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谁都喜欢报喜不报忧，可如果有一天你偏偏就是那个倒霉蛋，明知上司、同事难以接受，却不得不传递坏消息。有技巧地传达坏消息，让它听起来不那么可怕，最重要的是，最终解决所有问题，是每个职场人的必修课。《品位》请职场专家为你救场，教你因人而异、视情境而定地道出坏消息。
方法1：直截了当法
Judy是一家公关公司的活动执行，今天她负责的首个新品发布会原定10点开始，但9点多还未见主持人，而嘉宾已陆续就坐。发布会开始前半小时，终于联系上主持人，他因妻子生产而不能赶来。这个时间点，找谁来接替?Judy～子里一片混沌，不知是否该将这个坏消息第一时间告诉老板。
正当Judy犹豫时，老板助理一阵抢白说：“现在不是检讨、抱怨的时候，你还不赶快报告老板、向她求助?!她的人脉一定比你广、主意比你多，死扛只会越弄越糟!”
关键词：突发事件，有转机的可能，请求帮助
对于突发事件，如果你无法控制事态进一步发展或扭转局面，那么第一时间向上司汇报并清求支援吧。不要认为请求帮助是一件丢脸的事情，紧急、重大事件且不是因为你的原因而造成的过错，获取公司帮助乃最好的解决办法。
向上司报告这类坏消息时，你需要掌握的技巧是：清晰陈述事实与细节，报告突发事件给工作带来的困扰，提出至少两套解决方案，征向上司的意见并探讨、确定最佳策略。旦达成对策，你必须即刻去实施，并及时汇报事态进展。
方法之2：降低预期法
Eileen是新上任的人事总监，刚上任不久公司就遇上欧债危机，集团关闭了多家工厂，裁员千人。每年明是上海工厂员工最期盼的加薪日，老总找来Eileen商量应对事宜。在她的建议下，老总在管理层大会上传达了总部关闭工厂大幅裁员的消息，并说：“我会力争我们工厂正常开工及饱和的生产量，争取少裁或不裁人。”会后，每个经理对员工业绩作了“排摸”，想着万一局势不好，先裁掉那些不听话、不做事的人；而员工之间也流言四起，唯恐被裁。
最后，公司拿出了“史上最可怜”加薪方案，但员工的反应并没那么糟糕，因为大多数人悬着的心终于落地了。
关键词：降低预期，打压对方期望，提出“雨转多云”方案
无论是好消息还是坏消息，与听者的主观感受有关，当人突然得知坏信息时，必然会因心理落差导致负面情绪，从而使问题变得更不容易解决。在说坏消息前，如能先突破听者的心理承受底线，再给出你真正想告知的坏消息时，对方自然会觉得“没那么坏，相对另一个糟糕的结果，这没什么!”
用这种方法传达坏消息，前提是你必须了解对方的心理承受范围，随后在沟通时不断地试探、降低其预期，最终摸清他的心理底线。
方法3：事后报备法
Jing是一家印刷公司的生产主管，她手下一员工熬夜看欧洲杯足球赛，开工时将客户印刷的刊物量少看了一个零，而这个客户偏偏是公司最重量级的一位，老板见了也要低头三分。
好在Jing是个有心人，当她发现纰漏后，立即与客户商量调整交货期，连夜带人赶工印刷，虽然晚了3天交货，但至少没让客户太过光火。事后没几天，她借端午节回馈客户的理由，向老板汇报了这件事，并希望给客户送上一些礼品以示谢意。老板见没捅出大娄子，而且Jing处理得恰如其分，便轻描淡写地批评了几句，顺手签下了那张礼品单。
关键词：补救得当，不隐瞒过错，举一反三
老板不是气手下员工出错，而是不能接受员工做错事后欺上瞒下，因此，出错后要及时向老板报告问题所在。但是，也别指望老板成为你的“救火大队长”：做错事，别还指望老板、同事全权帮你善后。除及时报告外，你还得竭尽全力去弥补自己或手下的过错，确保公司、客户的损失减少到最小。
报备法的关键是：要学会举一反三。在向老板传达坏消息的同时，别忘了让老板看到希望：你已作出深刻检讨和反思，将确保此类问题不再发生。
方法4：1+1好坏搭售法
Eric是位非常善于打理客户关系的采购部主任，他手上的供应商大多已与公司合作了四五年。然而，公司新来了位营运总监，他对数字、项目回报率的重视远超过客户关系与感情，他要求Eric从财务角度出发评估每一个供应商。
有位与公司一同成长的老客户，在公司刚开业、儿乎没有供应商愿意自己出资时，便率先为Eric开模具、做样品。作为回报，Eric给了这个客户最好的付款方式。然而，按照新上司的标准，这位客户被列上了黑名单，公司将终止与其的多年合作。Eric没有简单粗暴、就事论事地将终止合约的信息告诉对方，而是在自己的圈子内大力推荐了这个客户，并为客户介绍了几单生意，随后才将公司决定告诉了对方。
关键词：尊重对方，给予肯定，理性感性均兼顾
Eric的做法相当具有人情味，他没有简单、直接、以我为中心地将坏消息告诉客户，而是花费心思、用实际行动肯定了对方对自己与公司的帮助，很好地平衡了公司利益与个人情感之间的关系。
商业是理性的，没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益。当合作双方彼此不再适合时，不回避、不应付，以理性的沟通方式与对方“摊牌”，同时以感恩的心态回报对方，帮助对方面对和适应这种突变，乃是共赢的做法。
方法1：直截了当法
Judy是一家公关公司的活动执行，今天她负责的首个新品发布会原定10点开始，但9点多还未见主持人，而嘉宾已陆续就坐。发布会开始前半小时，终于联系上主持人，他因妻子生产而不能赶来。这个时间点，找谁来接替?Judy～子里一片混沌，不知是否该将这个坏消息第一时间告诉老板。
正当Judy犹豫时，老板助理一阵抢白说：“现在不是检讨、抱怨的时候，你还不赶快报告老板、向她求助?!她的人脉一定比你广、主意比你多，死扛只会越弄越糟!”
关键词：突发事件，有转机的可能，请求帮助
对于突发事件，如果你无法控制事态进一步发展或扭转局面，那么第一时间向上司汇报并清求支援吧。不要认为请求帮助是一件丢脸的事情，紧急、重大事件且不是因为你的原因而造成的过错，获取公司帮助乃最好的解决办法。
向上司报告这类坏消息时，你需要掌握的技巧是：清晰陈述事实与细节，报告突发事件给工作带来的困扰，提出至少两套解决方案，征向上司的意见并探讨、确定最佳策略。旦达成对策，你必须即刻去实施，并及时汇报事态进展。
方法之2：降低预期法
Eileen是新上任的人事总监，刚上任不久公司就遇上欧债危机，集团关闭了多家工厂，裁员千人。每年明是上海工厂员工最期盼的加薪日，老总找来Eileen商量应对事宜。在她的建议下，老总在管理层大会上传达了总部关闭工厂大幅裁员的消息，并说：“我会力争我们工厂正常开工及饱和的生产量，争取少裁或不裁人。”会后，每个经理对员工业绩作了“排摸”，想着万一局势不好，先裁掉那些不听话、不做事的人；而员工之间也流言四起，唯恐被裁。
最后，公司拿出了“史上最可怜”加薪方案，但员工的反应并没那么糟糕，因为大多数人悬着的心终于落地了。
关键词：降低预期，打压对方期望，提出“雨转多云”方案
无论是好消息还是坏消息，与听者的主观感受有关，当人突然得知坏信息时，必然会因心理落差导致负面情绪，从而使问题变得更不容易解决。在说坏消息前，如能先突破听者的心理承受底线，再给出你真正想告知的坏消息时，对方自然会觉得“没那么坏，相对另一个糟糕的结果，这没什么!”
用这种方法传达坏消息，前提是你必须了解对方的心理承受范围，随后在沟通时不断地试探、降低其预期，最终摸清他的心理底线。
方法3：事后报备法
Jing是一家印刷公司的生产主管，她手下一员工熬夜看欧洲杯足球赛，开工时将客户印刷的刊物量少看了一个零，而这个客户偏偏是公司最重量级的一位，老板见了也要低头三分。
好在Jing是个有心人，当她发现纰漏后，立即与客户商量调整交货期，连夜带人赶工印刷，虽然晚了3天交货，但至少没让客户太过光火。事后没几天，她借端午节回馈客户的理由，向老板汇报了这件事，并希望给客户送上一些礼品以示谢意。老板见没捅出大娄子，而且Jing处理得恰如其分，便轻描淡写地批评了几句，顺手签下了那张礼品单。
关键词：补救得当，不隐瞒过错，举一反三
老板不是气手下员工出错，而是不能接受员工做错事后欺上瞒下，因此，出错后要及时向老板报告问题所在。但是，也别指望老板成为你的“救火大队长”：做错事，别还指望老板、同事全权帮你善后。除及时报告外，你还得竭尽全力去弥补自己或手下的过错，确保公司、客户的损失减少到最小。
报备法的关键是：要学会举一反三。在向老板传达坏消息的同时，别忘了让老板看到希望：你已作出深刻检讨和反思，将确保此类问题不再发生。
方法4：1+1好坏搭售法
Eric是位非常善于打理客户关系的采购部主任，他手上的供应商大多已与公司合作了四五年。然而，公司新来了位营运总监，他对数字、项目回报率的重视远超过客户关系与感情，他要求Eric从财务角度出发评估每一个供应商。
有位与公司一同成长的老客户，在公司刚开业、儿乎没有供应商愿意自己出资时，便率先为Eric开模具、做样品。作为回报，Eric给了这个客户最好的付款方式。然而，按照新上司的标准，这位客户被列上了黑名单，公司将终止与其的多年合作。Eric没有简单粗暴、就事论事地将终止合约的信息告诉对方，而是在自己的圈子内大力推荐了这个客户，并为客户介绍了几单生意，随后才将公司决定告诉了对方。
关键词：尊重对方，给予肯定，理性感性均兼顾
Eric的做法相当具有人情味，他没有简单、直接、以我为中心地将坏消息告诉客户，而是花费心思、用实际行动肯定了对方对自己与公司的帮助，很好地平衡了公司利益与个人情感之间的关系。
商业是理性的，没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益。当合作双方彼此不再适合时，不回避、不应付，以理性的沟通方式与对方“摊牌”，同时以感恩的心态回报对方，帮助对方面对和适应这种突变，乃是共赢的做法。