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管理效能提升组织虽然是一个虚拟组织。但是应该把这块职能常态化,比如可以制定一个《管理效能提升流程》来保障组织的可持续及工作的延续性,还可以把所有相关工作按照开展试点制作一个“运作时钟”进一步促使常态化运作。
关键词
全业务运营 电信行业 内部协同运营
全业务运营对电信运营商来说已经成为大势所趋,而新模式带来的问题是复杂而多样的,如何更快、更迅速地了解新的要求,并及时、准确地调整到位,这是摆在电信运营商面前一个无法回避的课题。但在新模式带来压力和挑战的同时,机会也是接踵而来。谁能更快地适应这个新的模式,谁就能在全业务运营时代占据先机。本文作者以移动运营商为例,简单解读—下全业务运营模式对内部协同的挑战和新要求。
为了更简单明了地说明全业务运营模式带来的变化,我们只选取了其中一个很有代表性的点:市场营销与网络建设。
在图l、图2这两个示意图中,虽然为了精简做了取舍,表达不够详细和精准,但已经基本可以帮助我们理解新旧模式的差异了。
图1给我们描绘的是以个人业务为主的旧模式,与客户打交道的基本上都是市场营销部门,网络建设部门基本上不会与客户直接联系。而且两者的关系大体上是,网络建设推动市场管理,网络建设到哪里,市场就可以做到哪里。客户对网络质量的感知也是通过市场营销部门传达到网络建设部门。
图2给我们描绘的是全业务运营新模式。无论售前、售中、售后,与客户直接打交道的不再只是市场营销部门,而是多个部门组成的团队。比如网络建设部门需要在售前阶段做现场勘探并制作技术方案,然后市场营销部门制作商务方案并整合后与客户谈判;在售中阶段,网络建设部门需要整合比如工程部门、网络维护部门、代维商等多方做好网络建设,而市场营销部门则负责与客户的沟通协调;在售后阶段,客户会直接找网络维护部门处理,而且也需要现场服务,而不像旧模式,网络维护工作无须与客户发生直接接触。
从新旧模式的简单对比,我们可以看出,全业务运营对以个人业务为主的旧模式,提出了多方面的新需求:
1 组织架构设计要更加贴近客户。
旧模式下,只有市场管理部门设置了营业厅等前端部门来完成客户服务,其他如网络管理部门直接由市公司统筹即可满足业务需求。
新模式下,因为网络管理部门也需要参与售前、售中及售后工作,凡事都要上升到市公司无疑很难满足市场变化的要求,所以,需要在区域设置网络管理部门,负责一般性网络管理工作,只有特殊事宜需要上升到市公司层面处理。
2 部门间协同能力需进一步提升。
旧模式下,各部门之间组织职责相对分明、独立。
新模式下,各部门之间组织职责有了更多的交叉点,前后台部门的概念越来越模糊,比如以往的后台的网络建设部门在全业务运营模式下,越来越多地参与到销售工作中,并直接与客户直接进行面对面地服务,所以,多个部门之间协同能力的要求越来越高。而且,随着产品线的增多,对各方面工作都提出了更高的协同要求,比如个人及政企市场资源、方案制订、运作时钟等都提出了越来越多的协同和整合要求。特别是融合了多种类型业务的产品,比如无线城市,对各部门职责及协同整合能力更是提出了非常高的要求。
新模式下'各部门之间的工作关系也发生了巨大的变化,比如不再是简单的网络建设推动市场营销,现在,网络建设工作需要更多地考虑具体业务需求,甚至有时候业务需求会直接决定网络规划工作。
3 服务模式的变更带来客户界面的重新设计。
旧模式下,只有市场营销部门与客户进行单一的沟通,而且以营业厅为主。
新模式下,越来越多的部门需要同时直接参与客户服务,比如家庭宽带市场,客户服务的场所也不再集中在营业厅,而是转为客户所在地,这不但要求多部门团队作业,而且要求多部门协同作业,尽量避免多部门多批次与客户接触。
4 需要更多的端到端流程。
旧模式,因为各部门之间组织职责相对分明、独立,所以,现有流程放散在各部门,割裂存在,大多以部门内流程为主。
新模式,因为各部门变为团队,所以需要更多的端到端流程设计。这些流程以跨部门为主,这对流程的搭建及持续优化提出了更高的要求,端到端流程的设计需要从产生客户需求开始到客户需求得到满足结束。
5 优化人才培养机制。
旧模式下,公司产品比较单一,服务模式也相对简单,人才培养机制也相对单一。
新模式下,公司产品线越来越长,服务模式也复杂多变,对人才培养的需求也越来越多变,比如家庭宽带新业务对客户经理的要求越来越高,不但要具备基本的销售能力,而且还要掌握一定的方案制订能力。
6 优化考核机制。
旧模式下,考核机制基本上是以线条内部考核为主,比如省公司网络部门对市公司网络部门进行考核,而且基本上是自上而下考核。这种考核方式,虽然强调了各部门专业能力的考核,但是以部门间协同能力下降为代价。
新模式下,考核机制要尽快弥补以上不足,不但要设置部门间协同考核指标,而且同时要设置自下而上的考核。
综合以上问题,我们可以看出这些问题分布于企业运营的各个层面,多而复杂,想一蹴而就地解决这些问题是不可能的,而且随着行业发展,新模式还在不断演变中,所以,要有规划地、渐进式地、系统地解决才行。
近几年,AMT与多家电信公司开展多次合作,在这方面也逐渐积累了一些经验,发现'广一些行之有效的方法,比如通过在企业内部搭建一套“管理效能提升体系”,就能很好地解决这些问题。
要想解决新模式带来的问题,制定并在公司内部达成共识的全局目标是非常重要的,而且这种全局目标应该要获得公司高层的认可和全力支持才行,并且要持之以恒地实施。比如盲接纳入到公司高层的工作计划中,并通过日常的高层例会,回顾和推进管理效能提升的整体工作进度。
正是因为解决这些问题的艰巨性和长久性,所以建立适当的组织是必须的,同时赋予组织足够的职责才行,另外至关重要的一点就是,公司高层必须成为此组织的一员,这样才能保证变革有足够的资源及权力支持。
管理效能提升组织虽然是一个虚拟组织,但是应该把这块职能常态化,比如可以制定一个《管理效能提升流程》来保障组织的可持续及工作的延续性,还是以把所有相关工作按照开展试点制作一个“运作时钟”进一步促使其常态化运作。
为了组织的高效运作,还需要成熟的方法论支撑。管理效能提升项目有一定的共性,所以,如何组织相关部门员工在一定资源及时间约束下'高效完成并取得预计目标,这需要针对性的方法才行。这方面,我们也设计了针对性的闭环方法论(见图4)。
另外,管理效能提升计划还需要包含人才培养计划等方面,只有通过组合拳,才能实现新模式的落地。
关键词
全业务运营 电信行业 内部协同运营
全业务运营对电信运营商来说已经成为大势所趋,而新模式带来的问题是复杂而多样的,如何更快、更迅速地了解新的要求,并及时、准确地调整到位,这是摆在电信运营商面前一个无法回避的课题。但在新模式带来压力和挑战的同时,机会也是接踵而来。谁能更快地适应这个新的模式,谁就能在全业务运营时代占据先机。本文作者以移动运营商为例,简单解读—下全业务运营模式对内部协同的挑战和新要求。
为了更简单明了地说明全业务运营模式带来的变化,我们只选取了其中一个很有代表性的点:市场营销与网络建设。
在图l、图2这两个示意图中,虽然为了精简做了取舍,表达不够详细和精准,但已经基本可以帮助我们理解新旧模式的差异了。
图1给我们描绘的是以个人业务为主的旧模式,与客户打交道的基本上都是市场营销部门,网络建设部门基本上不会与客户直接联系。而且两者的关系大体上是,网络建设推动市场管理,网络建设到哪里,市场就可以做到哪里。客户对网络质量的感知也是通过市场营销部门传达到网络建设部门。
图2给我们描绘的是全业务运营新模式。无论售前、售中、售后,与客户直接打交道的不再只是市场营销部门,而是多个部门组成的团队。比如网络建设部门需要在售前阶段做现场勘探并制作技术方案,然后市场营销部门制作商务方案并整合后与客户谈判;在售中阶段,网络建设部门需要整合比如工程部门、网络维护部门、代维商等多方做好网络建设,而市场营销部门则负责与客户的沟通协调;在售后阶段,客户会直接找网络维护部门处理,而且也需要现场服务,而不像旧模式,网络维护工作无须与客户发生直接接触。
从新旧模式的简单对比,我们可以看出,全业务运营对以个人业务为主的旧模式,提出了多方面的新需求:
1 组织架构设计要更加贴近客户。
旧模式下,只有市场管理部门设置了营业厅等前端部门来完成客户服务,其他如网络管理部门直接由市公司统筹即可满足业务需求。
新模式下,因为网络管理部门也需要参与售前、售中及售后工作,凡事都要上升到市公司无疑很难满足市场变化的要求,所以,需要在区域设置网络管理部门,负责一般性网络管理工作,只有特殊事宜需要上升到市公司层面处理。
2 部门间协同能力需进一步提升。
旧模式下,各部门之间组织职责相对分明、独立。
新模式下,各部门之间组织职责有了更多的交叉点,前后台部门的概念越来越模糊,比如以往的后台的网络建设部门在全业务运营模式下,越来越多地参与到销售工作中,并直接与客户直接进行面对面地服务,所以,多个部门之间协同能力的要求越来越高。而且,随着产品线的增多,对各方面工作都提出了更高的协同要求,比如个人及政企市场资源、方案制订、运作时钟等都提出了越来越多的协同和整合要求。特别是融合了多种类型业务的产品,比如无线城市,对各部门职责及协同整合能力更是提出了非常高的要求。
新模式下'各部门之间的工作关系也发生了巨大的变化,比如不再是简单的网络建设推动市场营销,现在,网络建设工作需要更多地考虑具体业务需求,甚至有时候业务需求会直接决定网络规划工作。
3 服务模式的变更带来客户界面的重新设计。
旧模式下,只有市场营销部门与客户进行单一的沟通,而且以营业厅为主。
新模式下,越来越多的部门需要同时直接参与客户服务,比如家庭宽带市场,客户服务的场所也不再集中在营业厅,而是转为客户所在地,这不但要求多部门团队作业,而且要求多部门协同作业,尽量避免多部门多批次与客户接触。
4 需要更多的端到端流程。
旧模式,因为各部门之间组织职责相对分明、独立,所以,现有流程放散在各部门,割裂存在,大多以部门内流程为主。
新模式,因为各部门变为团队,所以需要更多的端到端流程设计。这些流程以跨部门为主,这对流程的搭建及持续优化提出了更高的要求,端到端流程的设计需要从产生客户需求开始到客户需求得到满足结束。
5 优化人才培养机制。
旧模式下,公司产品比较单一,服务模式也相对简单,人才培养机制也相对单一。
新模式下,公司产品线越来越长,服务模式也复杂多变,对人才培养的需求也越来越多变,比如家庭宽带新业务对客户经理的要求越来越高,不但要具备基本的销售能力,而且还要掌握一定的方案制订能力。
6 优化考核机制。
旧模式下,考核机制基本上是以线条内部考核为主,比如省公司网络部门对市公司网络部门进行考核,而且基本上是自上而下考核。这种考核方式,虽然强调了各部门专业能力的考核,但是以部门间协同能力下降为代价。
新模式下,考核机制要尽快弥补以上不足,不但要设置部门间协同考核指标,而且同时要设置自下而上的考核。
综合以上问题,我们可以看出这些问题分布于企业运营的各个层面,多而复杂,想一蹴而就地解决这些问题是不可能的,而且随着行业发展,新模式还在不断演变中,所以,要有规划地、渐进式地、系统地解决才行。
近几年,AMT与多家电信公司开展多次合作,在这方面也逐渐积累了一些经验,发现'广一些行之有效的方法,比如通过在企业内部搭建一套“管理效能提升体系”,就能很好地解决这些问题。
要想解决新模式带来的问题,制定并在公司内部达成共识的全局目标是非常重要的,而且这种全局目标应该要获得公司高层的认可和全力支持才行,并且要持之以恒地实施。比如盲接纳入到公司高层的工作计划中,并通过日常的高层例会,回顾和推进管理效能提升的整体工作进度。
正是因为解决这些问题的艰巨性和长久性,所以建立适当的组织是必须的,同时赋予组织足够的职责才行,另外至关重要的一点就是,公司高层必须成为此组织的一员,这样才能保证变革有足够的资源及权力支持。
管理效能提升组织虽然是一个虚拟组织,但是应该把这块职能常态化,比如可以制定一个《管理效能提升流程》来保障组织的可持续及工作的延续性,还是以把所有相关工作按照开展试点制作一个“运作时钟”进一步促使其常态化运作。
为了组织的高效运作,还需要成熟的方法论支撑。管理效能提升项目有一定的共性,所以,如何组织相关部门员工在一定资源及时间约束下'高效完成并取得预计目标,这需要针对性的方法才行。这方面,我们也设计了针对性的闭环方法论(见图4)。
另外,管理效能提升计划还需要包含人才培养计划等方面,只有通过组合拳,才能实现新模式的落地。