每个信息化项目,都是信息部门了解业务、深入业务,与业务部门建立更深层次合作关系,进而在公司提升地位的重要契机。从本案例看,华天公司的信息部门只是不加考虑地迎合公司领导需求,一味聚焦于技术实现细节,白白错失契机。
　　作为信息化项目的推动部门与第一责任部门,信息部门与乙方实施团队应该建立信任,充分合作。在案例项目中,乙方实施团队在偌大一个华天公司中显得如此孤独,没有一个相互信任与支持的合作伙伴。如此境遇,当然与乙方项目经理缺乏沟通技巧等因素有关,但追根溯源,信息部门缺乏担当、不懂业务、无法赢取公司领导与业务部门信任才是关键。
　　案例中的业务需求方采购部门具有通过项目优化业务的强烈愿望,但缺乏方法论(怎么做、先做什么)与实施优化的能力(业务专业能力、变革管理能力、IT技术能力)。面对此种情况,信息部门负责人应该主动沟通、协调内外资源、提供相应服务,帮助业务需求方完成业务优化与管理变革。
　　从旭日软件的角度出发,一个信息化项目的成功与否当然与工期、成本等因素有关,但最终是否符合企业战略方向,能否达到预期的应用效果才是决定因素。案例中,面对非IT出身的华天公司领导提出的要求,信息部门无法从业务战略层面对话,不求甚解,却将议题引入软件设计的技术实现层面,极易让领导对项目本身价值产生怀疑,从而为后续推广进程埋下隐患。
　　从本案例来说,信息部门当务之急应从以下几个方向着手:
　　1　与华天公司高层进行沟通,明确高层对项目的期望,争取高层支持,给予保证系统上线后推广必要的激励政策;
　　2　与采购部门沟通,充分了解采购部门现有业务存在的“痛点”和优化期望,说明现有项目范围,以及针对项目覆盖不到的业务点的后续共同改进计划;
　　3　与软件实施公司高层进行沟通,转达采购部门对于优化业务的强烈愿望,评估软件提供方的资源与能力,如果具备的话,促成甲乙双方较高层面的交流会议,形成项目变更甚至新的合作机会。
　　另外以上三项皆未完成之时,现有项目系统的推广需要重新考虑节奏与布局,以免一线领导与终端操作人员对项目与系统产生抗拒心理,留下后患。
　　最后,面对如此复杂的项目实施环境,需要具有高度沟通与协作技巧的项目负责人员,如评估有必要,信息部门可与软件公司协调,补充具有此能力的项目管理专才进入项目,以确保项目成功。