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20世纪90年代，美国经济学界提出了经济增加值(Economic Value Added)的概念，简称EVA。EVA作为一种新的企业价值管理理念和工具，近几年在国内逐渐被重视起来。2011年，国资委对中央企业的业绩考核也将EVA经济增加值作为主要指标。可以说EVA体系对企业财务管理发挥了创新性的作用。
一、EVA评价体系的原理
在现代经济条件下，企业的资本金来源有两种方式：其一是外借，即债务资本；其二是自有，即权益资本。企业在筹资过程中，不论是外借的还是自有的资金，都要进行资金成本分析，以确定合理的资金来源结构，从而达到以最低的资金成本来实现企业经营所需的资本。然而，所需资本一经形成，而现行会计制度对权益资本和债务资本的处理就不同。债务资本的成本是将其作为当期的费用直接计入当期的损益，对权益资本成本则作为收益分配处理。权益资本成本的隐含部分，即占用权益资本的机会成本就未加以揭示，从而使经营者有可能认为权益资本是一种“免费资本”。对外公开财务报告的净收益实际上包含两个部分，即权益资本成本和真实利润。如果某企业会计报告的净收益为零，按照现行财务会计的特点，报告阅读者就会认为所有的资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿。因此，不确认和计量权益资本成本实质上虚增了利润，就有可能误导投资者作出错误的决策。事实上，任何一项资本都是具有机会成本的。权益资本作为企业的一项重要的资本要素，同样也具有成本。企业无论是以现金形式还是以实物形式向股东发放股利，其本质与向债权人支付利息并没有区别，都是企业实实在在的负担和支出。只是由于现行财务会计长期形成的以历史成本原则、权责发生制原则和复式记账程序为基础的三位一体的会计模式，使得权益资本成本并未得到明确确认。传统的会计赢利实际上总是高估了利润，从而粉饰了企业的赢利假象。由此，诞生了有别于传统会计利润评价体系的经济增加值EVA评价体系，它考虑了带来企业利润的所有资金成本。
二、EVA评价体系的基本计算模型公式
EVA的计算可以从经营利润开始，EVA的创造者斯特恩·斯图尔特(Stern Steward)认为，要想使EVA成为一种能“使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式”，首先要对经营利润进行一系列的调整，以消除过去的会计误差对决策的影响(如防止资产账面价值不实)、防止盈余管理(如不提坏账准备)、调整稳健会计的影响(如研发费用资本化、先进先出法)等，而后得到税后经营净利润(NOPAT)，然后再按照以下公式进行计算：EVA=税后净营业利润－加权平均资本成本=税后净营业利润－计算的EVA资本×资本成本率，其中：计算的EVA资本=债务资本＋股本资本－在建工程－现金和银行存款； 债务资本=短期借款＋一年内到期长期借款＋长期负债合计； 股本资本=股东权益合计＋少数股东权益＋坏账准备＋存货跌价准备＋累计税后营业外支出－累计税后营业外收入－累计税后补贴收入；加权平均资本成本率=股本资本成本率×(股本资本/总市值)＋债务资本成本率×(债务资本/总市值)×(1－所得税率)；股本资本成本率=无风险收益率＋β×市场风险溢价；债务资本成本率按3—5年期银行贷款基准利率。
三、 EVA体系在企业财务管理中所起的创新性作用
EVA在20世纪90年代的欧美是一种全新的财务管理手段，其在企业管理中的价值不容质疑。据《财富》杂志1999年对67家上市公司的调查结果显示：与竞争对手相比，在5年时间里，引入EVA管理的公司其资本市场率高出50.7%，同时比竞争对手多创造500.7亿美元的市场价值。其创新性作用主要表现在几个方面：
1.在企业业绩评价方面，EVA刷新了赢利理念，使管理决策与股东财富一致。
EVA是对真正经济利润的评价。以EVA作为企业价值管理与评价工具时，当净营业利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值才是企业的赢利或亏损。换句话说，EVA是股东衡量利润的方法。假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营业利润超出10%的资本金的时候，才是赚钱的，在此之前都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而作出的努力。
2.在投资决策上，EVA评价放弃了传统的每股收益评价指标，一定程度上消除了企业管理者操控会计利润，欺骗投资者的行为。
在采用传统的每股净收益作为企业评价指标的情况下，只要增加收益、每股收益或是股权回报率，就能吸引华尔街投资者。如果新投入的资本回报大于税后债务成本，每股收益即增加，其实投资者并未获得足够的回报，而且企业管理者还可能以有悖职业道德的杜撰虚假利润来欺骗投资者。用EVA评价体系计算出的是 “经济利润”，消除了管理者为提高每股收益指标而操纵会计利润的动机。
3.EVA在资本预算决策方面的应用，放弃了传统的折现现金流方法，把前期的企业资本预算决策项目价值评估和期间的资本预算流程与后期的企业业绩衡量相结合。
在进行资本预算决策时，常常用净现值法来评价项目的可行性，考虑的是整个项目寿命期内现金流量的分布，即在项目寿命期内的未来现金流量总报酬的总现值减去初始投资，如果计算结果是项目的净现值大于零，则项目可行。但由于企业业绩衡量往往以自然年份为期限，现金流量折现法无法对企业业绩进行衡量。放弃传统的折现现金流方法取而代之折现EVA后只要折现EVA大于零，则项目可行。因此，EVA可以作为资本预算决策时项目价值评估和企业业绩衡量的双重手段。
4.EVA提供了企业内部不同部门间、不同人员间、企业外部不同利益集团间的共同语言。
在评价个体产品或生产线时，有的企业常常以毛利率为标准，而有的企业以资金流量为标准；在评价企业内部各部门业绩时，有的以资产回报率为标准，有的则根据超出或不足预算规定的利润水平来评价其好坏。众多指标及评价方法会导致营运战略、策划决策缺乏凝聚力。而EVA评估指标解决了这些问题，仅使用一种财务衡量指标，把所有决策过程归结为一个问题，即我们怎样提高EVA标准，以提供股东投资的增加值。EVA为各部门员工提供了相互交流的渠道，使所有管理决策得以被制定、监督、交流，并得到补偿。
5.EVA体系能够成为衡量企业成功与否的真正标准。
一方面，管理层为了实现企业价值最大化的理财目标，把工作集中在实现EVA的最大化上。EVA提升可以有三种情况：在没有占用更多资本的情况下营业利润得以增加；资本被投入到可以赚取高于全部资本成本的利润项目中；将资本从那些不能提供足够回报的业务活动中剥离或清理出来。如果管理层把资金浪费在利润低于资本成本的项目上，或者错过利润可能高于资本成本的项目，EVA就会减少。另一方面，EVA是唯一与标准资本预算规则完全一致的业绩衡量方法，接受所有净现值为正的投资，拒绝所有净现值为负的投资。将这个概念提高到更高的层次，预期整个公司未来创造的EVA折现相加得到的正好是企业所有过去已有的和计划投资的项目的净现值。它们的和也就是企业市场价值超出其所使用的资本的溢价。简而言之，EVA是企业市场价值产生溢价的驱动力。
6.EVA体系让管理者成为所有者。
由于传统的做法是将预算当成测定奖金的目标，因此，管理层和股东之间就不会存在富有成效的合作，取而代之的则是没完没了的讨价还价。管理者的努力未能得到激励，则会扼杀他们经营业务的潜能，为达到管理者自身目的，他们可能设法操纵企业的利润数字和预期，不会全力追求企业价值最大化。而以EVA为激励体系则是把管理者从制定预算的枷锁中解放出来，预算不再决定他们的奖金；反之，应该由奖金或者说股东的需求来驱动预算，其目标是把一个需要不断在财务目标上讨价还价的体系转换成一个能够一次性制定奖金参数的体系，给管理者一套奖金体系，使他们能够分享其经营中产生的EVA和EVA增加值。把EVA中的一部分分出来作为奖金发给管理者，这样可以激励他们创造更多的价值，使他们像企业所有者一样去思考并行动。此外，放大管理者的风险——回报关系的杠杆收购更能激励管理者像所有者一样行动，使他们像所有者那样享受胜利的喜悦和感受失败的痛苦。
(福州双赢会计服务有限公司)
一、EVA评价体系的原理
在现代经济条件下，企业的资本金来源有两种方式：其一是外借，即债务资本；其二是自有，即权益资本。企业在筹资过程中，不论是外借的还是自有的资金，都要进行资金成本分析，以确定合理的资金来源结构，从而达到以最低的资金成本来实现企业经营所需的资本。然而，所需资本一经形成，而现行会计制度对权益资本和债务资本的处理就不同。债务资本的成本是将其作为当期的费用直接计入当期的损益，对权益资本成本则作为收益分配处理。权益资本成本的隐含部分，即占用权益资本的机会成本就未加以揭示，从而使经营者有可能认为权益资本是一种“免费资本”。对外公开财务报告的净收益实际上包含两个部分，即权益资本成本和真实利润。如果某企业会计报告的净收益为零，按照现行财务会计的特点，报告阅读者就会认为所有的资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿。因此，不确认和计量权益资本成本实质上虚增了利润，就有可能误导投资者作出错误的决策。事实上，任何一项资本都是具有机会成本的。权益资本作为企业的一项重要的资本要素，同样也具有成本。企业无论是以现金形式还是以实物形式向股东发放股利，其本质与向债权人支付利息并没有区别，都是企业实实在在的负担和支出。只是由于现行财务会计长期形成的以历史成本原则、权责发生制原则和复式记账程序为基础的三位一体的会计模式，使得权益资本成本并未得到明确确认。传统的会计赢利实际上总是高估了利润，从而粉饰了企业的赢利假象。由此，诞生了有别于传统会计利润评价体系的经济增加值EVA评价体系，它考虑了带来企业利润的所有资金成本。
二、EVA评价体系的基本计算模型公式
EVA的计算可以从经营利润开始，EVA的创造者斯特恩·斯图尔特(Stern Steward)认为，要想使EVA成为一种能“使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式”，首先要对经营利润进行一系列的调整，以消除过去的会计误差对决策的影响(如防止资产账面价值不实)、防止盈余管理(如不提坏账准备)、调整稳健会计的影响(如研发费用资本化、先进先出法)等，而后得到税后经营净利润(NOPAT)，然后再按照以下公式进行计算：EVA=税后净营业利润－加权平均资本成本=税后净营业利润－计算的EVA资本×资本成本率，其中：计算的EVA资本=债务资本＋股本资本－在建工程－现金和银行存款； 债务资本=短期借款＋一年内到期长期借款＋长期负债合计； 股本资本=股东权益合计＋少数股东权益＋坏账准备＋存货跌价准备＋累计税后营业外支出－累计税后营业外收入－累计税后补贴收入；加权平均资本成本率=股本资本成本率×(股本资本/总市值)＋债务资本成本率×(债务资本/总市值)×(1－所得税率)；股本资本成本率=无风险收益率＋β×市场风险溢价；债务资本成本率按3—5年期银行贷款基准利率。
三、 EVA体系在企业财务管理中所起的创新性作用
EVA在20世纪90年代的欧美是一种全新的财务管理手段，其在企业管理中的价值不容质疑。据《财富》杂志1999年对67家上市公司的调查结果显示：与竞争对手相比，在5年时间里，引入EVA管理的公司其资本市场率高出50.7%，同时比竞争对手多创造500.7亿美元的市场价值。其创新性作用主要表现在几个方面：
1.在企业业绩评价方面，EVA刷新了赢利理念，使管理决策与股东财富一致。
EVA是对真正经济利润的评价。以EVA作为企业价值管理与评价工具时，当净营业利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值才是企业的赢利或亏损。换句话说，EVA是股东衡量利润的方法。假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营业利润超出10%的资本金的时候，才是赚钱的，在此之前都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而作出的努力。
2.在投资决策上，EVA评价放弃了传统的每股收益评价指标，一定程度上消除了企业管理者操控会计利润，欺骗投资者的行为。
在采用传统的每股净收益作为企业评价指标的情况下，只要增加收益、每股收益或是股权回报率，就能吸引华尔街投资者。如果新投入的资本回报大于税后债务成本，每股收益即增加，其实投资者并未获得足够的回报，而且企业管理者还可能以有悖职业道德的杜撰虚假利润来欺骗投资者。用EVA评价体系计算出的是 “经济利润”，消除了管理者为提高每股收益指标而操纵会计利润的动机。
3.EVA在资本预算决策方面的应用，放弃了传统的折现现金流方法，把前期的企业资本预算决策项目价值评估和期间的资本预算流程与后期的企业业绩衡量相结合。
在进行资本预算决策时，常常用净现值法来评价项目的可行性，考虑的是整个项目寿命期内现金流量的分布，即在项目寿命期内的未来现金流量总报酬的总现值减去初始投资，如果计算结果是项目的净现值大于零，则项目可行。但由于企业业绩衡量往往以自然年份为期限，现金流量折现法无法对企业业绩进行衡量。放弃传统的折现现金流方法取而代之折现EVA后只要折现EVA大于零，则项目可行。因此，EVA可以作为资本预算决策时项目价值评估和企业业绩衡量的双重手段。
4.EVA提供了企业内部不同部门间、不同人员间、企业外部不同利益集团间的共同语言。
在评价个体产品或生产线时，有的企业常常以毛利率为标准，而有的企业以资金流量为标准；在评价企业内部各部门业绩时，有的以资产回报率为标准，有的则根据超出或不足预算规定的利润水平来评价其好坏。众多指标及评价方法会导致营运战略、策划决策缺乏凝聚力。而EVA评估指标解决了这些问题，仅使用一种财务衡量指标，把所有决策过程归结为一个问题，即我们怎样提高EVA标准，以提供股东投资的增加值。EVA为各部门员工提供了相互交流的渠道，使所有管理决策得以被制定、监督、交流，并得到补偿。
5.EVA体系能够成为衡量企业成功与否的真正标准。
一方面，管理层为了实现企业价值最大化的理财目标，把工作集中在实现EVA的最大化上。EVA提升可以有三种情况：在没有占用更多资本的情况下营业利润得以增加；资本被投入到可以赚取高于全部资本成本的利润项目中；将资本从那些不能提供足够回报的业务活动中剥离或清理出来。如果管理层把资金浪费在利润低于资本成本的项目上，或者错过利润可能高于资本成本的项目，EVA就会减少。另一方面，EVA是唯一与标准资本预算规则完全一致的业绩衡量方法，接受所有净现值为正的投资，拒绝所有净现值为负的投资。将这个概念提高到更高的层次，预期整个公司未来创造的EVA折现相加得到的正好是企业所有过去已有的和计划投资的项目的净现值。它们的和也就是企业市场价值超出其所使用的资本的溢价。简而言之，EVA是企业市场价值产生溢价的驱动力。
6.EVA体系让管理者成为所有者。
由于传统的做法是将预算当成测定奖金的目标，因此，管理层和股东之间就不会存在富有成效的合作，取而代之的则是没完没了的讨价还价。管理者的努力未能得到激励，则会扼杀他们经营业务的潜能，为达到管理者自身目的，他们可能设法操纵企业的利润数字和预期，不会全力追求企业价值最大化。而以EVA为激励体系则是把管理者从制定预算的枷锁中解放出来，预算不再决定他们的奖金；反之，应该由奖金或者说股东的需求来驱动预算，其目标是把一个需要不断在财务目标上讨价还价的体系转换成一个能够一次性制定奖金参数的体系，给管理者一套奖金体系，使他们能够分享其经营中产生的EVA和EVA增加值。把EVA中的一部分分出来作为奖金发给管理者，这样可以激励他们创造更多的价值，使他们像企业所有者一样去思考并行动。此外，放大管理者的风险——回报关系的杠杆收购更能激励管理者像所有者一样行动，使他们像所有者那样享受胜利的喜悦和感受失败的痛苦。
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