干预班组的日常生产任务，让班组通过自身调整提升自己的执行力。一是找准定位。车间是组织者而不是具体的实施者，给予班组生产正确的引导、组织；二是建立合理的抽查制度，对班组的工作进行检查、监督，给予班组一种正向的压力。三是给予班组长一定的职权，班组长有权对班组成员的优化组合、奖惩、培训、使用提出建议，有权调整、分配班组人员工作，给班组长留出一定的空间，为其抓好日常管理创造有利条件。 3.3提升班组自身执行力
3.3.1班组长执行力的提升
从纵向来看，班组长位于生产指挥的“兵头将尾’’地位，在铁路生产经营管理中处于承上启下的重要作用；从横向来看，班组长在铁路生产和管理中处于“枢纽”位置，既是管理者又是生产者；从班组内部来看，班组长在铁路生产中处于“核心’，地位。班组长的众多身份因素，导致对工班长的执行力提出更高的要求，工班长执行力的提升从以下6个方面入手：
1）具有过硬的思想素质和心理素质。班组长作为带领班组直接进行生产的执行者必须具有过硬的思想素质，要热爱铁路事业，能够坚持原则和群众路线，遵守国家法律、法规和铁路企业的各项规章制度；同时班组长要具有很好地心理素质，要扛得住压力，要做好车间与班组之间的沟通。
2）具备坚决完成任务的信心。铁路是半军事化管理，班组长面对上级安排的工作，首先要想怎么组织班组人员去完成任务，而不是找借口推诿，要根据具体任务内容和要求保质保量的完成，确保铁路运输任务安全完成。
3）站在管理者的角度看待班组。摒弃“家长式”工作思路，充分认识到管理在班组的日常生产中无处不在，认真执行上级各项管理制度，并监督班组职工遵守执行。了解掌握职工的思想动态，调动职工的工作积极性；对班组职工的工作进行抽查，并进行指导，形成良性循环。
4）善于交流和沟通。多与上级沟通，了解上级的工作思路和方向；多與其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验、心得体会，共同进步；多与班组老职工沟通，了解他们的家庭状况、思想状态，帮助有困难的职工，得到老职工的支持；多與年轻职工沟通，了解他们的工作进展、生活，督促他们勤学习，尽快掌握岗位技能。同时结合班组工作实际，找到班组管理的最佳切入点和结合点。
5）注重过程控制和总结。仔细分析研究日常生产、施工中的每一环节，对每个环节中的薄弱点进行分析总结。在具体的实施过程中进行过程控制，同时对每一个环节中的薄弱点做到有效控制；针对日常工作中出现的问题要认真总结，从中吸取教训、总结经验，避免类似问题的重复发生。
6）善于接受新事物。班组长立足岗位，根据班组工作内容的变化，积极学习新技术、新业务、新的管理理念，思考现有管理方法、手段在不断变化业务面前表现出的不足，接受新的理念，并在实践中验证它的先进性和有效性。
3.3.2班组职工执行力的提升
班组整体要形成很强的执行力与每个职工好的执行力是分不开的。个人执行力的强弱，取决于本人是否有良好的工作方式和习惯。职工要提高自身的执行力就要有正确的思路和方法。
1）管好自己的工作。在时间日程安排上根据工作内容的变化安排自己的日计划、周计划、月计划，并尽最大努力按照计划去执行；抗干扰，在工作、学习中要能有效的“屏蔽”电话、手机等外界因素；总结分析，对自己干过的工作都认真总结，找出规律，提高同样工作的效率和效果。
2）做好每件事。要明确做每一件事的目的、计划和相关信息；工作中发现问题要深入分析，找到原因，想办法克服并要注意外界条件的利用。
3.3.3班组整体执行力的提升
1）强化工作落实强制。当班组确定工作目标后，班组长对班组职工进行分工部署。明确作业分工、时间节点、汇报制度、执行纪律、反馈总结方法、奖惩办法，就必须要无条件执行，要形成“完成任务、不找借口”的工作作风，决不允许个人意见与班组决策出现矛盾时就不执行或阳奉阴违。
2）加强沟通交流。班组长在对生产任务进行安排时要根据情况与每一位参与的职工进行交流，明确生产过程中的每一环节，听取职工的意见，让大家献计献策，共同努力安排好前期准备工作。
3）及时反馈信息。参与生产任务的每一位职工都要把执行情况反馈给班组长，班组长进行汇总分析，有问题时及时解决。
4）强化监督检查。在生产中车间要同步检查，发现错误及时改正，并提供指导帮助。一是建立问题库，落实到人，盯住销号；二是针对周期性、季节性问题制定解决方法、增加检查力度。
5）完善奖惩机制。任务完成后，参照作业内容、时间节点、作业纪律等进行奖惩。一是建立相对公平的奖惩机制；二是坚决按照奖惩机制对班组职工的日常工作进行奖惩；三是把奖惩机制形成一种常态化的管理机制。
4结束语
提高班组执行力必须通过段、车间等外部因素与班组内部共同努力，把现代化的管理思路和手段应用到班组管理中，针对差距和薄弱环节采取有效措施，逐步提高班组执行力，确保任务的完成，为铁路运输安全保驾护航。
关键词：铁路；班组；执行力；提高措施
1铁路班组工作的特点
1.1工作内容繁杂
班组作为各项任务执行的最末端，生产任务、劳动纪律、劳动安全、设备使用、技术业务培训、思想政治教育等在班组都要得到具体的落實，各种指导思想、工作思路都在班组实现。所谓“上面千条线，下面一根针”。作为具体的执行单元，班组长必须考虑全面、统筹安排，具有一定的管理能力和执行能力。
1.2标准制度众多
每项具体生产任务的完成，都要求在保障安全的前提下完成。如使用某台具体的设备去完成某项工作，都要有明确的工作流程、操作方法、劳动纪律、考核机制等各种规章制度作为保证，并且组织监督严格执行，做到“有章可依、照章办事、违章必究”，实现作业标准化。
1.3人员管理难度大
作为生产任务最终的执行集体，班组要面临人、机、环等各种因素对任务完成造成的不确定影响。特别是人的因素，怎么调动班组全体人员的主观能动性去积极处理设备和环境带来的困难，在保证安全的前提下保质保量地完成生产任务，这对整个班组的管理而言是一个严峻的考验。
1.4作业知识技能更新快
铁路快速发展，尤其是通信技术的迅猛发展，必然带来技术、人员新老交替，表现出技术更新快和人员更新快的特点。新技术的应用、新人员的引进、新标准的制订，都对班组的工作内容、工作要求、工作标准、工作重点等带来持续的冲击，要适应铁路快速的发展，就要求班组做好随时接收新事物的准备。
2影响班组执行力的因素
2.1站段管理不协调
站段管理不协调主要表现在两方面：一是段科室布置部分生产任务时，直接针对班组进行工作安排，结果常常造成信息倒流，工作安排不衔接，最终对工作的实施造成影响，长时问的积累就形成一种思维上的定式，班组就直接与段科室对接，车间就处于“真空”状态，不利于班组的管理。二是段各科室间缺乏协调，布置任务只从本部门的需要出发，没有考虑到班组在这期间内是否有其它的生产任务，造成班组同时面对众多的安排，手忙脚乱，不利于生产任务的完成。
2.2车间管理不科学
车间在班组的日常管理中，对班组的日常生产、管理存在过度干扰的现象：一是在对班组人员具体情况不了解的情况下，进行人员分工安排；二是随意调度班组人员，影响班组的正常生产任务；三是对班组人员进行培训不征求班组意见，而是根据印象抽调进行培训。造成班组不能根據自身的实际情况来进行日常生产任务、人员分工的安排，影响班组整体执行力。
2_3班组管理方式陈旧
班组管理的主要任务落在工班长身上，但是部分工班长还是老思路、老办法，认为本职工作就是领着班组的人员进行日常生产，没有用管理的思路去看待班组的管理问题。主要表现在：一是缺乏对生产过程管理，在生产过程中不能对作业的全过程进行督促、控制、检查、检验并对发现的问题进行纠正、总结分析；二是缺乏协调和沟通，班组都是由一个个职工组成，每位职工的成长经历、家庭背景、人生观、价值观等都各不相同，面对生产任务都有自己的想法，这样就难免产生矛盾，面对工作中出现的矛盾不能够很好地协调沟通解决，不是简单粗暴就是置之不理；三是基础管理薄弱，部分班组各类原始数据记录和台账不准确、更新不及时、混乱，班组长对班组的材料使用、工作量完成等内容的概念非常模糊。
2.4职工缺乏良好工作习惯
班组在生产中沿袭了以前粗犷式的工作方式，工作缺乏计划，工作中常常出现频于应付各种故障，忙得不可开交，但是故障仍然不断。究其原因，就是缺乏良好的工作习惯。主要表现在：一是对于各类班组日志的填写不认真，对班组日志在标准化作业中的作用、隐患的对比排查、工作量的体现、施工方案及影响范围的确定、上级作出决策等方面没有清晰的认识，而是把填写班组工作日志及台账当做一种负担；二是对新思路、新工作方法的采用存在抵触，不愿意接触新事物；三是对厂家的过度依赖，出现故障时下意识首先想到的是厂家，对故障前期的处理无从下手，这样就浪费掉很好地动手机会，长此以往就形成没有厂家就不能处理故障的思维定式，对班组自身能力的提升非常不利。
3提高班组执行力的措施
3.1段科室加强沟通调研
段相关科室要相互多沟通，首先是在任务的安排上要落实逐级安排、逐级负责。段科室布置生产任务（非紧急情况下）先通知车间再由车间针对具体任务对班组进行工作安排，这样就形成工作安排连续性、持续性，信息畅通；二是布置任务考虑铁路生产的季节性等特点，把非紧急的工作安排在冬季等生产任务相对少的时间，尽量不要在同一时间内多个科室下达多个任务，使班组把更多的精力用在提高维修质量上。
3.2车间科学合理引导
车间对现场的实际情况、维修的具体内容、施工的具体细节不是特别的了解，为此要给予班组足够的空间和时间，让班组自行处理自身能够解决的问题，不要过多地干预班组的日常生产任务，让班组通过自身调整提升自己的执行力。一是找准定位。车间是组织者而不是具体的实施者，给予班组生产正确的引导、组织；二是建立合理的抽查制度，对班组的工作进行检查、监督，给予班组一种正向的压力。三是给予班组长一定的职权，班组长有权对班组成员的优化组合、奖惩、培训、使用提出建议，有权调整、分配班组人员工作，给班组长留出一定的空间，为其抓好日常管理创造有利条件。 3.3提升班组自身执行力
3.3.1班组长执行力的提升
从纵向来看，班组长位于生产指挥的“兵头将尾’’地位，在铁路生产经营管理中处于承上启下的重要作用；从横向来看，班组长在铁路生产和管理中处于“枢纽”位置，既是管理者又是生产者；从班组内部来看，班组长在铁路生产中处于“核心’，地位。班组长的众多身份因素，导致对工班长的执行力提出更高的要求，工班长执行力的提升从以下6个方面入手：
1）具有过硬的思想素质和心理素质。班组长作为带领班组直接进行生产的执行者必须具有过硬的思想素质，要热爱铁路事业，能够坚持原则和群众路线，遵守国家法律、法规和铁路企业的各项规章制度；同时班组长要具有很好地心理素质，要扛得住压力，要做好车间与班组之间的沟通。
2）具备坚决完成任务的信心。铁路是半军事化管理，班组长面对上级安排的工作，首先要想怎么组织班组人员去完成任务，而不是找借口推诿，要根据具体任务内容和要求保质保量的完成，确保铁路运输任务安全完成。
3）站在管理者的角度看待班组。摒弃“家长式”工作思路，充分认识到管理在班组的日常生产中无处不在，认真执行上级各项管理制度，并监督班组职工遵守执行。了解掌握职工的思想动态，调动职工的工作积极性；对班组职工的工作进行抽查，并进行指导，形成良性循环。
4）善于交流和沟通。多与上级沟通，了解上级的工作思路和方向；多與其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验、心得体会，共同进步；多与班组老职工沟通，了解他们的家庭状况、思想状态，帮助有困难的职工，得到老职工的支持；多與年轻职工沟通，了解他们的工作进展、生活，督促他们勤学习，尽快掌握岗位技能。同时结合班组工作实际，找到班组管理的最佳切入点和结合点。
5）注重过程控制和总结。仔细分析研究日常生产、施工中的每一环节，对每个环节中的薄弱点进行分析总结。在具体的实施过程中进行过程控制，同时对每一个环节中的薄弱点做到有效控制；针对日常工作中出现的问题要认真总结，从中吸取教训、总结经验，避免类似问题的重复发生。
6）善于接受新事物。班组长立足岗位，根据班组工作内容的变化，积极学习新技术、新业务、新的管理理念，思考现有管理方法、手段在不断变化业务面前表现出的不足，接受新的理念，并在实践中验证它的先进性和有效性。
3.3.2班组职工执行力的提升
班组整体要形成很强的执行力与每个职工好的执行力是分不开的。个人执行力的强弱，取决于本人是否有良好的工作方式和习惯。职工要提高自身的执行力就要有正确的思路和方法。
1）管好自己的工作。在时间日程安排上根据工作内容的变化安排自己的日计划、周计划、月计划，并尽最大努力按照计划去执行；抗干扰，在工作、学习中要能有效的“屏蔽”电话、手机等外界因素；总结分析，对自己干过的工作都认真总结，找出规律，提高同样工作的效率和效果。
2）做好每件事。要明确做每一件事的目的、计划和相关信息；工作中发现问题要深入分析，找到原因，想办法克服并要注意外界条件的利用。
3.3.3班组整体执行力的提升
1）强化工作落实强制。当班组确定工作目标后，班组长对班组职工进行分工部署。明确作业分工、时间节点、汇报制度、执行纪律、反馈总结方法、奖惩办法，就必须要无条件执行，要形成“完成任务、不找借口”的工作作风，决不允许个人意见与班组决策出现矛盾时就不执行或阳奉阴违。
2）加强沟通交流。班组长在对生产任务进行安排时要根据情况与每一位参与的职工进行交流，明确生产过程中的每一环节，听取职工的意见，让大家献计献策，共同努力安排好前期准备工作。
3）及时反馈信息。参与生产任务的每一位职工都要把执行情况反馈给班组长，班组长进行汇总分析，有问题时及时解决。
4）强化监督检查。在生产中车间要同步检查，发现错误及时改正，并提供指导帮助。一是建立问题库，落实到人，盯住销号；二是针对周期性、季节性问题制定解决方法、增加检查力度。
5）完善奖惩机制。任务完成后，参照作业内容、时间节点、作业纪律等进行奖惩。一是建立相对公平的奖惩机制；二是坚决按照奖惩机制对班组职工的日常工作进行奖惩；三是把奖惩机制形成一种常态化的管理机制。
4结束语
提高班组执行力必须通过段、车间等外部因素与班组内部共同努力，把现代化的管理思路和手段应用到班组管理中，针对差距和薄弱环节采取有效措施，逐步提高班组执行力，确保任务的完成，为铁路运输安全保驾护航。