论文部分内容阅读
【摘要】 我国企业在做大之后，往往崇尚多元化经营，将业务向不同的产业链进行延伸发展。多元化的经营模式为企业带来了丰厚的利润、稳定的增长，也带来了新的管理问题。具体在预算管理上，如何在统一的预算信息系统下，既体现多种行业的预算差异，同时又能满足集团集中管控的需要，就成为一大难题。本文以鲁商集团为例，介绍了其如何将个性化的业务指标与共性化的财务指标相结合，构建分层级、分业务的全面预算管理系统的具体实践。
一、引言
作为应用最广泛的管理会计工具，全面预算管理对企业而言具有重要价值。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。全面预算管理作为一种系统化、战略化的管理模式，可以改善企业组织结构，优化资源配置，加强企业内部控制，提高企业应对变化莫测的市场的能力。
多元化发展的集团企业一般具有管理层级多、业务复杂等特点。其全面预算管理体系的构建较之单体企业更为复杂，既要考虑不同业务公司的业务特点，又要满足不同管理层级的管理需要。多年来，得益于多元化发展所带来的规模的快速扩张，多元化企业集团的管理水平较之小规模企业普遍更高，预算管理在这类企业获得了更广泛的应用。然而，随着集团的不断发展和信息技术的飞速进步，这类企业的全面预算系统仍普遍存在着相对滞后的问题，急需进行提升和优化。
二、公司背景和预算管理概况
位于济南市的山东省商业集团有限公司（以下简称“鲁商集团”）是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业。经过26年的发展，鲁商集团现已成长为以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、矿业、投资等多元化发展的大型企业集团（见图1），拥有两家上市公司（银座股份和鲁商置业）和一家国家级农产品物流工程技术中心、一家国家企业技术中心，从业人员近20万人。
多元化的经营为鲁商集团带来了丰厚的利润和飞速的发展。然而，预算管理的问题也随之暴露出来。一方面，集团原有的预算管理只涵盖财务预算，体系已日渐失灵，远远不能适应鲁商集团的发展和管理的需要。鲁商集团需要实现预算与业务的真正融合，使预算管理真正成为辅助集团业务发展和战略落地的有效工具。另一方面，历经多年的多元化发展，鲁商的组织架构日益复杂、产业链日益延展。这些组织各自为政，拥有迥异的业务特点，但又同属鲁商集团旗下，受集团总部的集中管控，并需要为集团整体目标的实现协同作战。全面预算管理体系如何在充分体现集团集中管控的需求的基础上，贴合不同业务的个性化特点，成为鲁商集团预算管理转型中的现实需求。
为全面提升预算管理水平，推动集团双千亿战略目标的实现，鲁商集团开展了预算管理的转型实践。遵循从组织到业务到预算这一总体思路，鲁商集团建立了分管理层级、分业务、全流程的全面预算管理体系。这一体系既体现了不同法人/管理层级的预算管理重点，又满足了不同层级对全面预算管理的需求，同时覆盖了全部业务并体现出不同的业务特点。同时，鲁商集团各层级均建立了“预算目标制定与分解→预算编制→预算执行控制→预算监控分析→预算调整→预算考核”等完整的闭环流程体系。
三、预算体系构建的具体实践
（一）依据不同业务特点构建个性化的预算编制体系
从逻辑上来说，预算编制就是基于一定的预算目标值，通过横向上对企业业务发生过程的还原，逆向推导计算出各项指标的预算结果。在这中间，有两项工作至关重要：一是确定预算指标；二是确定预算逻辑。
针对第一个问题，对于鲁商集团而言，一方面，在管控结构上，多層级的集团企业中集团总部、二级公司、各板块业务单位、分支机构等不同层级公司的管理职能不同，决定了不同层级的公司的关键预算指标各不相同；另一方面，在业务结构上，由于不同公司分涉不同的产业领域，业务特点、管理要求各不相同，因此，不同板块公司的预算指标各不相同。结合各层级公司的业务特点和管理要求，鲁商集团构建了分层级的个性化预算指标体系（见图2）。其中，集团总部以战略目标分解、收入利润汇总预算、投融资预算、资金预算及总部费用预算为其预算管理的重点；零售集团以经营预算为主，以预算目标、损益预算、资本性预算、财务预算及KPI指标预算为预算管理的重点；地产集团则是以销售收入预算和回款预算为核心内容。这些指标在系统中通过商业智能的技术手段，可以以个性化和可视化的图形、图标和计量表等形式呈现给不同的用户。
针对第二个问题，鲁商集团基于各项指标之间的业务逻辑和勾稽关系，建立一系列的预算模型，通过计算获得各项指标的预算结果。鲁商集团在预算体系中所有层级和业务均以业务预算为基础，包含了业务的所有环节并体现各环节之间的逻辑关系，初步建立了业务预算、资本预算与财务预算有效衔接的逻辑模型。根据不同层级业务管控的重点，为进一步贴合实际业务情况，预算模型设计中还部分采用了多层级交互编制方式，如对费用进行由上至下的分摊，对收入成本及财务报表进行由下至上的汇总等。
（二）分层级管理与统一管控相结合
从管控模式上分析，鲁商集团总部定位于战略型投资控股集团，是整个集团的战略中心、投资中心和资源分配及考核中心；鲁商集团旗下各产业次集团公司独立管理、独立经营，是鲁商业务收入和利润的来源。其中，零售集团是集团稳定的现金流来源，也是集团主要的收入和利润来源；地产集团是集团利润的主要贡献者，但具有现金流波动性强的特点；其他行业集团则是高增长的业务收入和利润的有效补充。预算管理体系作为集团管理体系的重要构成内容，在管理架构上，必然也要遵循集团管控模式的设定。
为此，鲁商集团实行了统一管控与分层级管理相结合的预算管理体系。一方面，作为战略筹划者，鲁商集团总部同时是集团预算工作的管理者和组织者，对下属各次集团（子公司）经营活动预算的制定拥有最终决定权。在组织建设上，集团总部成立专门的预算管理委员会，对次集团的预算进行审批、对关键指标进行平衡，并负责集团汇总预算的编制、指导，监督次集团全面预算管理工作，审批重大预算调整申请。在工作流程上，每年年底集团总部都会根据市场环境和集团战略提出集团下一年的整体战略目标，据此编制长期规划和年度目标，并将各项目标分解、下达给各次集团。次集团再根据集团总部下达的各项指标和自己的具体情况编制年度预算，上报集团总部批准。在预算执行过程中，集团总部对预算执行情况进行全方位的监控，并根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。另一方面，作为业务经营主体，次集团负责根据鲁商集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划；根据鲁商集团下达的策略目标编制具体经营预算；执行集团总部审定的预算；在鲁商集团授权范围内审批预算的调整，并接受集团在预算管理方面的指导。 统一管控模式化零为整，将集团内部各单位连接起来，从业态、项目、公司等不同角度提供整体的预算数据以满足集团总部的管理需求。分层级的管理模式则化整为零，充分考虑和满足了鲁商集团不同层级企业的管理需求，能够结合各产业集团不同的业务环节、销售管理、成本核算需求，满足集团旗下各产业单位的预算编制和分析需求。
（三）构建多维度、统一的预算信息系统平台
在预算信息系统的建设上，鲁商集团基于海波龙预算管理系统，设计搭建了统一的预算信息系统平台，将集团总部、次集团、各下属单位的预算管理工作集中在这个平台上开展。一方面，针对不同管理层级和业务的企业，系统平台设置了不同的预算编制和控制方法，体现了预算的个体化差异。另一方面，整个集团基于这一平台实现了信息共享，集团总部管理层能够对集团预算情况进行随时掌控和有效管理，推动集团内部财务会计核算及报告体系的统一，兼顾了预算的集中管控。同时，考虑到集团未来业务扩展及管理模式变革的可能性，鲁商集团在预算系统中具有良好的可扩展性。
在系统功能上，区分不同业务的复杂的预算信息需要借助灵活可变的信息系统才能实现实时展现。因此，鲁商集团预算信息系统的功能既要能够从业务、项目、公司等不同角度提供整体预算数据，以满足集团总部的管理需求，又要结合各产业集团不同的业务环节、销售管理、成本核算需求，以满足次集团各部门的预算编制和分析需求。同时，系统需具有良好的可扩展性，以适应鲁商集团业务扩展及管理模式的变革，并与鲁商集团的其他信息系统实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。（见图3）
现代企业管理对信息的需要往往是多角度、多层次、多元化的。鲁商集团具有“体制多样、管理多变、业务多元”的特点。这就决定了集团总部战略决策层和各次集团运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上是有差别的——管理层既需要了解各区域、各地区的预算数据，也需要了解各实体——从集团总部、次集团到子公司的预算信息；既需要掌握各业务，比如零售业下的百货或超市的预算信息，也需要掌握各季度、各年的期间预算信息。这些信息在传统的二维预算体系下无法获得直观展示，需要借助多维度的信息系统平台实现灵活的预算编制和分析。
鲁商集团在预算系统中根据不同组织的业务特点和管理需求，设计了具有个性化的10个维度，分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、岗位职级、业务、备用1和备用2。通过不同维度的区分与对应，用户能从多个角度、多侧面地观察数据库中的数据，从而深入理解包含在数据中的信息。多维度的设计使鲁商集团实现了预算的多维编制，预算内容更加丰富，分析角度更加全面，资金管理更加有效，经营管理更加精细，预算对日常管控和决策的支持更加有力。
四、预算体系构建所取得的效果
鲁商集团通过实施基于商业智能的全面预算管理系统，构建了生产经营活动事前目标制定、事中过程监控、事后绩效评价的全面预算体系，不仅实现了鲁商集团生产经营全员、全过程、全方位的精细化管理，为鲁商集团战略目标的实现提供了管控、分析、决策的支撑，而且使整个鲁商集团在成本节约、效率提升以及收入增长等多方面取得了明显的效果。
（一）节约了成本
在预算系统成功上线后的第一年，鲁商集团整体费用率降低了1.33个百分点，为企业节省费用额为4.74亿元，占整个集团利润总额的37%。各运营产业在成本控制方面的效果尤为显著。如百货业通过物业成本的控制，年节约用电约1100万KWh，节省电费800余万元；年节约用水约7.5万立方米，节省水费30余万元；超市业大力精简用工人数，压缩员工3000多人，年节约人事费用6000多万元。
（二）推动了战略目标的实现
预算系统上线时，恰逢国内外整体经济环境不景气。许多企业纷纷调低了年度的预算指標，但鲁商集团依靠严谨的预算管理体系，坚持按照年初的预算指标指导企业的发展，顺利完成了预算任务。2012年鲁商集团实现合并报表收入356亿元，比上年增长26%，全年预算达成率为101.39%。
（三）提升了管理标准化水平
通过实施全面预算管理系统，鲁商集团建立了各项投资及费用支出的标准，提升了企业管理标准化、规范化水平。以银座百货（鲁商集团旗下零售业务公司）为例，基于预算系统中建立的新开店筹备和预算标准模型，加强了新开店期间资金调度，规范了新开零售门店筹备期间设施、设备投资及费用支出管理，实现了标准化管理。
（四）推动了业务发展
鲁商集团在全面预算管理平台中搭建了体现不同业务特点的预算模型，并将预算模型中的关键考核指标统一汇总到集团总部，不仅强化夯实了鲁商集团全面预算管理的基础，还为鲁商集团管理层实时掌握旗下各项业务的具体经营指标提供了数据支持和决策依据。仍以银座百货为例，银座百货以损益预算为重点，建立了包含战略分解、年度目标测算、年度旧店损益、新店损益、资本性投资和财务预算的各类预算模型，并对零售业的年度营业额、营业收入、毛利率、费用率、报表利润和考核利润等关键指标进行管理和考核。
五、思考与启示
综观鲁商集团预算体系的成功构建之路，对于多元化企业集团而言可以获得几点启示。
第一，多元化集团的预算体系应贴合不同产业特点，分层级、分业务构建。
与单体企业相比，多元化企业集团在预算体系建设中的不同之处主要体现在两个方面。一方面，在纵向组织架构上，多元化企业集团旗下依管理层级一般分为集团总部、产业、下属分支机构等多个组织层级。在预算体系构建过程中，为充分反映不同层级单位的管理特点和需求，企业应以各层级为主体分别建立预算管理体系，以体现各层级预算的管控重点。以鲁商集团为例，集团总部承担战略中心的职能，旗下各产业集团为利润中心。在统一的预算平台上，集团总部依据战略确定年度预算指标，各产业集团依据这些指标进行层层分解，形成具体的经营计划和预算方案，将集团总部和次集团的管理目标进行有效统一，促进整个集团协同作战。在预算执行过程中，各层级按执行数据实行经营控制及财务绩效和财务控制，最终实现经营绩效考核评价。另一方面，在横向的业务结构上，多元化企业集团旗下业务覆盖面广 ，往往涉及多个业务。以鲁商集团为例，其旗下业务涉足零售、制药、房地产等超过10个行业。这些行业的业务特点各不相同，企业需针对具体业务的特点分别建立适用的预算模型，才能打通业务与财务的鸿沟，真正还原企业各项业务，使预算管理成为实现企业资源合理配置和确保战略落地的有力的管理工具。鲁商集团总部基于战略中心的定位和相应的管控要求设计了一套集团预算编制和控制方法。旗下各产业集团则基于不同的业务特点和管控要求分别设计了多套预算编制和控制方法，这些预算方法被放在统一的信息系统平台上开展工作，既能如实反映集团各条业务线的业务逻辑，又有利于集团总部对全集团预算工作的统一掌控和有效管理，推动集团内部财务会计核算及报告体系的统一。 第二，在预算体系构建中应将多元化的、个性的业务指标与共性化的财务指标相结合。
站在绩效管理的角度，尽管对于多元化集团而言，采用分层级、分业务的预算体系有利于充分体现业务特点，贴合业务逻辑，从而更好地发挥各条业务线员工的积极性，提升各产业板块的绩效。但在集团层面上，分散的指标体系在充分展现不同业务个体特点的同时，却无法将不同业务的经营成果进行横向比较，不利于集权化管理和业绩考核。因此，对于这类企业，考虑到绩效考核的公平性，在构建预算管理体系时应格外关注集权与放权的结合，将多元化的业务指标与共性化的财务指标相结合。一方面根据不同产业的业务特点构建基于业务的个性化绩效考核指标，另一方面根据集团集权管理的需要构建基于财务的共性的绩效考核指标，将两者结合起来构建一个整合的评价体系。
第三，多元化集团的预算体系构建必须基于商业智能的预算信息系统。
商业智能（BI）的本质是一套商业方面辅助决策的信息化解决方案。它利用人工智能、数据仓库、数据挖掘等技术，按企业既定的业务目标，对大量数据进行分析和挖掘，从而支持企业的智能管理与决策，提高企业核心竞争力。鲁商集团构建了一套基于商业智能的统一的预算管理信息化平台，将集团总部和各次集团的数据统一起来，通过提取、转换和加载（ETL）等专业的数据处理技术，形成高质量的数据仓库，并且在数据仓库中按不同的主题建立业务模型和财务分析模型，有力地确保了系统的高效性和输出数据的质量。商业智能技术具有强大的建模能力、专业的数据处理技术、多维度的构架体系和灵活的技术特点。数据仓库（Data Warehouse）技术的核心在于数据建模，通常按不同的主题建立业务模型和财务分析模型。数据仓库建立后必须将数据从业务系统中大量抽取到数据仓库中，作为数据仓库中数据的来源，可以从提取、转换和加载（ETL）流程中简化数据集成。在抽取的过程中必须将数据进行转换、清洗，以适应分析的需要。多维数据库使用户能从多个角度、多侧面地观察数据库中的数据，从而深入理解包含在数据中的信息。
全面预算管理的重点在于按照企业的商业模式、业务流程、产品结构、销售渠道、客户结构等业务特点进行业务预算的编制和管理。这需要一套具有强大建模能力和数据处理能力，具有多维度构架体系和灵活技术特点的预算管理信息系统才能实现。综观国外预算管理成功案例，多数应用深入、效果明显的全面预算管理信息系统也是基于商业智能的全面预算管理系统。因此，基于魯商集团预算体系的成功实施，我们认为，随着商业智能技术的发展和日臻成熟，选择一套基于商业智能的全面预算信息系统或将是企业预算体系构建中迫切需要考虑的问题。
责任编辑 秦长城
一、引言
作为应用最广泛的管理会计工具，全面预算管理对企业而言具有重要价值。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。全面预算管理作为一种系统化、战略化的管理模式，可以改善企业组织结构，优化资源配置，加强企业内部控制，提高企业应对变化莫测的市场的能力。
多元化发展的集团企业一般具有管理层级多、业务复杂等特点。其全面预算管理体系的构建较之单体企业更为复杂，既要考虑不同业务公司的业务特点，又要满足不同管理层级的管理需要。多年来，得益于多元化发展所带来的规模的快速扩张，多元化企业集团的管理水平较之小规模企业普遍更高，预算管理在这类企业获得了更广泛的应用。然而，随着集团的不断发展和信息技术的飞速进步，这类企业的全面预算系统仍普遍存在着相对滞后的问题，急需进行提升和优化。
二、公司背景和预算管理概况
位于济南市的山东省商业集团有限公司（以下简称“鲁商集团”）是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业。经过26年的发展，鲁商集团现已成长为以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、矿业、投资等多元化发展的大型企业集团（见图1），拥有两家上市公司（银座股份和鲁商置业）和一家国家级农产品物流工程技术中心、一家国家企业技术中心，从业人员近20万人。
多元化的经营为鲁商集团带来了丰厚的利润和飞速的发展。然而，预算管理的问题也随之暴露出来。一方面，集团原有的预算管理只涵盖财务预算，体系已日渐失灵，远远不能适应鲁商集团的发展和管理的需要。鲁商集团需要实现预算与业务的真正融合，使预算管理真正成为辅助集团业务发展和战略落地的有效工具。另一方面，历经多年的多元化发展，鲁商的组织架构日益复杂、产业链日益延展。这些组织各自为政，拥有迥异的业务特点，但又同属鲁商集团旗下，受集团总部的集中管控，并需要为集团整体目标的实现协同作战。全面预算管理体系如何在充分体现集团集中管控的需求的基础上，贴合不同业务的个性化特点，成为鲁商集团预算管理转型中的现实需求。
为全面提升预算管理水平，推动集团双千亿战略目标的实现，鲁商集团开展了预算管理的转型实践。遵循从组织到业务到预算这一总体思路，鲁商集团建立了分管理层级、分业务、全流程的全面预算管理体系。这一体系既体现了不同法人/管理层级的预算管理重点，又满足了不同层级对全面预算管理的需求，同时覆盖了全部业务并体现出不同的业务特点。同时，鲁商集团各层级均建立了“预算目标制定与分解→预算编制→预算执行控制→预算监控分析→预算调整→预算考核”等完整的闭环流程体系。
三、预算体系构建的具体实践
（一）依据不同业务特点构建个性化的预算编制体系
从逻辑上来说，预算编制就是基于一定的预算目标值，通过横向上对企业业务发生过程的还原，逆向推导计算出各项指标的预算结果。在这中间，有两项工作至关重要：一是确定预算指标；二是确定预算逻辑。
针对第一个问题，对于鲁商集团而言，一方面，在管控结构上，多層级的集团企业中集团总部、二级公司、各板块业务单位、分支机构等不同层级公司的管理职能不同，决定了不同层级的公司的关键预算指标各不相同；另一方面，在业务结构上，由于不同公司分涉不同的产业领域，业务特点、管理要求各不相同，因此，不同板块公司的预算指标各不相同。结合各层级公司的业务特点和管理要求，鲁商集团构建了分层级的个性化预算指标体系（见图2）。其中，集团总部以战略目标分解、收入利润汇总预算、投融资预算、资金预算及总部费用预算为其预算管理的重点；零售集团以经营预算为主，以预算目标、损益预算、资本性预算、财务预算及KPI指标预算为预算管理的重点；地产集团则是以销售收入预算和回款预算为核心内容。这些指标在系统中通过商业智能的技术手段，可以以个性化和可视化的图形、图标和计量表等形式呈现给不同的用户。
针对第二个问题，鲁商集团基于各项指标之间的业务逻辑和勾稽关系，建立一系列的预算模型，通过计算获得各项指标的预算结果。鲁商集团在预算体系中所有层级和业务均以业务预算为基础，包含了业务的所有环节并体现各环节之间的逻辑关系，初步建立了业务预算、资本预算与财务预算有效衔接的逻辑模型。根据不同层级业务管控的重点，为进一步贴合实际业务情况，预算模型设计中还部分采用了多层级交互编制方式，如对费用进行由上至下的分摊，对收入成本及财务报表进行由下至上的汇总等。
（二）分层级管理与统一管控相结合
从管控模式上分析，鲁商集团总部定位于战略型投资控股集团，是整个集团的战略中心、投资中心和资源分配及考核中心；鲁商集团旗下各产业次集团公司独立管理、独立经营，是鲁商业务收入和利润的来源。其中，零售集团是集团稳定的现金流来源，也是集团主要的收入和利润来源；地产集团是集团利润的主要贡献者，但具有现金流波动性强的特点；其他行业集团则是高增长的业务收入和利润的有效补充。预算管理体系作为集团管理体系的重要构成内容，在管理架构上，必然也要遵循集团管控模式的设定。
为此，鲁商集团实行了统一管控与分层级管理相结合的预算管理体系。一方面，作为战略筹划者，鲁商集团总部同时是集团预算工作的管理者和组织者，对下属各次集团（子公司）经营活动预算的制定拥有最终决定权。在组织建设上，集团总部成立专门的预算管理委员会，对次集团的预算进行审批、对关键指标进行平衡，并负责集团汇总预算的编制、指导，监督次集团全面预算管理工作，审批重大预算调整申请。在工作流程上，每年年底集团总部都会根据市场环境和集团战略提出集团下一年的整体战略目标，据此编制长期规划和年度目标，并将各项目标分解、下达给各次集团。次集团再根据集团总部下达的各项指标和自己的具体情况编制年度预算，上报集团总部批准。在预算执行过程中，集团总部对预算执行情况进行全方位的监控，并根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。另一方面，作为业务经营主体，次集团负责根据鲁商集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划；根据鲁商集团下达的策略目标编制具体经营预算；执行集团总部审定的预算；在鲁商集团授权范围内审批预算的调整，并接受集团在预算管理方面的指导。 统一管控模式化零为整，将集团内部各单位连接起来，从业态、项目、公司等不同角度提供整体的预算数据以满足集团总部的管理需求。分层级的管理模式则化整为零，充分考虑和满足了鲁商集团不同层级企业的管理需求，能够结合各产业集团不同的业务环节、销售管理、成本核算需求，满足集团旗下各产业单位的预算编制和分析需求。
（三）构建多维度、统一的预算信息系统平台
在预算信息系统的建设上，鲁商集团基于海波龙预算管理系统，设计搭建了统一的预算信息系统平台，将集团总部、次集团、各下属单位的预算管理工作集中在这个平台上开展。一方面，针对不同管理层级和业务的企业，系统平台设置了不同的预算编制和控制方法，体现了预算的个体化差异。另一方面，整个集团基于这一平台实现了信息共享，集团总部管理层能够对集团预算情况进行随时掌控和有效管理，推动集团内部财务会计核算及报告体系的统一，兼顾了预算的集中管控。同时，考虑到集团未来业务扩展及管理模式变革的可能性，鲁商集团在预算系统中具有良好的可扩展性。
在系统功能上，区分不同业务的复杂的预算信息需要借助灵活可变的信息系统才能实现实时展现。因此，鲁商集团预算信息系统的功能既要能够从业务、项目、公司等不同角度提供整体预算数据，以满足集团总部的管理需求，又要结合各产业集团不同的业务环节、销售管理、成本核算需求，以满足次集团各部门的预算编制和分析需求。同时，系统需具有良好的可扩展性，以适应鲁商集团业务扩展及管理模式的变革，并与鲁商集团的其他信息系统实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。（见图3）
现代企业管理对信息的需要往往是多角度、多层次、多元化的。鲁商集团具有“体制多样、管理多变、业务多元”的特点。这就决定了集团总部战略决策层和各次集团运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上是有差别的——管理层既需要了解各区域、各地区的预算数据，也需要了解各实体——从集团总部、次集团到子公司的预算信息；既需要掌握各业务，比如零售业下的百货或超市的预算信息，也需要掌握各季度、各年的期间预算信息。这些信息在传统的二维预算体系下无法获得直观展示，需要借助多维度的信息系统平台实现灵活的预算编制和分析。
鲁商集团在预算系统中根据不同组织的业务特点和管理需求，设计了具有个性化的10个维度，分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、岗位职级、业务、备用1和备用2。通过不同维度的区分与对应，用户能从多个角度、多侧面地观察数据库中的数据，从而深入理解包含在数据中的信息。多维度的设计使鲁商集团实现了预算的多维编制，预算内容更加丰富，分析角度更加全面，资金管理更加有效，经营管理更加精细，预算对日常管控和决策的支持更加有力。
四、预算体系构建所取得的效果
鲁商集团通过实施基于商业智能的全面预算管理系统，构建了生产经营活动事前目标制定、事中过程监控、事后绩效评价的全面预算体系，不仅实现了鲁商集团生产经营全员、全过程、全方位的精细化管理，为鲁商集团战略目标的实现提供了管控、分析、决策的支撑，而且使整个鲁商集团在成本节约、效率提升以及收入增长等多方面取得了明显的效果。
（一）节约了成本
在预算系统成功上线后的第一年，鲁商集团整体费用率降低了1.33个百分点，为企业节省费用额为4.74亿元，占整个集团利润总额的37%。各运营产业在成本控制方面的效果尤为显著。如百货业通过物业成本的控制，年节约用电约1100万KWh，节省电费800余万元；年节约用水约7.5万立方米，节省水费30余万元；超市业大力精简用工人数，压缩员工3000多人，年节约人事费用6000多万元。
（二）推动了战略目标的实现
预算系统上线时，恰逢国内外整体经济环境不景气。许多企业纷纷调低了年度的预算指標，但鲁商集团依靠严谨的预算管理体系，坚持按照年初的预算指标指导企业的发展，顺利完成了预算任务。2012年鲁商集团实现合并报表收入356亿元，比上年增长26%，全年预算达成率为101.39%。
（三）提升了管理标准化水平
通过实施全面预算管理系统，鲁商集团建立了各项投资及费用支出的标准，提升了企业管理标准化、规范化水平。以银座百货（鲁商集团旗下零售业务公司）为例，基于预算系统中建立的新开店筹备和预算标准模型，加强了新开店期间资金调度，规范了新开零售门店筹备期间设施、设备投资及费用支出管理，实现了标准化管理。
（四）推动了业务发展
鲁商集团在全面预算管理平台中搭建了体现不同业务特点的预算模型，并将预算模型中的关键考核指标统一汇总到集团总部，不仅强化夯实了鲁商集团全面预算管理的基础，还为鲁商集团管理层实时掌握旗下各项业务的具体经营指标提供了数据支持和决策依据。仍以银座百货为例，银座百货以损益预算为重点，建立了包含战略分解、年度目标测算、年度旧店损益、新店损益、资本性投资和财务预算的各类预算模型，并对零售业的年度营业额、营业收入、毛利率、费用率、报表利润和考核利润等关键指标进行管理和考核。
五、思考与启示
综观鲁商集团预算体系的成功构建之路，对于多元化企业集团而言可以获得几点启示。
第一，多元化集团的预算体系应贴合不同产业特点，分层级、分业务构建。
与单体企业相比，多元化企业集团在预算体系建设中的不同之处主要体现在两个方面。一方面，在纵向组织架构上，多元化企业集团旗下依管理层级一般分为集团总部、产业、下属分支机构等多个组织层级。在预算体系构建过程中，为充分反映不同层级单位的管理特点和需求，企业应以各层级为主体分别建立预算管理体系，以体现各层级预算的管控重点。以鲁商集团为例，集团总部承担战略中心的职能，旗下各产业集团为利润中心。在统一的预算平台上，集团总部依据战略确定年度预算指标，各产业集团依据这些指标进行层层分解，形成具体的经营计划和预算方案，将集团总部和次集团的管理目标进行有效统一，促进整个集团协同作战。在预算执行过程中，各层级按执行数据实行经营控制及财务绩效和财务控制，最终实现经营绩效考核评价。另一方面，在横向的业务结构上，多元化企业集团旗下业务覆盖面广 ，往往涉及多个业务。以鲁商集团为例，其旗下业务涉足零售、制药、房地产等超过10个行业。这些行业的业务特点各不相同，企业需针对具体业务的特点分别建立适用的预算模型，才能打通业务与财务的鸿沟，真正还原企业各项业务，使预算管理成为实现企业资源合理配置和确保战略落地的有力的管理工具。鲁商集团总部基于战略中心的定位和相应的管控要求设计了一套集团预算编制和控制方法。旗下各产业集团则基于不同的业务特点和管控要求分别设计了多套预算编制和控制方法，这些预算方法被放在统一的信息系统平台上开展工作，既能如实反映集团各条业务线的业务逻辑，又有利于集团总部对全集团预算工作的统一掌控和有效管理，推动集团内部财务会计核算及报告体系的统一。 第二，在预算体系构建中应将多元化的、个性的业务指标与共性化的财务指标相结合。
站在绩效管理的角度，尽管对于多元化集团而言，采用分层级、分业务的预算体系有利于充分体现业务特点，贴合业务逻辑，从而更好地发挥各条业务线员工的积极性，提升各产业板块的绩效。但在集团层面上，分散的指标体系在充分展现不同业务个体特点的同时，却无法将不同业务的经营成果进行横向比较，不利于集权化管理和业绩考核。因此，对于这类企业，考虑到绩效考核的公平性，在构建预算管理体系时应格外关注集权与放权的结合，将多元化的业务指标与共性化的财务指标相结合。一方面根据不同产业的业务特点构建基于业务的个性化绩效考核指标，另一方面根据集团集权管理的需要构建基于财务的共性的绩效考核指标，将两者结合起来构建一个整合的评价体系。
第三，多元化集团的预算体系构建必须基于商业智能的预算信息系统。
商业智能（BI）的本质是一套商业方面辅助决策的信息化解决方案。它利用人工智能、数据仓库、数据挖掘等技术，按企业既定的业务目标，对大量数据进行分析和挖掘，从而支持企业的智能管理与决策，提高企业核心竞争力。鲁商集团构建了一套基于商业智能的统一的预算管理信息化平台，将集团总部和各次集团的数据统一起来，通过提取、转换和加载（ETL）等专业的数据处理技术，形成高质量的数据仓库，并且在数据仓库中按不同的主题建立业务模型和财务分析模型，有力地确保了系统的高效性和输出数据的质量。商业智能技术具有强大的建模能力、专业的数据处理技术、多维度的构架体系和灵活的技术特点。数据仓库（Data Warehouse）技术的核心在于数据建模，通常按不同的主题建立业务模型和财务分析模型。数据仓库建立后必须将数据从业务系统中大量抽取到数据仓库中，作为数据仓库中数据的来源，可以从提取、转换和加载（ETL）流程中简化数据集成。在抽取的过程中必须将数据进行转换、清洗，以适应分析的需要。多维数据库使用户能从多个角度、多侧面地观察数据库中的数据，从而深入理解包含在数据中的信息。
全面预算管理的重点在于按照企业的商业模式、业务流程、产品结构、销售渠道、客户结构等业务特点进行业务预算的编制和管理。这需要一套具有强大建模能力和数据处理能力，具有多维度构架体系和灵活技术特点的预算管理信息系统才能实现。综观国外预算管理成功案例，多数应用深入、效果明显的全面预算管理信息系统也是基于商业智能的全面预算管理系统。因此，基于魯商集团预算体系的成功实施，我们认为，随着商业智能技术的发展和日臻成熟，选择一套基于商业智能的全面预算信息系统或将是企业预算体系构建中迫切需要考虑的问题。
责任编辑 秦长城