成功的并购是买技术、买管理、买文化
　　
　　“太宇的并购基本可以说是成功的。”金融危机后,沈阳太宇机电有限公司连续收购了上海、吉林两家企业,公司首席执行官王军在接受《经理人》的采访时说,他认为花1亿元收购产生10个亿的增值效应才是成功的并购。
　　
　　买资源是短期行为
　　
　　不只是中小企业,在王军看来,许多国企和大型企业的并购,成功率都非常低,联想并购IBM 的PC、TCL并购汤姆逊……“凡是并购后A+B小于原先的A和B简单相加的,都可以划归到失败的行列。”
　　无论是管理、商业模式还是实力,中国企业不一定输给国外同行,为什么并购却一再陷入失败的怪圈?王军在进行并购前,对诸多并购案例分析研究,他得出一个结论:国外成功并购的企业都是一些老牌的富有经验的企业。而国内一些看似很好很强大的企业,其实并购战略并不清晰,他们的并购多数是买资源,而不是买技术、买管理。买资源是短期行为。
　　“此外,另一个因素是文化差异,这反映在并购上,尽管从数据看国外的并购有30%的成功率,但是中国企业的并购,我相信90%都会失败,剩下的10%勉强度日。”
　　太宇机电发展迅猛,基于战略考虑,需要拉升产业链,目前太宇正在与美国、加拿大、德国的企业接触,伺机收购,王军非常认同舒尔茨的说法,“并购可以买对方的技术,到中国赚钱,然后再把技术和产品打到国外去,发展区域化的市场。”
　　
　　当心文化不“兼容”
　　
　　成功的并购都有一个共同点:文化相容。而失败并购所有的冲突都来自于文化。这是王军在并购中的切身体会。
　　2008年8月,太宇收购了上海桑德克斯板式换热器有限公司,双方高管背景相同,都来自外企,价值观相同,整合很顺畅,增值速度非常快。2009年上半年,太宇收购了吉林省四平北方压力容器有限公司,一家20多年的老民企,王军没想到,整合的难度如此之大,“刚签合同的时候,我就发现这是噩梦的开始。”虽然都是东北的民营企业,文化差异非常大,“员工说的话互相听不懂。”
　　为此,太宇派出了最得力的人担任四平北方的总经理和整合小组的组长。整合的过程,首先是稳定,然后迅速形成新的组织架构,第三步,双方的战略统一起来,最后开始统一文化。王军说:“所谓文化就是洗脑:你在我的企业要变成什么样的人?如果能干的员工不认同企业文化,那只好请他走人。”太宇预留了1～2年的时间给文化整合。王军告诉《经理人》,“我相信,成功的文化整合对于企业的经营有非常大的协同效应。”
　　
　　团队是并购的关键
　　
　　“我们在并购中非常注重形成真正强有力的团队。反过来,我们也看过其他并购,基本上在桌子底下伸伸手指定个价格就完了,可能并购的团队根本就不知道并购的是什么东西。”王军相信,好的团队,能保证并购战略的执行。
　　太宇的并购团队中,其他的成员均与王军类似:知名外企的销售总监或者技术总监出身,名校毕业,高学历,“我非常庆幸拥有目前的团队。”王军透露,不仅有一个好的团队,太宇和全球著名投资银行William Blair & Company和蒙特利尔银行均有合作,“他们能帮助我们从财务的角度进行分析,另外盛高咨询给我们提供整合服务。”